具体描述
★《管人三——会选人会用人会带人》：力法则，以奋斗者为本，把身边的庸才变干将，不会带人你就自己累到死。
★管人的大智慧、管理的真功夫；行之有效的管人法、卓有成效的管理之道；接地气的管人宝典，管理者必读必用。
★不会管人，怎么做管理？管理就是管人，管人就是选人用人带人。如何选人？如何用人？如何带人？管理书，读这一本就够！
★5大选人法则5大用人策略6大带人技术全速提升管理力。选人有术，用人有方，带人有道，这样做管理，不用累到倒！
★马云、任正非、健林、扎克伯格、雷军、石等管理牛人都在用的简单管人招。
★管理之道在于管人，管人之道在选人用人带人。选人是管人的基础，用人是管人的目的，带人是管人的手段。三者相辅相成，互为支撑。
★选人有术，慧眼识人唯才是举；用人有方，知人善用量才而用；带人有道，修自安人人心所向。会选人会用人会带人，管人事半功倍，管理举重若轻。
管人的核心，在于选人、用人、带人。管理者要能够为企业选拔人才，要懂得用合适的人做合适的事，用好每个人的才干，善于带领和鼓动员工，依靠团队的力量实现企业愿景。会选人、会用人、会带人，是管人的三大学，是管理者必修的三门功课。
《管人三——会选人会用人会带人》从选人、用人、带人三个方面深入阐述了管人之道。上篇“会选人”，探讨选人的基本方法和标准，提供如何识别甄选企业需要的人才的技巧；中篇“会用人”，以“人尽其才”为基线，论述用人的种种情形，提供如何用好人的秘笈；下篇“会带人”，解答带人中的一系列根本问题，讲授带人的策略和途径。书中理论与案例相辅，原理和方法并重，方便实用，易于作，旨在帮助一线管理者掌握管人艺术，突破管理瓶颈，打开事业之门。
会选人：慧眼甄别天下才
章 栽下梧桐树，引得凤凰来
选准一批人，兴旺一方天 / 3
人才观：让“良禽”择木而栖 / 4
吸引天下人才慕名前来 / 6
选拔人才，计划先行 / 7
八步搞掂人才选拔计划 / 9
人才选拔应做长线投资 / 11
人才预测：打造人才金字塔 / 13
第2章 要有识人之眼，要有择才之胆
选准自己需要的人才 / 15
一开始就找到合适的人才 / 16
要选拔什么样的人才 / 18
慧眼识英才 / 21
做识别千里马的伯乐 / 22
选拔德才兼备的人才 / 24
人格，第二 / 25
考察人才，态度比能力重要 / 28
21世纪选拔人才新 / 29
第3章 唯才是举，不拘一格降人才
择才重在唯才是举 / 31
人才不问年龄，英雄不问出处 / 33
广开“才”路，兼收并蓄 / 34
择才须不拘一格，不可苛求 / 36
打破“唯学历论”的门槛 / 38
重能力而不是重学历 / 40
择才须从大处着眼 / 42
择才要有长远眼光 / 43
第4章 披沙沥金，淘出真正的人才
选拔人才要听取“民意” / 45
选拔人才要考察其结交的朋友 / 47
选拔人才，有比较才有鉴别 / 48
通过询问试探对方的底牌 / 50
疾风知劲，实践识人才 / 53
做好人才考察这篇大文章 / 54
选拔人才要公正无私 / 56
第5章 招贤纳士，选拔的人才
招聘与选拔人才的方法 / 59
人才招聘与选拔的注意事项 / 61
对应聘者进行必要的测试 / 63
虚位以待：设定职位的“6W1Ｈ”公式 / 65
招人三大步，一步都不能少 / 69
招人时不可掉以轻心的八个问题 / 72
不可不用的面试技巧 / 74
正确录用的四大要点 / 76
会用人：用活人才做对事
章 用合适的人做合适的事
人才任用，因人而异 / 81
根据下属的性情分配工作 / 83
合适比重要 / 84
人才任用，巧夺天工 / 85
“问题型”员工的任用之道 / 87
如何驾驭成就欲强的人 / 89
别把飞机引擎装在拖拉机上 / 91
人才组合，黄金搭档 / 93
用人不能“看人挑担不吃力” / 94
第2章 人须尽其才，才须尽其用
知人善任，人尽其才 / 96
骏马能历险，耕田不如牛 / 98
用人要用其一技之长 / 99
扬长避短，用人之长 / 101
用人如器，各取其长 / 103
大胆任用偏长之才 / 105
大力扶持和任用新员工 / 106
宁缺勿滥：避免滥竽充数的现象 / 108
第3章 成事在公平，用人在公正
用人至公，统驭千军 / 110
用人三公：公开、公正、公平 / 111
剔除任人唯心理 / 113
任人不唯，也不避 / 114
尽量做到“一碗水端平” / 116
剔除有失公平的用人心理 / 117
此疏彼会失去民心 / 119
避免安置心腹的做法 / 121
第4章 授人以权：用人不疑，疑人不用
事必躬，你就累到倒 / 123
用好授权这门用人艺术 / 125
留一个缺口给你的下属 / 126
放手让下属施展才华 / 128
扶上马，撒开缰 / 129
用人须不疑，疑人则不用 / 130
重用是奖励，信任易胜任 / 132
信任不等于放任 / 134
管头管脚，但不能从头管到脚 / 136
多琢磨事，少琢磨人 / 137
第5章 大气者成大器，能容人则无人不能用
大肚能容，容天下之才 / 139
不要揪住下属的小辫子不放 / 141
嫉妒是用人的大忌 / 142
容人之长，任用比自己强的人 / 144
容人之短，用人不能求全责备 / 146
容人之过，宽容下属的过错 / 147
容己之怨，不计前嫌化敌为友 / 148
会带人：把庸才变成干将
章 带人先修己，修己以安人
修己以安人，带人先管己 / 153
修炼品格，让人人追随你 / 155
其身正，不令而行 / 157
以德带人，众星拱月 / 160
以能服众不如以德服众 / 161
以身作则，当员工的标杆 / 163
平易近人，人皆近之 / 165
第2章 带人就是带心，三分带人七分带心
得人心者得天下 / 167
爱心比“拳头”有力 / 169
软管理：以情感人，以情御心 / 171
以心换心，换来员工的忠心 / 173
将心比心，让员工感激涕零 / 174
对下属投之以桃，下属将报你以李 / 176
管理者“心动”，员工才“行动” / 177
管人带人离不开沟通 / 179
因人而异、因势利导地沟通 / 180
第3章 激励有道：授人以鱼不如授人以渔
点燃下属的梦想 / 183
火不拨不亮，人不激不发 / 184
好员工是“激”出来的 / 186
薪酬激励，给员工一份好礼物 / 188
员工不同，激励有别 / 190
让员工敬业的五个技巧 / 192
考核，考核，考出绩效 / 193
引入“鲶鱼”，激活“沙丁鱼” / 196
挑起员工之间的工作竞赛 / 197
让员工感到“有奔头” / 199
第4章 慈不带兵，不狠带人不稳
没有规矩，不成方圆 / 201
以慈母的手握锋利之剑 / 203
管理就是严肃的爱 / 205
惩一儆百，震慑人心 / 207
该奖一定奖，该罚一定罚 / 209
不赏无功之臣，不罚无过之卒 / 211
重重举起，轻轻打下 / 212
恩威并用，巧唱“双簧” / 214
第5章 带出一支战无不胜的铁军团队
团队精神：培植有灵魂的团队 / 217
打破“三个和尚没水喝”的困境 / 218
冲突，大幅提升团队绩效 / 221
胜在带人，赢在执行 / 222
强化协作，激发团队正能量 / 225
让集体的智慧闪耀光芒 / 226
与员工风雨同舟、并肩战斗 / 228
第6章 一手带人一手育人，让人人变成干将
从主管向教练转变 / 230
好教练胜过好 / 232
领而导之，做下属的指路明灯 / 233
随意潜入心，育人细无声 / 235
道德育人，未雨绸缪 / 237
培训，建立人才后备军 / 240
培育人才要讲究方法 / 242
培养为己所用的人才 / 244
的培养造就的人才 / 246
品质学习：灌注企业成长 / 247让员工敬业的五个技巧
管理者要想带好人，就要善于激励员工，掌握激励员工的技巧。
激励员工，可以让员工加敬业。管理者激励员工，需要从以下五个方面努力。
规划员工的职业生涯发展
为每一个员工规划职业生涯，让每一个员工都看到自己的成长方向和成长空间，从而调动员工的积性，是提高员工敬业度的佳途径。在2003年佳雇主ＵＴ斯达康公司，员工可以申请自己有兴趣并认为有能力胜任的空缺职位，而在同等条件下公司会优先考虑内部员工的申请。这一制度使员工会从事自己感兴趣的工作，从而能有效地调动员工的积性和主观能动性。
以职业发展为导向的培训
通过有效培训提升员工的职业感和工作能力，开发员工潜能，这是人力资源的方向。在佳雇主的公司中，员工所得到的平均培训时间达45小时，高于一般公司5个小时；佳雇主在开发和培训员工方面的投资达890美元／人，一般公司只有421美元／人。
公平公正的薪酬体系
影响员工敬业度的另外一个重要潜在因素是现实的薪酬待遇。在员工看来，如果公司的薪酬和福利与行业中的其他公司相比较并不是很有竞争力的话，那么，员工之所以会在公司工作，可能是因为他们看好公司其他方面的因素，如学习、培训机会和工作环境。但是随着他们工作能力的提升，他们一旦会找到待遇好的工作的话，就很可能会跳槽。
选拔和培养的管理者
盖洛普通过调查20多万名经理和300多万名员工，发现组织开发和释放员工的巨大能量的途径在于选拔和培养的管理者。
营造以人为本、追求卓越的企业文化
对员工来说，当工资标准达到一定程度后，薪酬对他们的激励作用就越来越小了，这时候，企业文化就显得越来越重要。
考核，考核，考出绩效
为了了解学生的学习成绩，学校经常会采取月考、段考、期终考试等形式；但要了解员工在单位中的工作表现，公司应该如何来考一考呢？建立绩效考核制度，通过的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，是公司与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。
带人就要带出绩效，要让员工产生绩效，绩效考核。
一级跳：量化考核标准，有的放矢
进行绩效考核，先当然要确定一个标准，作为分析和考察员工的尺度。这个标准一般可分为对标准、相对标准和客观标准。对标准是以如出勤率、废品率、文化程度等以客观现实为依据，而不以考核者或被考核者的个人意志为转移的标准。相对标准是采取相互比较的方法，此时每个人既是被比较的对象，又是比较的尺度，因而标准在不同群体中往往就有差别。比如规定每个部门有两个先进名额，那么工作者将会在这种比较过程中评选出来。客观标准则是评估者在判断员工工作绩效时，对每个评定项目在基准上给予定位，以帮助评估者作评价。
制定绩效考核标准时，要针对不同岗位的实际情况，而对不同职位制定不同的考核参数，而且尽量将考核标准量化、细化，多使用对标准和客观标准，使考核内容加明晰，结果为公正。同时，考核标准公布并使之得到员工认可，避免暗箱作。考核奖惩制度不单单是针对员工的，同时对起作用。当然，对的考核标准与一般员工的考核标准是完全不同的两个概念。
二级跳：你“考”我“考”大家“考”
一提到“考”字，很容易让人联系到纪律严明的考场，考官高高在上，考生埋头答题。但是，如果绩效考核也只是成为“考”员工的工具，就毫无意义可言。绩效考核重要的一点就是让每一位员工参与进来，在接受他人考评的同时，不仅可以对自己的工作进行考评，同时还可以考评同事和下属，做到考核面前人人平等，每个人都有评定和说话的权利。
由于绩效考核与薪酬、奖金和晋升机会等与员工切身的利益息息相关，因此受到员工的特别关注，如果考核结果与员工的实际付出相差甚远，不能让员工心悦诚服，往往容易引起内部矛盾，甚至引发劳务纠纷，而要做到公正客观，重要的就是让员工积参与进来。
绩效考核形式主要有上级评议、同级同事评议、自我鉴定等，还要通过下级评议，而服务等特殊岗位还可以增设外部客户评议等形式。如此一来，大家在给同一个人打分的过程中，会因为一些明显的分歧而进行讨论、沟通，特别是上级与下级之间，通过沟通交流后达成共识，不仅是对以往工作的总结，也有利于以后好的协作，统一思想与步伐，为单位效力。
三级跳：让绩效考核真正产生绩效
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