明源地产研究系列丛书：房地产项目运营最佳实践（第二版）明源地产研究 中信出版社 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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店铺： 中信出版社官方旗舰店

出版社： 中信出版集团

ISBN：9787508671543

商品编码：25334113388

品牌：中信出版（Citic Press）

开本：16开

出版时间：2016-12-01

聚焦百强管理标杆 呈现优质运营模式

书名：明源地产研究系列丛书：房地产项目运营最佳实践（第二版） 

定价：66.00元

作者：明源地产研究院 编著

出版社：中信出版集团

出版日期：2016-12

页码：420

装帧：精装

开本：16开

ISBN：9787508671543

经典项目管理体系，历经实践跨越升华

?? 够全，近千家房企的运营管理实践归纳总结

?? 够实，100余家企业的运营实操案例细致分析

?? 够用，200余张图表看完即可拿来实战应用

白银时代，提效、降本、标准化运作是房地产业里的关键词。

   早些年,“买地就挣钱，图纸也清盘”的草莽时代已经过去。随之而来的是，在去库存背景下的分化格局，行业如何在新的浪潮中占得一线先机，如何根据房地产业的新形势从运营出发，从管理发力，防范项目运作过程中的风险，提升企业的综合效率，是值得业界人士深思的问题。

    本书聚焦地产百强企业中的管理与成长标杆，深入地产企业的一线，剖析运营管理过程中的难、关、痛，以实战为本，探究运营管理的有效方法、手段，提炼出可供直接参考、借用的房地产运营管理模式。

运营管理是一种整体管理体系，围绕企业的经营计划，分级计划，计划协同、监控、考核等多个维度分别展开分析，共八章。

"第二版序 ／ III

第一版序 ／ VII

第一章

项目运营：规模发动机与利润监控者

第一节 / 为什么需要项目运营管理

一、内忧外患，项目运营管理提速势在必行 / 3

二、新锐房企暗度陈仓，运营管理硕果累累 / 4

三、运营管理：规模发动机与利润监控者 / 6

第二节 / 项目运营管理是什么

一、房地产项目运营管理的发展历程 / 8

二、房地产项目运营管理的基本定义 / 9

三、房地产项目运营管理的真正内涵 / 12

第三节 / 项目运营管理怎么做

一、理论篇：PMBOK 项目知识管理九大体系 / 26

二、体系篇：构建项目运营“双PDCA”管理体系 / 30

三、落地篇：构建“144”项目运营管理平台 / 35

第二章

房地产项目组织模式选择与管控

第一节 / 房企集团管控模式选择

一、解读房地产行业的集团管控模式 / 45

二、房企集团管控模式构建思路 / 52

第二节 / 房企项目组织模式匹配

一、常见的三种项目组织模式 / 60

二、房企项目组织模式选择与典型比较 / 71

第三章

项目投资收益跟踪管理

第一节 / 行业进入“白银时代”，企业管理底座已发生变化

一、利润率逐年下滑，告别暴利时代，回归社会平均水平 / 87

二、更加重视人的能动性，项目跟投与事业合伙人制开始盛行 / 88

第二节 / 房地产项目投资收益管理的乱象

一、“西瓜”变“芝麻” / 89

二、数出多门、自说自话 / 90

三、“表哥表姐”团团转 / 90

第三节 / 房地产项目投资收益管理提升建议

一、企业认知升级 / 92

二、着手体系构建 / 93

三、固化业务支撑 / 100

四、信息工具应用 / 118

第四章

房地产项目计划管理

第一节 / 计划管理决定项目运营的效率

一、计划协同：纵向合理分工，横向相互承诺 / 130

二、分级聚焦：抓大放小、层层聚焦且权责清晰 / 131

三、动态管理：会议动态回顾和成果控制工作质量 / 133

第二节 / 关键节点：保障企业经营目标的达成

一、聚焦经营要点的关键节点设定原则 / 136

二、关键节点的过程管理手段 / 138

第三节 / 主项计划：实现纵向与横向的业务协同

一、主项计划是计划基准，确保项目协同 / 142

二、主项计划应避免精细化，侧重目标管理 / 143

三、落实主项计划六要素，提升工作效率和效果 / 144

四、会议与报告是主项计划协同的重要手段 / 146

第四节 / 专项计划：聚焦落地，实现工作执行指导

一、专项计划“渐进明细”实现主项的细化 / 150

二、专项计划是工作任务的步骤级细化 / 151

三、专项计划的过程管理机制 / 152

第五节 / 部门计划：聚焦承诺，承接项目计划的桥梁

一、让项目计划成为部门计划 / 153

二、横向检查机制让部门工作真正落实项目计划 / 156

第六节 / 阶段性成果：评估工作质量的标尺

一、阶段性成果管理及其作用与目标 / 160

二、阶段性成果管理机制的建立 / 161

第七节 / 项目计划管理实践案例

一、【案例】X 企计划管理 / 164

二、【案例】W 企计划管理 / 168

三、【案例】R 企业的计划执行协同 / 175

四、【案例】J 集团的计划执行协同 / 179

第五章

房地产项目运营会议决策管理

第一节 / 借助会议提升运营决策效率和质量

一、合理、会议决策对项目运营非常重要 / 186

二、项目运营决策管理现状急需改进 / 188

三、会议决策粗放的原因分析 / 189

第二节 / 如何构建会议决策体系

一、开什么会：合理规划，从体系上解决会议低效 / 191

二、怎么开好会：量体裁衣，善用“报告”“会议卡片”等管理工具 / 195

第三节 / 运营会议实践案例

一、案例：从运营会议看B企的神速开发模式 / 212

二、起步型企业会议规划：从无到有，广覆盖，控风险 / 218

三、成长型企业会议规划：从有到优，抓关键，优效果 / 221

四、成熟型企业会议规划：从优到简，做简化，提效率 / 224

第六章

房地产成本管理

第一节“成本策划论”引领成本管理风向标

一、房地产成本管理的发展演变 / 228

二、房企成本管理常见症状分析 / 230

三、成本策划引领成本管理的风向标 / 232

第二节 / 成本三问，探寻成本管理“命门”

一、 项目总投入是多少？产品单方是多少？预计目标利润是多少？ / 235

二、成本如何管控，才能实现目标利润？ / 236

三、成本考核应该抓哪几个关键指标？ / 238

第三节 / 构建项目全生命周期成本管理体系

一、成本的全生命周期管理 / 240

二、基于控制的成本管理体系 / 242

三、成本管理的组织保障 / 264

第四节 / 成本管理实践案例

一、F 企业管理背景 / 268

二、成本控制体系 / 269

三、成本管理策略 / 270

第七章

房地产项目营销管控体系

第一节 / “白银时代”下的房地产营销面临六大难题

一、项目定位不准，导致产品同质化严重 / 279

二、定价策略僵化，无法顺应外部形势以创新应变 / 282

三、推广模式陈旧，沿袭广告流量思维，性价比日益下降 / 283

四、渠道乱象泛滥，渠道管理和拓客经营急需规范与创新 / 284

五、外拓管理失控，靠天看人和效果黑箱已成行业常态 / 284

六、案场管理粗放，转化率低下，浪费大量客户资源 / 285

第二节 / 如何实现房企营销管控体系的升级换代

一、思维创新——改变项目团队的思维底座，积极创新，拥抱变革 / 287

二、顶层设计——构建销售管控的三类指标体系 / 291

三、过程管控——实现规范化的过程管控 / 300

四、业务标准——实现标准化的业务指导 / 317

五、数据运维——通过平台工具，让数据发挥更大的营销价值 / 325

第三节 / 房企营销运营体系的升级换代

一、营销组织的变化 / 332

二、业务流程的变化重组 / 336

三、绩效考核模式的变化 / 339

第八章

房地产项目运营绩效管理

第一节 / 项目运营绩效管理的现状与问题

第二节 / 构建项目运营绩效管理的三个关键

一、项目绩效指标要契合管理目标 / 349

二、岗位绩效指标要适合具体岗位 / 353

三、绩效目标要与项目计划联动 / 357

第三节 / 快速构建项目运营绩效管理的六个步骤

一、设定项目绩效指标 / 363

二、设定岗位绩效指标 / 364

三、构建计划绩效联动体系 / 364

四、工作任务的双维度评定 / 365

五、选择绩效考核应用模式 / 366

六、项目绩效管理组织保障 / 368

第四节 / 项目运营绩效案例

一、百亿房企A 如何构建部门考核型项目绩效体系 / 369

二、跨区域发展的B 房企如何构建岗位考核型项目绩效体系 / 372

第五节 / 运营管理激励落地案例

一、运营管理激励新趋势 / 377

二、成长型房企如何设置简单而有效的项目奖 / 382

三、成熟型房企如何基于战略导向精细化设计项目奖 / 389

四、龙头房企如何探索合伙人激励机制 / 395

"明源地产研究院 成立于2009年，以做“中国房地产管理创新的引擎”为愿景，立足于明源云（地产ERP、明源云客、云采购、云社区）与全国数千家房地产企业深入的合作，聚焦房地产管理研究、咨询服务、专业培训及管理实践研究四大领域，持续推动中国房地产管理创新。目前，研究院已聚集了一大批有着10多年实战经验、深谙房地产业务与管理的专家顾问，形成了覆盖房地产战略、运营、成本、采购、绩效、客户关系管理、移动互联网变革等业务领域的研究小组。

明源地产研究院持续推出“中国房地产业管理研究成果”，创办《明源地产研究》季刊，面向房地产业中高层管理者，单期发行量近5万册； 2011年，出版《房地产项目运营最佳实践》第一版，销售3万多册；2013年，首度与中信出版社合作出版《成本制胜：微利时代再造房企核心竞争力》，至今加印10次；2013年，开通“明源地产研究院”微信号，目前粉丝量已突破36万，后续还将继续努力向更高目标突破。

"第三节 项目运营管理怎么做

一、 理论篇：PMBOK项目知识管理九大体系

1. PMBOK 关于项目管理的定义

项目管理是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目关系人的需要和期望。这一定义不仅仅是在强调使用专门的知识和技能，还强调项目管理中各参与人的重要性。项目经理不仅仅要努力实现项目的范围、时间、成本和质量等目标，还必须协调整个项目过程，满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望。

按照美国项目管理协会（PMI）制定的PMBOK（项目管理知识体系）的阐述，一个项目的管理除了必要的项目团队构建与先进项目管理工具和技术外，需要从项目的综合管理、范围管理、风险管理、人力资源管理、时间管理、质量管理、沟通管理、采购管理和成本管理九大方面进行规范管理。

2. 项目管理九大知识体系在房企的运用

房企的项目管理有其特殊性，我们通过长期的研究与积累，并通过大量案例实践，对项目管理九大知识体系在房地产项目管理中的运用不断提炼与优化，最终形成了独具特色的房地产项目运营管理体系，具体要点如下。

（1）项目综合管理

房地产项目综合管理的核心是项目总体经营计划的制订、执行及变更控制，

其他工作包括协调与统一各方利益相关人，如政府、社会、金融机构、客户及各

类合作机构等的需求。

（2）项目范围管理

■ 项目目标（范围） 项目范围包含两方面，一是开发产品的范围，即产品构成、特征与功能；二是工作范围，即项目开发过程中必须完成的其他相关工作范围，包括项目基本信息、主要特征及相关项目文档。

■ 范围管理的内容 范围管理的核心在于达成项目经营目标所需的工作计划分解，而不仅仅是产品层面的工艺计划分解，并且在项目前期就需要明确规划各项计划完成的作业过程及成果标准与评价体系。

（3）项目时间管理

项目时间管理包括项目各项工作的定义、排序、资源和持续时间的估算及进度表管理。

■ 项目计划编制 工作分解结构源于项目范围。在编制时需要对工作项进行定义、排序、时间估算、资源分配和费用预算，从而形成项目的基准计划，此外基准计划也可在部门和个人维度进行年度/ 季度的计划切片。

■ 计划执行管理 项目关键节点和阶段性成果管理、部门/个人工作管理、工作报告/ 反馈/ 批示，以及工程进度及形象进度管理。

（4）项目费用管理

项目费用管理包括对项目成本、费用、税费等的管理。成本管理、合同管理和资金管理是项目费用管理的三个重点，且三者之间互为因果，相互关联。

■ 成本管理 项目的成本管理取决于科学合理的设计。借助经验与成本指标库，分区域和产品类别测算目标成本，成本测算应基于统一的测算体系，尽量细化至造价，以保证目标成本的科学性。项目结束时再根据结算成本进行成本归集与回顾，形成成本总结和成本指标库，为新项目测算形成指引和依据。

■ 合同管理 基于目标成本形成合约规划，作为成本执行的控制基线，并以合同订立、变更、结算、支付为线索对合同全生命周期和全信息进行集中管理。

■ 资金管理 通过月度资金计划的申报、审批、支付形成对资金的有效监控与管理。

（5）项目质量管理

房企一般没有自己的研发和施工队，因此在质量保证方面可以在项目开发的关键节点做质量检查与监督，主要方式是通过管理阶段性成果来实现，重点是建立成果认定流程及评价标准。

■ 阶段性成果管理 通过标准化和模板化的成果报告，对阶段性成果形成统一的汇报，以保证各项工作执行的质量，并且通过项目负责人、专业负责人及下游工作责任人对当前工作进行多角度评价，形成成果的评价体系。

■ 客户质量反馈 房地产项目不仅仅关注产品质量和经营计划执行情况，还关注客户满意度视角下的质量管理，因此非常重视客户的质量反馈，以消除下一个项目的质量问题并提升客户满意度。

（6）项目人力资源管理

■ 项目团队管理 房地产项目团队都会按项目组织模式进行工程、设计、成本、营销等业务角色的配置，不同组织模式如职能型与矩阵型在对项目团队的角色分工、成员构成和权责分配方面都有所区别。

■ 工作分配与责任矩阵 为促进项目的执行与落地，应对项目的每个分解的工作项都确定相关责任矩阵，包括责任人、参与者和监督者。

（7）项目沟通管理

房地产项目涉及的利害关系人非常广泛，因此项目沟通中的关键是保证项目之间、人员之间的协同。房企常规的沟通方式为消息发布、进展报告及会议管理。

■ 信息发布平台 公告信息、待办工作、待办流程、预警信息和基于角色业务包的订阅等。

■ 工作报告/反馈/批示 基于项目进度计划中所分配的工作项，责任人定期提交相关的工作报告，参与者提供反馈意见，监督者则可对相关工作进行批示。

■ 知识管理平台 项目文档、图纸管理、视频图片管理、工程案例库、成本指标库等。

■ 工作流平台 全面实现“业务流与审批流”的一体化管理，支持集中发起流程和在线发起流程两大模式，支持消息、短信和邮件等多种沟通方式，打造项目协同平台。

（8）项目风险管理

■ 项目风险管理 风险识别、风险分析（严重程度和出现概率）、风险计划（防范缓解计划和预案处理计划）及风险的跟踪与控制。

■ 风险控制 通过事前针对项目运营各项指标提前制定风险控制目标，并通过信息系统实时而全面地跟踪、记录并分析项目运营的实际情况，一旦某些指标和数据超出目标范围和风险控制线，就可通过智能预警系统实现项目决策，提前防范控制或尽可能降低风险。

（9）项目采购管理

■ 采购产品目录 标准产品目录和材料设备库。

■ 合作伙伴管理 合作伙伴目录和台账、合作伙伴评估体系构建。

■ 招投标过程管理 采购计划管理、招标预告管理、资格预审管理、标书编制管理、发标管理、回标管理、评标管理、定标管理和签约管理等。

二、 体系篇：构建项目运营“双PDCA”管理体系

我们把项目运营按照阶段划分为投资阶段、启动阶段、运营阶段和后评估阶段，并以此为横坐标；按照业务和管理划分为投资管理、产品研发管理、计划管理、成本管理、招标采购管理、工程质量管理和营销管理几个环节，以此为纵坐标。横纵坐标交错就形成了房地产项目运营管理体系，而层的组织/ 用户数据、标准岗位角色、标准授权、标准流程、项目主数据、客户主数据、分供方主数据和产品主数据等将成为支撑项目运营的业务标准平台，它是整个管理的基础所在。不少房企正是在业务流程、岗位角色和项目主数据等方面缺乏统一又实用的标准，导致后期项目运营和执行细节上的冲突及资源浪费。因此，构建一个的项目运营管理平台，离不开业务标准平台的有效支撑。

这个项目运营管理体系整体包含了两个PDCA循环（戴明环），即围绕P（Plan，计划）、D（Do，执行）、C（Check，核查）和A（Action，行动）的事项闭环处理机制，如图1-8 所示

■ 项目运营整体视角的大PDCA 环 具体是投资阶段（P）、启动阶段（D）、运营阶段（C）和项目后评估（A）四大阶段。整体聚焦投资收益管控，具体以投资收益目标设置、过程执行和调整来保障项目投资收益目标达成，并通过项目结束后的总结评估，为今后的项目运营提供经验和知识支撑。

■ 专业职能目标的小PDCA环 聚焦部门职能，实现专业的PDCA循环。比如，在项目运营的成本管理模块，可以先制定目标成本（分解到合约规划），然后在执行过程中进行付款审批、变更/结算审批和合同审批，最后进行成本的月度回顾和目标成本的预结。专业职能的PDCA循环管理目的在于真正实现专业职能计划的有效达成，最终支撑项目整体的投资收益目标。

1. 启动阶段：强调前期目标合理设置，各条职能线目标前期锁定

项目启动阶段的关键在于合理设置目标，各条职能线的目标也需在前期就清楚明了，这个思路的价值就在于项目开工前就把目标规划好了，以避免很多企业因边做边想边调整而导致项目运营整体目标丧失的问题。

■  投资管理环节 房企需要首先界定项目启动版的成功标尺，不同企业对项目成功标尺设定的维度不一样，但无论如何，对IRR和销售净利润率等指标都会设定目标值。

■  产品研发管理环节 在项目设计前期设置规划指标、分期和面积指标并进行总图和单体的会审。

■  计划管理环节 在项目启动阶段会设置集团关键节点及对应的关键节点达成率目标、项目基本信息、项目团队和项目主数据等。

■  成本管理环节 设置启动版的目标成本，这个成本管控目标本身是对土地版的有效继承，也是后期方案基准版和执行调整版的参照对象。

■  营销管理环节 设置目标客户，即所谓的客户肖像及对客户的相应营销策略；另外，需要从销售的总货币值（总货值）及价格规划进行设置，

最终确定启动版的对应目标值。

以上这些对应目标值设置在项目运营中后期并非严格不变，它仅仅是项目运营的启动版，为后期的实际执行版提供参考和依据。比如随着项目运营的深入开展，目标成本会相继形成土地版、启动版、方案基准版和执行调整版。一般而言，后一个版本的总数值不能超过前一个版本，所以项目启动版具有参考意义。

对于具体项目成功标尺的设置，不同企业根据自身的发展阶段和管理成熟度而不同。比如房企发展初期都没有成功标尺可参考，如果有也只是基于单纯的财务维度；而对一些跨区域、多项目发展且自身管理有一定成熟度的企业，项目成功标尺已经开始涉及“在项目财务维度达标的前提下”关注项目质量和进度达成等指标；更有不少标杆房企开始站在更大管理视角上关注项目的知识沉淀、项目管理专业人才的培养输出计划及涉及品牌和客户满意度的相关指标。比如某标杆房企结合平衡计分卡（BSC，财务、学习、运营和客户）对所有项目成功与否给出了一个相对标准的答案，即“项目基准成功标尺管理体系”，具体从项目经营成功标尺、项目管理成功标尺和公司贡献标尺三大维度进行衡量。项目成功标尺有针对性地对项目各维度进行了评价，不仅有效承接了宏观层面公司扩张战略中人才与资金的战略需

要，也从项目微观层面的财务、经营与管理三大方面进行了细化的评判，具体细则如图1-9 所示。

2. 执行过程（小PDCA）：强调PDCA 构建前期目标落地管理机制

前期设置的项目成功标尺只停留在目标管理层次，能够在过程和结果上落地才是项目成功标尺落地的关键。因此，项目运营强调在业务执行的具体过程中对目标保持紧密跟踪。目前，最典型的管理办法是构建项目运营执行过程中的PDCA体系。

■  投资管理 在项目具体运营阶段，在启动版之后设置具体项目成功标尺的执行版，这个版本成为项目运营阶段的P，即目标计划。而后在项目运营过程中，进行投资收益跟踪，针对具体执行情况进行核查，大多进行季度性的投资收益跟踪回顾，管理精细度更高的房企可以实行月度的投资收益跟踪管理。

■  成本管理 具体在前期设置项目的目标成本（基准版和执行版），而在执行过程中通过目标成本的合约规划等对合同签订审批、付款审批及合同变更/结算审批，而在C、A环节则实现成本的月度回顾，即对动态成本逐月回顾，最终形成目标成本的预结版。

■  计划管理 计划管理小PDCA强调在前期依照集团关键节点设置项目对应的主项计划，而在执行中形成阶段性成果管理，最终针对项目实际运营和调整召开项目运营会议并形成项目运营简报。

3. 后评估阶段：沉淀项目运营成果，指导优化后期运营

后评估是站在整个项目运营体系的角度对项目收尾阶段的整体总评，这既是项目本身优化和不断进步的需要，也是公司和项目知识管理与沉淀分享所必需的。后评估环节做好了，对今后同类项目具有非常大的执行和管理借鉴价值，避免过往的失败经历重演，最终支撑项目快速运营。

■  投资管理 通过前期目标设置和后期投资收益跟踪，最终形成项目的投资收益后评估体系。

■  产品研发管理 形成产品的标准库、项目产品库和设计缺陷库，这些后评估所沉淀的产品库对今后产品设计有非常大的借鉴和参考意义。

■  成本管理 形成该项目目标成本结算版及非常重要的成本数据库，在今后对同类项目前期拿地进行相关测算时，以前项目后评估的数据就非常有参考意义，能有效指导房企科学拿地。

■  招标采购管理 形成材料设备库、分供方后评估数据库和分供方排行榜，这些沉淀的数据库对于公司来说是宝贵的财富，在供应商寻找和采购招投标等工作方面可以借鉴，在供应商的分级管理与战略合作商选择方面更可保证项目运营的整体效率。

■质量管理 后评估阶段会形成基于项目的质量手册和相应的质量案例库，用于指导今后的项目工程建设和优化供应商的选择。

■  营销管理：后评估阶段沉淀的客户资源库及营销投放渠道的效果后评估，可用于今后项目营销中客户资源库的精准分类营销，以便对营销媒体的选择更加匹配和有效，避免撒胡椒面式的营销投放。

三、落地篇：构建“144”项目运营管理平台

卓越的项目运营管理到底应该如何在企业中落地呢？带着这个问题，我们结合了众多标杆房企的实践和探索，提炼总结出一套行之有效的落地方法——构建一个“144”项目运营管理平台，如图1-10 所示。

其中，“1”是指“一个经营目标”：在项目运营的全生命周期中，聚焦并构建以实现既定经营目标为最终目的及以投资收益为中心的全流程收益跟踪管理体系。

第一个“4”是指“四大核心要素”：项目运营体系中，需要在业务方面重点关注如何构建的销售管理体系、成本管理体系、计划管理体系和资金管理体系。通过这四大核心要素，真正对项目的收入、投入、节奏和现金流进行有效监管，确保项目健康盈利。

第二个“4”是指“四大支撑体系”：会议体系、成果管理体系、绩效考核体系和信息化支撑体系，真正从工具和手段上支撑运营管理的最终落地。

下面将逐一说明“144”项目运营管理平台的关键要点：

1. 一个经营目标——项目运营围绕经营目标，聚焦项目全生命周期

项目运营管理的目标不应该只是计划管理，而应该以公司整体经营目标的真正达成为根本出发点。在目标确定环节，由运营管理中心提供强有力的数据支撑，帮助公司和项目制定合理的经营目标。在过程监控环节，运营管理中心能够基于运营管理规范所要求的标准，及时汇报目标的动态完成情况，提示整体运营风险并落实待办事项，真正通过过程监控保证目标的实现。在项目完成之后，也需由运营管理中心牵头组织整体项目运营的复盘，找出成功关键要素和失败的经验教训，并据此优化公司的运营管理标准，确保将成功经验复制到后续项目开发过程中。

2. 四大核心要素——计划、成本、销售和资金

从项目管理的角度来看，成本、进度、质量是项目管理领域的黄金三角。而在房地产项目开发运营管理过程中，计划和成本仍然是关注的重点，而质量维度就具体体现在销售收入的获得和公司现金流是否健康这两个方面。

（1）计划管理：聚焦经营，强化协同，实现开发目标的过程监控

■  实现计划的四级管控体系 集团关键节点、项目主项计划、项目专项计划和部门月度计划。

■  项目范围管理 包括项目的基本信息、特征信息、项目产品构成、户型构成及的产品库存量等相关信息。

■  项目计划与进度 从多个角度来反映项目进展，包括时间进度、工程量进度、成本进度和形象进度，避免了从单一角度看待项目进度带来的管理偏差，实时、全面、直观地反映项目总体进度状况。

（2）成本管理：打造“以合约规划为中心的成本控制体系”

■  实现成本全生命周期管理 从成本测算、目标成本与合约规划、动态成本回顾到成本总结与成本数据库。

■  实现成本三级管控体系 包括目标成本、合约规划和合同执行的分级授权与管控，支撑房企“跨区域、多项目运作”业务发展的需要。

■ 全动态成本管理 基于先进的“目标成本+责任成本+作业过程控制”的现代成本管理体系：以合理的成本结构分类作为成本管理的基础，以目标成本作为成本控制线，实现以合同为中心的全动态成本管理。

（3）销售管理：监控销售计划，实现销售价格管控，做好营销费用管控

■  销售计划管控 通过销售目标和计划分别解决做什么、怎么做，具体销售计划分解到季度和月度，并在此过程中通过信息化系统实时、全面监控销售去化率和计划完成率。

■  销售价格管控 通过销售总货值实现公司长期利益和项目短期利益的平衡，具体通过项目收益、客户需求和市场竞争来确定合理的销售价格和销售去化率。

■  营销费用管控 通过营销体系内部的价格管控建立月度费用预算和审批，构建营销投放效果数据库，最终为营销费用投放提供决策参考。

（4）资金管理：实现预算资金的计划内外规范管理，严把资金流出

■  付款管理 针对项目的支出，即成本进行严格的管理，实现目标成本下的动态成本管控。

■  回款管理 针对销售回款的银行按揭和客户自缴款，实现基于信息化系统的自动提醒和工作前置等，提高回款的速度和质量。

■  月度资金计划管理 通过月度资金计划管理控制付款申请和付款审批两大环节，前者看是否在月度付款计划科目中，后者看付款数量是否超出对应月度资金预算，做好规范管控。

3. 四大支撑体系——会议体系、成果体系、绩效考核体系和IT支撑体系

在项目管理的过程中，为了保障企业经营目标的实现和各专业管理的有效运作，往往需要有一系列的措施来保障。在运营管理方面，会议体系支撑企业的决策，成果体系强化工作完成的质量管理，绩效支撑企业团队的行动牵引，信息化为运营提供必需的决策数据和操作规范。

（1）会议体系——拒绝低效会议，构建规范、标准、会议体系

目前房地产行业的会议，“长征会”“夜总会”层出不穷，而实际的会议效果却不尽如人意。众多从业人士感慨，虽然各类会议参加得非常多，却经常出现“会而不议”“议而不决”“决而不动”“动而不查”的情况。更关键的是，很多公司开会时经常犯一些低级错误，如会前不做任何准备，不按照会议流程办事，讨论的时间过多而决策的时间过少，会议落实的决议无人跟踪，从而导致相同的问题不断出现，直至最后变成大问题，对公司整体运营效率产生极大的损害。所以，房企需要真正建设的会议体系，提升会议效率，进而提升公司的运营效率。

■  规划公司会议体系 明确梳理公司的几类非常重要的会议，比如经营分析会、集团关键节点会议、项目运营分析会、各类专业线决策会议及总部和项目各类例会，明确每一类会议的运营负责人，按照每一类会议的要求，真正将会议目标、会议召开流程、会议决议跟踪反馈落实到位。

■  建立各类会议卡片 在梳理了各类会议体系之后，需要相应建设每一类会议的会议卡片，明确召开时点、目标、主持人、与会人员、会议输入、会议议程和会议决议（输出）等信息，按照规范的套路来明确会议目标、规范会议流程和落实会议决议，从根本上提升运营会议的效率。

■  建设会议决策跟踪机制 为避免出现“会而不议”“议而不决”“决而不动”“动而不查”的情况，需要把好运营会议的最后一关，也是最重要的一关，即建设会议决策跟踪机制。运营管理中心需要将每一次的会议决议形成议决事项，明确责任人和完成时间，将各责任人对应的议决事项纳入当事人当月的部门月度绩效工作之中，由运营部门基于部门月度计划管理体系来整体监管，确保议决事项能够真正落实到位。有的标杆企业为了提高员工对议决事项的重视程度，还将其纳入月度、季度考核目标中，如果落实不到位，还将影响员工的绩效考核。

（2）成果管理体系——按照时间进度和成果质量两个维度评价工作完成情况

很多公司在评价工作完成情况时，都是以其节点是否达成特定目标作为评价标准，但这种方式很容易导致工作完成质量不高和出现多部门扯皮的情况。根据我们对标杆企业运营体系的研究，运营管理体系一般都是通过时间进度和成果质量两个维度来评价工作完成情况，因为没有质量的进度相当于没有进度，甚至会出现反作用，需要引起我们的重视。成果体系的建设主要体现在以下三个方面：

■  梳理成果清单，明确成果责任人 需按照项目开发步骤，明确不同阶段对应的关键成果清单及各个阶段关键成果的责任人，确保成果有人梳理，也便于以后的追责。

■  明确成果标准，形成成果模板库 梳理成果的关键内容，就是明确成果的标准，比如项目开发计划模板，除了要明确开发计划工作项之外，还需要明确每一项工作的作业标准和验收标准，尽可能地详尽，确保大家能够在工作标准和要求方面达成一致，便于后续优化成果标准并在同类型项目上复制成功经验。

■  沉淀成果知识库，建立成果沉淀推广机制 项目成果产生之后，需要形成公司的成果评价、优化、沉淀和推广机制，有的公司还会相应成立成果评审委员会并建立成果评分机制，甄别出成果向全公司推广，确保成功经验能够快速复制，从而提升公司整体的运营效率。

（3）绩效考核体系——建立以开发计划为主的绩效管理体系，强调目标牵引

绩效考核体系是整体运营体系能否真正落到实处的关键一环，这里涉及如何选择绩效考核指标，如何制定绩效考核目标，过程如何进行绩效的双维监控，以及如何评定绩效考核结果。

■  绩效指标选择 绩效指标的选择一般包括以衡量经营目标为主的定量指标和以衡量过程完成情况的定性指标。后者一般是通过监控部门月度工作计划来实现，该工作计划中的工作项即我们可选择的定性指标。

■  绩效目标明确 绩效目标的分解一般包括两个维度：一个是经营目标的分解，另一个是工作节点目标的继承和分解。这两个维度的目标分解都需要按照“百分之百分解”的原则进行，确保分解之后的目标不会有遗漏，而且确保如果下一级目标全部达成，上级目标就自动达成。

■  绩效过程监控 绩效过程的监控主要通过事前提醒、过程提醒、过程预警、事后预警等方式。不同类型的工作项在其开始日期前就向对应责任人发送工作计划信息，确保责任人能够提前筹备工作事项。在工作过程中，如果已经完成一定进度，需要提醒责任人的工作进展情况，提醒其加快工作进度。如果过程中工作推进时间过半，但汇报进度没有过半，运营系统则会向当事人发送警报信息。如果工作事项是上级关注的重点工作项，则会通过“红绿灯”的方式向上级发送工作报告，提醒上级关注风险。

■  绩效结果评定 在绩效考核周期结束后，需按照成果管理体系中梳理的相应标准对工作事项进行评定。需注意的是，员工的绩效结果评定不能只是由本部门的上级进行评定，需要引入上下游来对工作完成情况进行评价，只有这样才能真正解决协同难的问题。

（4）信息化支撑体系——支撑集团整体运营管控的需要，真正做到运营风险的可知、可控和可预测

当房企从单城市单项目开发向跨区域多项目开发迈进之后，集团总部需要整体统筹的工作事项越来越多，如果没有信息化平台来支撑整个运营管控体系，庞大的运营管理工作量都会给各个房企带来巨大的管理成本。所以，建设公司的运营管理信息平台是支撑公司运营管理体系落地的关键。

■  支撑多级计划管控体系 公司不同层级管控的重点不同，所以信息化平台需要能够支撑不同层级的管控需要。集团总部管理层需要能够基于集团关键节点计划对整体风险进行管控，而一旦有问题也可以钻取到下一级的计划来查看具体的原因；城市公司总经理和项目负责人则需要能够基于主项计划对项目各专业线的完成情况进行整体管控；各部门负责人

要能够看到本月的项目目标和本月本部门的目标。

■  支撑会议体系落地 公司不同类别的运营会议需要能够在信息化平台中落地，经营分析会、集团关键节点会议、项目运营分析会、各类专业线决策会议和总部及项目各类例会的会议日历、会议卡片和会议决策跟踪机制都需有效落地，各类会议的责任人可以基于信息化系统及时、有效地召开会议，并且能够通过信息化平台跟踪落实各议决事项。

■  支撑成果管理体系落地 信息化平台的关键是能够明确成果清单，明确对应的责任人并建立成果标准，形成成果模板库，支撑在多项目之间同类型项目的工作成果的借鉴和复制，从而真正从本质上减少项目开发风险，提升项目运营效率。

■  支撑绩效考核体系落地 对于众多房企而言，每个绩效考核周期之初的目标制定和绩效考核周期之末的结果评定，工作量都非常巨大，所以，需要通过信息化平台来大幅度简化这个过程，自动从上一级的工作计划来形成下一级的工作计划目标，自动基于工作项的完成评定结果并导入汇总形成考核总评结果，这样的话，可以大幅提升绩效考核工作效率。

城市脉动与土地的交响：现代地产开发的精深之道 图书名称：城市脉动与土地的交响：现代地产开发的精深之道 作者群： 知名城市规划专家、资深地产投资分析师、建筑设计领军人物联合编著 出版社： 时代先锋出版集团 页数： 约580页 开本： 16开精装 --- 内容提要 在高速城市化和经济结构深刻变革的背景下，房地产行业正从粗放式扩张迈向精细化运营与价值创造的新阶段。本书《城市脉动与土地的交响：现代地产开发的精深之道》并非聚焦于特定企业的方法论复盘，而是立足于宏观经济、城市发展规律及前沿技术应用，系统性地构建了一套适应新时代挑战的全周期地产价值链管理框架。 本书深刻剖析了土地价值的动态生成机制，探讨了如何在“人、地、房”要素相互作用的复杂系统中，实现项目可行性、盈利性和社会责任感的统一。它为从业者提供了一张涵盖市场洞察、产品创新、融资策略、工程管理、全生命周期资产管理的立体化地图，旨在指导企业在日益严格的监管环境和消费者需求升级的双重压力下，稳健前行，实现可持续发展。 --- 章节结构与核心内容详述 本书共分为六大部分，三十余个章节，层层递进，力求覆盖现代房地产开发中最为关键的决策点与执行细节。 第一部分：宏观视野与城市价值解码（约100页） 本部分着眼于理解宏观经济周期对地产行业的周期性影响，并深入探讨了城市作为复杂系统的运行逻辑。 1. 新发展阶段下的城市群与都市圈战略： 分析了国家级战略规划对区域土地资源配置的影响，重点探讨了“轨道交通站点效应”与“产业集聚区”如何重塑城市边界和价值高地。 2. 人口结构变迁与住房需求迭代： 细致剖析了老龄化、少子化、家庭小型化对产品面积、功能布局、社区服务提出的新要求，超越了传统的刚需与改善的二元划分。 3. 土地的经济学：从公开市场到城市更新： 系统梳理了招拍挂、协议出让、城市更新（含TOD模式）等不同获取土地的成本结构与风险敞口。强调了对地块“内生价值”的量化评估模型，而非单纯依赖市场热度。 4. 政策工具箱的精细化解读： 深入解析了金融审慎管理（如“三道红线”的底层逻辑）、预售资金监管、限购限贷政策背后的政府调控意图，帮助企业预判政策风险。 第二部分：产品力重塑与场景创新（约120页） 在新时代，产品已不再是钢筋水泥的堆砌，而是解决特定人群生活痛点的集成方案。本部分聚焦于如何打造“硬核”产品力和“粘性”场景。 1. 面向未来的户型设计范式： 探讨了“多代同堂”、“居家办公/学习空间”、“弹性收纳”等前沿户型设计趋势。引入了人体工程学与空间流线优化的量化标准，而非主观感受。 2. 社区的“第三空间”与服务生态构建： 强调社区不再是简单的居住场所，而是生活服务网络的一个节点。详细阐述了智慧物业接入、共享空间运营（如共享厨房、社区会客厅）的盈利模型与管理挑战。 3. 绿色建筑与健康人居标准体系： 介绍了国际领先的LEED、WELL标准在中国市场的落地挑战与机遇。重点分析了被动式设计如何降低长期运营成本，提升资产的保值增值能力。 4. 低密化与高品质景观的成本控制艺术： 提供了在土地成本高企背景下，通过创新景观结构（如立体绿化、下沉庭院）实现品质提升同时控制工程造价的实操案例与技术路径。 第三部分：项目开发周期的精益化管理（约130页） 本部分聚焦于如何通过精益管理原则，压缩开发周期、控制非必要成本、确保工程质量的“闭环管理”。 1. 开发报建的流程优化与合规性前置： 梳理了从项目定位到开工许可的全流程关键节点，强调设计优化应前置于报建阶段，避免后期因审批限制导致的成本增加。 2. 供应链的数字化与风险对冲策略： 阐述了如何利用BIM技术（建筑信息模型）进行多专业协同，减少图纸冲突。并提供了大宗材料采购的套期保值与供应商信用评估体系。 3. 工程管理的质量控制与安全文化构建： 区分了“过程检验”与“结果验收”，提出了引入第三方专业监理机构的深度合作模式。特别探讨了高新技术（如预制装配式建筑）在质量控制中的应用边界。 4. 成本控制的动态预算与价值工程（VE）： 强调成本控制贯穿于设计、采购、施工全过程，而非仅仅在施工阶段。通过价值工程分析，识别并去除“高成本、低价值增量”的环节。 第四部分：多维融资与资本运作策略（约90页） 在去金融化的大背景下，多元化、稳健的融资能力成为企业生存的关键。 1. 传统信贷优化与银行关系维护： 分析了不同开发阶段（如项目前期、开发中期、去化期）的银行信贷产品特性与适用性。 2. 资本市场的合规利用： 探讨了REITs（不动产投资信托基金）在持有型物业中的应用潜力，以及如何构建符合监管要求的资产证券化结构。 3. 股权融资与合作开发中的风险界定： 详细分析了与产业资本、保险资金、私募基金合作时，股权结构设计、利润分配机制、以及退出路径的法律与财务考量。 4. 预售资金监管下的现金流预测模型： 建立了一套基于销售进度的精细化现金流预测模型，确保企业在受限资金环境下仍能满足工程进度款支付需求。 第五部分：全生命周期资产管理与持有运营（约80页） 现代地产企业必须具备“开发+运营”的双重思维。本部分关注项目交付后的价值延续。 1. 不动产价值评估的前瞻性： 不仅关注开发初期的“投入产出比”，更关注未来10-20年的“持有回报率”。引入了折现现金流（DCF）模型在评估运营物业时的应用。 2. 物业服务的专业化与收益化： 探讨了高端物业管理如何从成本中心转变为增值中心，包括提供增值服务（如长租公寓管理、商务办公配套）的盈利模式。 3. 存量资产的盘活与再定位： 针对持有型物业，分析了如何通过空间微调、功能置换（如办公转研发、商业转体验式零售）来提升资产的抗周期性。 4. 数字化资产信息管理（AIM）： 介绍如何利用数字孪生技术，实现对建筑、设备、能耗数据的集中管理，为后续的维护和改造提供数据支撑。 第六部分：风险管理与合规文化（约60页） 1. 法律合规：从“合规经营”到“合规驱动决策”： 强调在土地获取、工程招标、销售合同等环节，将法律风险评估嵌入决策链条的必要性。 2. 市场波动的压力测试与预案制定： 建立了一套针对销售去化率下降、融资成本上升的双重压力情景测试模型，并设计了相应的应对方案。 3. 环境、社会与治理（ESG）在地产领域的实践： 探讨了如何在开发决策中纳入能源效率、社区贡献、员工权益等指标，以满足机构投资者的要求并提升品牌价值。 --- 本书的独特价值 本书超越了单一企业经验的局限，以系统工程的视角审视现代地产开发。它不提供“一招鲜”的秘籍，而是提供了一套“方法论工具箱”和“思维框架”。读者将获得以下能力： 洞察力： 理解宏观调控背后的经济逻辑，而非简单应对政策表面现象。 量化能力： 掌握从土地价值评估到产品成本控制的量化分析工具。 前瞻性： 预见未来十年城市居住形态和商业模式的演变方向。 整合力： 学会协调设计、工程、金融、运营等跨部门资源的协同机制。 本书是献给所有希望在复杂多变的地产环境中，从“规模扩张”转向“价值创造”的高层管理者、资深项目总监、城市规划师以及关注行业深层逻辑的投资者的深度参考读物。它探讨的不是如何“卖得快”，而是如何“建得好、管得久、价值高”。

评分☆☆☆☆☆

翻阅《明源地产研究系列丛书：房地产项目运营最佳实践（第二版）》，我感觉自己仿佛置身于一个大型房地产公司的决策会议室，倾听着资深专家们对项目运营的深刻见解。书中关于“市场营销与销售策略”的分析，尤其让我感到振奋。它不再是传统的、简单粗暴的宣传方式，而是充满了前瞻性和创新性。我被书中关于“社群营销”和“数字化营销”的详细案例所吸引，看到了如何通过构建有粘性的业主社群，以及运用大数据和社交媒体平台，精准触达目标客户，提升品牌影响力，并最终实现销售转化。这些策略的精妙之处在于，它们能够将冰冷的房产销售，转化为一种情感的连接和价值的认同。书中还深入探讨了如何根据不同项目类型、不同目标客群，制定差异化的营销方案，这让我深刻理解到，房地产营销的成功，在于深度洞察人性和市场需求。此外，对于“精细化客户关系管理”的讲解，也让我看到了房地产商在项目交付后，依然在努力维系与业主的联系，提供持续的价值。这种长远的视角，对于建立企业长期的品牌声誉至关重要。这本书为我展现了一个更加立体、更加人性化的房地产营销图景，让我对行业的未来发展充满了好奇和期待。

评分☆☆☆☆☆

《房地产项目运营最佳实践（第二版）》这本书，如同我手中握着的一把开启房地产项目成功之门的钥匙，书中关于“成本控制与效益提升”的探讨，让我受益匪浅。过去，我对项目运营的理解可能还停留在表层，认为只要按部就班地推进即可。但这本书让我意识到，成本控制并非简单的削减开支，而是一种智慧的决策过程，是贯穿项目全生命周期的精细化管理。书中详细阐述了如何从项目策划、设计、采购、施工到销售、物业管理等各个环节，挖掘潜在的降本增效空间。我尤其对书中关于“供应链协同管理”的章节印象深刻，它不仅仅是强调与供应商建立良好的合作关系，更是深入到如何通过信息共享、风险共担，实现整个链条的优化，最终为项目带来可观的效益。此外，书中关于“风险管理与应急预案”的章节，也让我看到了专业运营者应有的远见和魄力。面对复杂多变的宏观经济环境和市场波动，提前识别潜在风险，并制定周全的应对策略，是保障项目稳健运行的基石。这本书的价值，在于它提供了一套系统性的方法论，让我能够更清晰地认识到，成功的房地产项目运营，需要的是技术、管理、以及对细节的极致追求。它为我提供了一个可以借鉴和学习的框架，让我对自己未来的工作方向有了更明确的规划。

评分☆☆☆☆☆

读完《明源地产研究系列丛书：房地产项目运营最佳实践（第二版）》后，内心久久不能平静，这本书所描绘的房地产项目运营世界，如同一幅波澜壮阔的画卷，展现在我眼前。尤其是在阅读到关于“客户体验优化”这一章节时，我仿佛看到了房地产开发商们不再仅仅是建造冰冷的钢筋水泥，而是真正开始用心去理解购房者的情感需求，将每一个项目打造成能够承载梦想、温暖人心的居所。书中提到的那些通过精细化服务，从前期的咨询、意向的传递，到中期的认购、签约，直至后期的入住、社区服务，每一个环节都如同精心雕琢的艺术品，将客户的每一次触碰都转化为一次愉悦的体验。我尤其对书中关于“智慧社区”的构想印象深刻，它不仅仅是简单的智能化设备的应用，更是将科技与人文关怀相结合，通过大数据分析，预测居民的需求，提供个性化的服务，让生活更加便捷、舒适，甚至充满惊喜。这让我深刻体会到，未来的房地产项目竞争，将不再是简单的价格战，而是服务和体验的全面升级。这本书为我打开了一扇全新的视角，让我看到了房地产行业背后蕴含的无限可能，以及开发商在创造美好生活方面所扮演的重要角色。我开始期待，当这样的“最佳实践”能够被广泛采纳和推广时，我们的城市将焕发出怎样的光彩，我们的生活将变得多么令人向往。

评分☆☆☆☆☆

掩卷深思，我从《明源地产研究系列丛书：房地产项目运营最佳实践（第二版）》中汲取了许多关于“组织管理与团队建设”的智慧。书中关于如何构建高效的房地产项目团队，以及如何激发团队潜能的论述，让我受益匪浅。我深刻理解到，一个成功的房地产项目，绝非一人之力，而是团队协作的成果。书中对于“人才梯队建设”的探讨，让我看到了企业在人才培养方面的长远规划，如何吸引、留住和发展优秀人才，是企业保持竞争力的关键。我尤其对书中关于“跨部门协作与沟通机制”的描述印象深刻，它指出了在房地产项目这样一个复杂且协同性强的行业中，如何打破部门壁垒，建立顺畅的沟通渠道，是提升整体运营效率的必然要求。书中还详细阐述了如何通过合理的激励机制和企业文化建设，凝聚团队力量，激发员工的归属感和工作热情。这让我认识到，优秀的组织管理，能够将个体能力转化为强大的集体力量，从而推动项目不断向前发展。这本书不仅关注技术和市场，更关注“人”这一最核心的要素，让我看到了房地产行业在人性化管理方面的深度思考，也为我理解如何构建一个充满活力和战斗力的团队提供了宝贵的借鉴。

评分☆☆☆☆☆

《房地产项目运营最佳实践（第二版）》这本书，为我揭示了房地产项目成功的背后，是无数个精细化管理的细节在支撑。在阅读“工程管理与质量控制”部分时，我深切体会到了“细节决定成败”这句话的分量。书中详细地描述了如何从项目的前期勘察、设计优化，到施工过程中的材料选择、工艺标准，再到后期的验收和交付，每一个环节都凝聚着开发商对品质的严苛追求。我尤其被书中关于“绿色建筑与可持续发展”的章节所打动，它展现了房地产行业在环保和节能方面的责任与担当。如何通过科学的设计和先进的技术，降低建筑能耗，减少对环境的影响，这不仅是社会的要求，更是企业可持续发展的内在驱动力。书中列举的案例，让我看到了许多在质量控制方面做得非常出色的企业，它们是如何通过建立完善的质量管理体系，将每一个项目都打造成精品工程。这让我意识到，真正的“最佳实践”，是建立在扎实的技术基础和高度的责任感之上的。这本书让我看到了房地产行业光鲜亮丽表面下的严谨与专业，也让我对那些用心打造优质工程的企业充满了敬意。