混沌与秩序1+2：变革时代企业领先之道+变革时代管理新思维共2册 企业管理学书籍 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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彭剑锋，尚艳玲 著

图书标签:

• 企业管理
• 变革管理
• 组织发展
• 战略管理
• 领导力
• 商业思维
• 创新
• 管理学
• 混沌理论
• 秩序建设

店铺： 奥华元图书

出版社： 中华工商联合出版社

ISBN：9787515821054

商品编码：23922186248

品牌：奥华元（aohuayuan）

包装：精装

混沌与秩序---变革时代企业之道（1） 9787515821054   99.00   博瑞森
混沌与秩序---变革时代管理新思维（2） 9787515821078  99.00   博瑞森

著者说——

中国经济持续发展的内在动力仍然非常旺盛，发展空间仍然非常宽广；经济和政治体制深化改革还在带来改革红利；中国企业对环境的成长适应力与成长创新力仍然令人期待。——彭剑锋

我们提出“向生而生”，是认为企业家和企业应该用一种更积极的态度来对待未来，要为活着而活着、主动求活，抱着生的信念和愿望主动进行自我变革和蜕变，这样一定能够跨越时代与成长中的陷阱，活得更长、更健康、更有价值和尊严。——彭剑锋

中国产品不能永远被贴上价低质劣的标签，必须提升附加价值，而关键在于找到附加值背后的技术、审美以及文化、历史的支撑和来源。按照产品的理念，从多个维度提升、丰富产品的价值含量，并在动态上形成产品价值的连续“边际（增量）”，从而实现产品价值的递进。——施炜

那么，企业家的成长之道在哪儿呢？企业家成长之道首先在于企业的成长之道。企业的可持续成长靠什么？我的观点是：三年发展靠运气，十年发展靠亲情，三十年发展靠文化，百年发展靠制度。一个人要成为优秀企业家，需要把企业，才能证明自身。

——杨杜

中西管理在文化上的冲突主要表现在管理方式上的冲突,即法治为主和德治为主两种管理方式的冲突，高调的价值观与低调的价值观的冲突。所谓的中西方管理的融合，核心点就在于法治与德治比重的把握，高调价值观与低调价值观调门的把握。——王祥伍

如何解决利益纷争和管理这两个难题？要回答这两个问题，关键在于如何让员工信任管理，让员工信任管理的决策是正当的，这就是管理要有合法性。所谓合法性，就是管理要符合人们对管理的期待，符合人们内心认定的正义。——苗兆光

《混沌与秩序2：变革时代管理新思维（华夏基石十年研究精选）》汇集华夏基石专家团队10年来研究成果，集中选择了其中的精华文章编篡成册。
　　本册内容主要是对处于时代变革下的企业管理新机制、人力资源管理新思维、组织与人的新型关系，结合企业案例提出了新的认识论和优化建议。
　　·华为、温氏：“寒冬”中如何回归成功
　　·2017，中国企业战略转型新路径
　　·突破成长困境：领导、机制和管理的平衡
　　·互联网时代，营销的“变与不变”
　　·重构战略、组织与人的新思维
　　·时代呼唤平台化组织
　　·互联网时代的组织与人力资源趋势
　　·不确定的外部环境，不变的组织伦理
　　·激活组织，坚持做好三件事
　　·迎接人力资本价值管理时代
　　·人是主角：组织将围绕人来创造价值
　　·企业关键人才生命周期管理
　　·用企业家智慧“海纳”经理人
　　·权利是每取来的，而不是老板赋予的
　　·海尔实践：从组织激励到自我激励
　　·这个时代需要什么样的企业价值观
　　·企业文化建设的新特征和新方向
　　·转型期企业文化建设的三个核心命题
　　·企业文化的使命永远不会变
　　·以文化建设构建HR体系
　　·如何创新人力资源管理机制
　　·不确定下的策略管理与计划预算
　　·构建新竞争力：生态战略圈

华夏基石

华夏基石管理咨询集团由我国管理咨询业开拓者、著名管理咨询专家、《华为基本法》起草人之一的彭剑锋教授领衔创办，旗下汇聚了500多位既具有扎实理论功底又具有实践操作经验的资深咨询顾问，是中国目前专业、规模大的专业咨询机构之一，是中国企业联合会管理咨询委员会副主任单位。

华夏基石始终致力于整合、传播国内外先进管理理念与优实践成果，并推进其在中国管理实践中的运用。与此同时，不断总结、研究中国管理实践，提出了一系列对于中国企业具有实际意义、原创性的管理方法与工具，并在对国内外先进管理智力成果进行研究的基础上创新，开发具有独立知识产权的专业化产品和服务，将“为客户创造价值，与客户共同成长”的理念落于实处，管理产品与咨询服务成果得到业内高度认可。


导读
总序

*篇 转型与突破
一、华为、温氏：“寒冬”中如何回归成功
二、2017，中国企业战略转型新路径
三、突破成长困境：领导、机制和管理的平衡
四、互联网时代，营销的“变与不变”

第二篇 变革中的企业组织
一、重构战略、组织与人的新思维
二、时代呼唤平台化组织
三、互联网时代的组织与人力资源趋势
四、不确定的外部环境，不变的组织伦理
五、激活组织，坚持做好三件事

第三篇 组织中的人
一、迎接人力资本价值管理时代
二、人是主角：组织将围绕人来创造价值
三、企业关键人才生命周期管理
四、用企业家智慧“海纳”经理人
五、权力是争取来的，而不是老板赋予的
六、海尔实践：从组织激励到自我激励

第四篇 互联网时代如何重塑文化价值观
一、这个时代需要什么样的企业价值观
二、*好的文化是响应人性
三、企业文化建设的新特征和新方向
四、转型期企业文化建设的三个核心命题
五、企业文化的使命永远不会变

第五篇 构建企业新竞争力：软实力
一、以文化建设构建HR体系
二、如何创新人力资源管理机制
三、不确定下的策略管理与计划预算
四、构建新竞争力：生态战略圈

讨论一 演进中的组织与人：在不变中应变
一、圆桌论坛
二、主题发言
理清组织变革的基本逻辑
组织变或不变的九个关键问题
以变应变，组织的十个可能动向
……

讨论二 自组织式管理：不确定时代的管理新趋势
讨论三 走出绩效管理迷途
讨论四 参与和分享时代的新合伙制
讨论五 国企人力资源管理


《混沌与秩序2：变革时代管理新思维（华夏基石十年研究精选）》：
　　企业从小到大的过程中，有哪些要素是某一阶段特定的，哪些要素是始终不变的？每一个要素的运行规律是什么？成长是建立在哪些要素的基础之上的？对于这些问题，笔者思考了很久，并就其中的一部分，与大家做一个简单的交流。
　　（一）成长困境：领导缺位，机制不灵，管理失效
　　笔者*近观察到两个现象，*个现象是管理失效。其实管理很简单，不管是结构还是控制，其实都可以简化为PDCA管理循环。但是中国的企业做了这么多年管理，只有华为这种少量的企业管理是有效的，多数企业的管理是失效的。
　　与此同时，我们发现代表新经济的互联网企业却很少谈管理，甚至厌倦管理。比如说小米，笔者曾去了两次小米，也跟360打交道，周鸿祎就厌倦管理，他讨论到管理就烦。但人家的业绩很好。我们遇到的挑战是，我们如何来解释这种现象？
　　经过观察，笔者发现很多互联网企业确实没管理，比如说组织就是“一团儿”，没有明晰的结构，内部的计划控制很粗糙。有家互联网企业的负责人说：“我们没有PDCA，我就定一个目标，然后勤复盘就行了。”这个过程当中，当事人有没有尽*大能力把这件事儿做好，一复盘就行了，没有特别的管理。但是我观察他们有一个地方做得很到位，就是机制。
　　机制和管理不是一件事，机制是比管理更本源的东西。周鸿祎跟雷军对产业的理解不相上下，但是360和小米差距很大，为什么？其实是小米的机制做得更好。
　　笔者认为机制就是三个内容：分权机制、分利机制、评价机制，这三个机制是“三位一体”。为什么说小米是一个好企业呢？因为它分权分得很到位。比如雷军说要做什么东西，并解释后，我们去访谈他下面的合伙人、产品总监、产品经理，这一群人说的事情是同一件事情，这说明这个机制是有效的。小米一年投资50多个企业，不可能都到雷军这个层面去决策，到合伙人这里就决定了，雷军有否决权，但他从来没用过，这就是责权利一体。如果你弄砸了一个项目就永远没机会了，这是机制，里面也有评价。
　　早期的管理其实很简单，一开始是用自己的家人管。比如，笔者成立一个企业，开设了分支机构，然后派笔者的妻子、儿子、兄弟去。后来管不过来了，怎么办？找合伙人，一年联系一次，只要审计财务，钱到时一分就行了。再到后来由于合伙人在策略、战略上的意见不同，于是就有了管理。所以管理是在机制之后，在机制解决不了问题以后才有了管理。
　　管理有了以后，就有了协同。笔者认为，互联网掀起的这波强机制弱管理的大潮，包括合伙人机制，它不是一种进步，而是中国企业的补课。中国很多企业从创业开始，20世纪80年代初到现在是没有机制的，是老板带着一群下属，带着一帮兄弟干，是家长制。家长制是没有机制的，是论功行赏，赚了多少，赏给你多少钱。
　　紧跟着还有一个问题，就是有了机制，企业的问题是不是解决了？没有。
　　……

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