3802573|正版领导梯队(应用手册篇) 团队管理/领导学/领导力/企业管理/经营管理下载 mobi epub pdf 电子书 2024

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徐中译

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发表于2024-11-23

图书介绍

店铺：北京欢声雷动图书专营店

出版社：机械工业出版社

ISBN：9787111444619

商品编码：27017900888

丛书名：领导梯队(应用手册篇)

开本：15

出版时间：2013-11-01

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图书描述

本店所售图书均为正版书籍

书名:	【正版】领导梯队（应用手册篇）\|3802573
图书定价:	45元
作者:	(美)丹尼尔R. 托宾(Daniel R. Tobin);玛格丽特S. 佩廷格尔(Margaret S. Pettingell)
出版社:	机械工业出版社
出版日期:	2013/11/1 0:00:00
ISBN 号:	9787111444619
开本:	16开
页数:	253
版次:	1-1

丹尼尔 R. 托宾，AMA副总裁，主管教学设计与开发，作为企业学习战略方面的培训主任、咨询顾问、作者和演讲者，有30余年的实践经验。玛格丽特 S. 佩廷格尔，AMA教学设计专家，曾任职于Novations Group、埃森哲、Decker Communications。徐中，清华大学经济管理学院管理学博士、工商管理硕士(MBA)，智学明德国际领导力中心主任，领导力学者、创业学者，曾任清华大学经济管理学院高级管理培训中心(EDP)常务副主任、高科技企业总经理和大型国企团委书记等职。译著有《领导梯队》《领导力》《领导力教练》《ASTD领导力开发手册》《高绩效教练》等十余部。李燕，国际教练联合会(ICF)会员，ACTP国际教练资格认证，NLP执行师，认证NLP教练。拥有多年跨国公司、大型能源制造型企业的管理经验，以及全球的高管招聘咨询公司的管理咨询经验，目前在一家欧洲的世界五百强企业任高级培训师，从事领导力教练和培训的工作。胡金枫，智学明德国际领导力中心研究员，浙江大学哲学硕士、武汉大学文学学士。

很多大型央企、高成长企业、跨国公司、咨询培训机构都把《领导梯队》作为领导人才培养的“”，要求各级领导者对照各自的领导力阶段进行学习、提升、胜任。《领导梯队》大的价值是提出了领导力转型六个阶段的胜任能力模型，以及每个阶段的特征和存在的主要问题。
《领导梯队》为企业提供了一个建立领导梯队的模型，就如同一栋高楼大厦的整体设计与“四梁八柱”，接下来就是室内设计与装修等操作性、具体性内容，而《领导梯队》（应用手册篇）即是《领导梯队》具体实施的操作手册。
有着85历史的美国管理协会（AMA）长期致力于管理者能力发展，全球每年通过公开课或者定制课程参加AMA研讨班的人数超过16万人。AMA的客户经常提出两个问题：
AMA针对个人贡献者、一线经理和中层主管的能力模型是什么？
我们的组织应该如何培养员工，以便为组织的未来发展准备充足的管理人才和领导人才？
为了回答客户提出的问题，AMA经过长期的研究与实践，在本书中总结出了管理者发展目标确定、胜任能力的本质、三大类胜任能力、管理者胜任能力发展相关方的作用，以及能力发展中的专题培训、行动学习、教练辅导等多种方法，这是一个全面、实用、有效的管理者能力发展体系。使用书中的这个模型和指南，你将能够优化你的管理开发工作的各个方面，从员工筛选到招聘再到保留人才的管理，从个人汇报关系到正式的、公司范围的管理开发项目。
特别是AMA提炼的管理者胜任能力的46项具体能力非常有指导作用：
了解并管理自己（10项能力）；
了解并管理他人（17项能力）；
了解并管理业务（19项能力）。
《领导梯队（应用手册篇）》来自AMA无与伦比的资源，反映了其多年实际运用的经验和研究、分析的成果，形成了一个帮助组织培养管理和领导人才的一流战略工具。

《领导梯队．应用手册篇》
推荐序
译者序
前言
第1章　时刻牢记以终为始 / 1
第2章　胜任能力：把事情做好的能力 / 18
第3章　AMA管理者胜任能力发展模型：了解和管理自己 / 37
第4章　AMA管理者胜任能力发展模型：了解和管理他人 / 58
第5章　AMA管理者胜任能力发展模型：了解和管理业务 / 88
第6章　选拔具备胜任能力的人 / 123
第7章　员工发展 / 134
第8章　培训之外的管理者发展 / 151
第9章　管理者与员工之间的关系 / 166
第10章　企业领导层的角色 / 181
第11章　人力资源部的角色 / 193
第12章　培训部门的角色 / 204
第13章　管理发展的未来 / 217
附录　AMA管理者胜任能力发展模型 / 226
AMA管理发展胜任能力模型PDF版，以及其他关于本书的信息请见：www.amacombooks.org/go/AMAGuideMgmtDevelop.

美国管理协会注意到，领导人发展的困难在于从一个层级走向另一个层级时，经理人可能会固执于原来的观点和行为习惯，这些原来成功来源成为发展的阻碍；同时，经理人不知道需要发展出什么新能力领域。基于此这个能力体系对各层级发展必需的突破与新发展提供清楚的归纳。丹尼尔R.托宾编*的《领导梯队(应用手册篇)》为组织如何应用能力体系满足自己的需要，包括任用、发展，如何结合需要使用发展工具，提供建议。不仅有扎实的理论，本书*通过*佳实践案例，说明如何发掘员工中具有管理潜力的人才，如何发展现任管理者。

《领导梯队（应用手册篇）》：
我们的竞争者还没有这样的产品，但是我们的销售人员并没有销售它们。我需要你组织一个全球范围的销售培训项目，让我们的销售人员都参加，我要让这些产品畅销起来。告诉我这要花多少钱，我将给你必要的预算。”（培训经理喜欢这样的人。）
“你与销售代表或销售经理谈过你的问题吗？”培训经理问，“你问过他们，他们认为需要哪些培训吗？”
“我还没有与他们任何人交谈，”产品经理回答，“但是这肯定是一个培训问题，因为这些产品很优秀，如果他们了解这些产品，他们就会销售它们——而且会大量销售。我必须让这个产品线动起来。你能开始这个项目的时候，请让我知道。我的团队将会提供你所需要的一切帮助。”
产品经理离开后，培训经理叫了几个销售代表和销售经理过来。第二天早上，他去见产品经理。
“那么，你认为什么时候我们可以开始这个培训？”产品经理问，“要花多少钱？”
“把你的钱收着吧，”培训经理说，“这不是一个培训问题。”
“什么意思？”产品经理迷惑地问。
“我与一些销售代表和销售经理谈过了。他们告诉我，他们有你的产品的所有市场资料，他们认同这是一个很了不起的产品系列。”
“那他们为什么不销售它们？”
“因为这些产品不在他们的目标计划里。销售代表不会因为销售了你的产品而得到称赞，卖你的产品也无助于获得年度销售奖。所以他们专心销售帮助他们实现个人目标的产品。”培训经理说。
“那我如何改变这个状况呢？”产品经理问。
“培训项目是没用的，你需要做的是与公司销售管理部门谈话，让他们把你的产品纳入销售计划表中。让他们将销售你的产品与获得年度销售奖励挂钩。”
“所以你拒绝了我做销售培训的请求？我为很多公司工作过，这是次遇到培训经理拒绝了开发和实施培训项目的资金。”
“看，如果你想给我的团队50000美元，我们将能举办一个超级棒的关于你的产品的培训，我们的一些人员也会很高兴有机会去世界各地实施培训。但是这不能改变任何事情，这不会给你想要的结果。你好把这笔钱留着设立一些针对你的产品系列的专门的销售激励，这样你会得到更好的结果。”
……

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