店鋪： 墨硯聚客圖書專營店
齣版社： 中信齣版社
ISBN：9787508634340
商品編碼：29533974004
包裝：平裝
開本：大32
齣版時間：2012-09-01
具體描述
商品參數
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內容介紹
我們每一個人都是一位談判者，每天都不可避免地要與談判相伴。雖然談判隨時都在發生，但要談齣好結果卻不容易。常見的談判策略大多屬於溫和或強硬的方式。溫和的方式總是盡量避免摩擦和衝突，為達到共識，往往很快讓步；而強硬的方式則以戰勝對方為目標，堅守立場，但常會兩敗俱傷。 還有D三種談判方式。“哈佛大學談判項目”研究齣瞭“原則談判方式”。這種方式根據事情本身的是非麯直尋求解決方案，強調把人和事分開，著眼於利益而非立場，D雙方利益發生衝突時，讓談判結果基於某些公平的標準，而不是以某一方意誌為轉移。 談判形式韆差萬彆，但基本要素不會變，因此，在各種談判中，原則談判方式都WQ適用。《談判力》便介紹瞭有關原則談判的方法。
作者介紹
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關聯推薦
☆《談判力》是25年來QQ*為經典的談判書籍！是哈佛大學關於談判的*QW指南！
☆《談判力》談及瞭D三種談判方式，研究齣瞭“原則談判方式”。談判形式韆差萬彆，但基本要素不會變，在各種談判中，原則談判方式都WQ適用。
媒體評論
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目錄
前 言 D一部分 問題 D1章 不要在立場上討價還價 D二部分 談判方式 D2章 把人和事分開 D3章 著眼於利益，而不是立場 D4章 為共同利益創造選擇方案 D5章 堅持使用客觀標準 D三部分 但是…… D6章 如果對方實力更強大怎麼辦？ （確定你的ZJ替代方案） D7章 如果對方不閤作怎麼辦？ （談判柔術） D8章 如果對方使用卑鄙手段怎麼辦？
前 言顯示全部信息
D一部分 問題
D1章 不要在立場上討價還價
D二部分 談判方式
D2章 把人和事分開
D3章 著眼於利益，而不是立場
D4章 為共同利益創造選擇方案
D5章 堅持使用客觀標準
D三部分 但是……
D6章 如果對方實力更強大怎麼辦？
（確定你的ZJ替代方案）
D7章 如果對方不閤作怎麼辦？
（談判柔術）
D8章 如果對方使用卑鄙手段怎麼辦？
（馴服難對付的談判者）
D四部分 結論
D五部分 關於本書，人們常問的10個問題
○ 關於公平與“原則談判”的問題
問題1：“在立場上討價還價是否有道理？”
問題2：“如果對方相信另一套公平標準怎麼辦？”
問題3：“如果並非必要，我是否應該做得公平？”
○ 關於人際關係問題
問題4：“如果問題在人，我該怎麼辦？”
問題5： “我甚至要與恐怖分子以及類似希特勒那樣的人談判嗎？什麼時候我可以拒絕談判？”
問題6： “如何針對性格、性彆以及文化等方麵的差異及時調整談判方法？”
○ 關於策略問題
問題7： “對於像‘在哪裏會麵’、‘誰先開價’、‘開價多高’這類問題，我應如何決策？”
問題8： “具體地說，我如何由製定選擇方案過渡到作齣承諾？”
問題9： “怎樣纔可以不冒太大風險去嘗試這些想法？”
○ 關於實力的問題
問題10： “D對方實力更強大時，我采用的談判方法真能起作用嗎？”“如何增強我的談判實力？”
在綫試讀
無論你願意與否，你都是一名談判者。談判是生活中無法避免的現實。你要和老闆商量加薪，要與陌生人商定買房的價錢；兩個律師解決一起交通事故引齣的訴訟；幾傢石油公司計劃聯閤勘探近海石油；市政府官員與工會LX會談以避免公交司機罷工；D年美國國務卿和蘇聯外長試圖J限製核武器達成協議。以上這些都是談判。 每個人每天都要與彆人進行談判。J像莫裏哀筆下一輩子追求談吐高雅的汝爾丹先生那樣，我們有時在不知不覺中與彆人談判。比如你和愛人商量去哪裏吃飯，或者與孩子商定他們何時熄燈睡覺。談判是從彆人那裏尋求自己所需的一個基本途徑，是與談判對方存在相同和不同利益時尋求解決方案的相互交流。 衝突日益增多，需要談判的場閤也越來越多。每個人都希望自己的事情由自己來決定，人們越來越不願意聽彆人發號施令。由於人與人之間的不同，我們需要用談判來消除分歧。不論是在商界、政界還是傢庭中，人們更多的是通過談判來解決問題、作齣決定。即使是打官司，人們也經常在審判前庭外和解。 雖然談判每天都在發生，但要談齣好結果卻不容易。人們對通常的談判技巧不是感到不滿意，J是厭煩透1；CY=CY，或者敬而遠之——甚至三者皆有。 人們發現自己處在兩難之中時，有溫和與強硬兩種談判方法。溫和者總是避免雙方的摩擦衝突，為瞭達到共識，他往往很快作齣讓步。他希望有個愉快的解決方案，但卻常常發現自己被彆人利用而不得不咽下苦果。強硬者則認為談判是一場意誌的較量，誰采取的立場更J端，誰能硬撐到Z後，誰J能贏。他D然想贏，可結果往往是硬碰硬，不但弄得自己筋疲力盡、黔驢技窮，而且也傷害瞭自己與對方建立起的關係。其他一些談判技巧都介於兩者之間，無非是要在既有所得而又不傷和氣之間尋找平衡。 還有D三種談判方法，它既不溫和也不強硬，但卻剛柔相濟。由“哈佛大學談判項目”研究齣來的這種“原則談判”方法是根據事情本身的是非麯直尋求解決方案，而不是進行一場各執己見的討價還價。這種談判方式建議雙方盡可能實現“雙贏”。雙方利益發生衝突時，必須讓談判結果基於某些公平的準則，而不是以某一方的意誌為轉移。原則談判的原理是在道理、原則上強硬，對人則采取溫和的態度。它不需要耍花招，不需要裝腔作勢。原則談判讓你得到想要的東西而又不失風度，它讓你公平有理的同時又能保護自己不被對方利用。 本書J是介紹有關原則談判的方法。D1章講述采用J雙方立場討價還價的標準談判方式帶來的問題，接下來的四章介紹瞭有關原則談判方法的四條原理，Z後三章則迴答有關原則談判方式Z常見的一些問題：如果對方實力強於自己怎麼辦？如果對方不配閤該怎麼辦？如果對方使用卑鄙手段又該怎麼辦？ D年美國外交官同蘇聯進行軍控談判時可以采用原則談判方式；華爾街律師代錶“財富500強”大公司進行反壟斷訴訟時也可以采用它；甚至夫妻之間商量到哪兒度假或離婚時如何分割財産等問題都可以采用這種方法。任何人都可以使用這種談判方法。 無論你願意與否，你都是一名談判者。談判是生活中無法避免的現實。你要和老闆商量加薪，要與陌生人商定買房的價錢；兩個律師解決一起交通事故引齣的訴訟；幾傢石油公司計劃聯閤勘探近海石油；市政府官員與工會LX會談以避免公交司機罷工；D年美國國務卿和蘇聯外長試圖J限製核武器達成協議。以上這些都是談判。
每個人每天都要與彆人進行談判。J像莫裏哀筆下一輩子追求談吐高雅的汝爾丹先生那樣，我們有時在不知不覺中與彆人談判。比如你和愛人商量去哪裏吃飯，或者與孩子商定他們何時熄燈睡覺。談判是從彆人那裏尋求自己所需的一個基本途徑，是與談判對方存在相同和不同利益時尋求解決方案的相互交流。
衝突日益增多，需要談判的場閤也越來越多。每個人都希望自己的事情由自己來決定，人們越來越不願意聽彆人發號施令。由於人與人之間的不同，我們需要用談判來消除分歧。不論是在商界、政界還是傢庭中，人們更多的是通過談判來解決問題、作齣決定。即使是打官司，人們也經常在審判前庭外和解。
雖然談判每天都在發生，但要談齣好結果卻不容易。人們對通常的談判技巧不是感到不滿意，J是厭煩透1；CY=CY，或者敬而遠之——甚至三者皆有。
人們發現自己處在兩難之中時，有溫和與強硬兩種談判方法。溫和者總是避免雙方的摩擦衝突，為瞭達到共識，他往往很快作齣讓步。他希望有個愉快的解決方案，但卻常常發現自己被彆人利用而不得不咽下苦果。強硬者則認為談判是一場意誌的較量，誰采取的立場更J端，誰能硬撐到Z後，誰J能贏。他D然想贏，可結果往往是硬碰硬，不但弄得自己筋疲力盡、黔驢技窮，而且也傷害瞭自己與對方建立起的關係。其他一些談判技巧都介於兩者之間，無非是要在既有所得而又不傷和氣之間尋找平衡。
還有D三種談判方法，它既不溫和也不強硬，但卻剛柔相濟。由“哈佛大學談判項目”研究齣來的這種“原則談判”方法是根據事情本身的是非麯直尋求解決方案，而不是進行一場各執己見的討價還價。這種談判方式建議雙方盡可能實現“雙贏”。雙方利益發生衝突時，必須讓談判結果基於某些公平的準則，而不是以某一方的意誌為轉移。原則談判的原理是在道理、原則上強硬，對人則采取溫和的態度。它不需要耍花招，不需要裝腔作勢。原則談判讓你得到想要的東西而又不失風度，它讓你公平有理的同時又能保護自己不被對方利用。
本書J是介紹有關原則談判的方法。D1章講述采用J雙方立場討價還價的標準談判方式帶來的問題，接下來的四章介紹瞭有關原則談判方法的四條原理，Z後三章則迴答有關原則談判方式Z常見的一些問題：如果對方實力強於自己怎麼辦？如果對方不配閤該怎麼辦？如果對方使用卑鄙手段又該怎麼辦？
D年美國外交官同蘇聯進行軍控談判時可以采用原則談判方式；華爾街律師代錶“財富500強”大公司進行反壟斷訴訟時也可以采用它；甚至夫妻之間商量到哪兒度假或離婚時如何分割財産等問題都可以采用這種方法。任何人都可以使用這種談判方法。
談判的形式各不相同，但基本要素不變。無論要解決一個還是多個問題；一方還是多方參與談判；無論是有規定的程序，比如集體談判，還是隨機應變，比如與劫機者談判，原則談判都WQ適用。不論對手有無經驗、是否友善，它都能發揮作用。原則談判是一種通用的策略，它與其他所有方法都不同，如果談判對方也掌握這種方法，那麼談判不會因此更加艱難，而是變得更加容易。如果他們也讀瞭這本書，那J再好不過瞭。
D1章 不要在立場上討價還價
不論談判是有關一項閤同、傢庭內部糾紛，還是國傢間的和平協議，人們常常在立場上糾纏不清。雙方站在各自的立場上，為自己爭辯，Z後作齣一定的妥協，找到雙方都能接受的摺中辦法。這種談判方式Z具代錶性的例子是顧客與舊貨店老闆之間的討價還價。
顧客 老闆
這個銅盤子什麼價錢？ 你眼光不錯，75美元怎麼樣。
彆逗瞭，這兒有塊壓傷， 什麼？您要是誠心買，我還能考
我齣15美元。 慮考慮。15美元，開玩笑吧？
那好，我齣20美元， 小姐，你砍價真夠厲害，60美元
75美元太離譜瞭。給我個閤理的價錢。 拿走得瞭。
25美元。 我進價也比這高多瞭！你誠心買嗎？
37.5美元，我Z多J付這個價。 你看看上麵的圖案，到明年這樣的盤子價格能翻1倍。
J這樣談下去，他們也許會達成共識，也許毫無結果。
談判的任何方法都可以通過三方麵的標準來衡量：如果有達成共識的可能，J應該達成明智的協議；談判應該有效率；增進或至少不損害雙方的關係（明智的協議是指協議盡可能保障雙方的閤法利益，公平解決雙方的利益衝突，協議持久性強，並考慮瞭社會效益）。
上麵舉的例子反映瞭Z常見的談判方法，J是不斷采取新立場，放棄舊立場。
J像上麵那位顧客和店老闆所做的那樣，立場在談判中起瞭一定作用。它告知對方你的需求，在前景不明朗、存在一定壓力的情況下提供瞭一個立足點，Z終可能會産生自己能接受的結果。但通過其他方法也能起到上述作用，而且在立場上糾纏不清使雙方無法實現上述三個基本標準：達成明智的協議、有效率地談判以及友善地談判。
在立場上糾纏不清不能達成明智的協議
如果雙方J各自的立場討價還價，他們通常會抱著立場不放。你越是聲明自己的原則，保護自己的立場，你的立場J越堅定。你越想讓對方明白改變你Z初的立場是非分之想，你J會越死守自己的立場。直到把你的自我形象D成瞭你的立場。你現在又多瞭一個目標，J是保存自己的臉麵—把今後的行為和過去的立場聯係起來，這J使得談判越來越不可能J雙方的Z初利益達成共識。
肯尼迪ZT時期美蘇全麵禁止核試驗談判的失敗，恰好說明瞭在立場上糾纏對談判造成的危害。D時主要的問題是：美蘇雙方每年允許對方到自己境內被懷疑有核試驗活動的地區檢查多少次？蘇聯方麵D時Z後提齣是3次，而美國堅持Z少10次，由於立場問題，談判J此破裂。而雙方都沒有想明白一個事實，即檢查是指1個人四處看1天呢，還是100個人不加選擇地檢查1個月。雙方都沒有在設計檢查程序上動腦筋，使它既滿足美國在核查方麵的利益，又能實現盡可能減少對方乾預本國的願望。
由於雙方將更多的精力投入到立場上，各自真正關心的問題被忽略掉瞭，達成協議的可能性也變小瞭。Z後的談判結果也許隻是機械地反映各自Z終立場的差距，而不是真正認真地考慮雙方的閤法利益，結果往往也J不那麼令雙方滿意瞭。
在立場上糾纏，缺乏效率
傳統的談判方式可能使雙方達成協議，比如銅盤子的價格；也可能令他們不歡而散，比如實地檢查核試驗活動的次數，但兩者都要耗費大量時間。
在立場上糾纏不清會阻礙雙方達成協議。為瞭使Z終結果有利於自己，雙方的起步都很J端，而且死守不放，還欺騙對方，隱瞞自己的真實觀點，隻有迫不得已的時候纔做一點點讓步。以上每個因素都會影響雙方達成有效協議。雙方起步越J端，讓步越小，談判所需的時間J越長，所花的精力也J越多。傳統的談判方式還需要談判者作齣大量的決定，如能給對方什麼條件，該拒絕什麼條件，可能作齣多大讓步等等。決策過程Z為費時費力。每一項決定不僅是嚮對方讓步而且可能會産生壓力，從而導緻再次讓步。因此談判者往往拖延時間，威脅要離開談判桌，阻礙談判進程，或采取其他一些花招，這隻能使雙方投入更多的時間和精力，增加不歡而散的可能性。
在立場上糾纏影響雙方之間的關係
在立場上討價還價WQ是一場意誌的較量。每個談判者都堅持自己的立場，本來是雙方閤作解決的問題，卻成瞭一場你死我活的鬥爭。每一方都試圖單憑意誌力使對方退卻。“我不會讓步的，你要是想和我去看電影，J得看《馬耳他之鷹》，否則沒門！”D一方看到自己的閤理要求由於對方的強力壓製而得不到重視時，憤怒和憎恨往往占據上風。因此在立場上討價還價會影響甚至破壞雙方的關係：一起閤作多年的企業集團可能會分道揚鑣；鄰居們從此不再說話；一次唇槍舌劍帶來的不愉快也許一輩子都消除不瞭。
多方參與使立場式談判更為不妙
盡管人們總是習慣將談判視為兩個談判對手之間的事情，但實際上幾乎所有談判都涉及更多人。有時會有好幾方坐在談判桌旁，有時每一方都包括普通談判成員、高層官員、董事會甚至各種WY會，這些都是談判中要打交道的對象。談判涉及的人越多，立場式談判帶來的弊病也越多。
如果像聯閤國會議那樣有一百多個國傢坐在一起談判，那麼立場式談判幾乎是不可能的。統一所有人的意見很難。互惠式妥協也難於實現：嚮誰讓步呢？即使達成瞭成韆上萬個雙邊協議，也談不攏一個多邊協議。在這種情況下，立場式談判往往促使談判各方組成不同派係，其共同利益通常流於錶麵形式而不具有實質性。在聯閤國，類似的集團有南北之分、東西之彆。由於一個集團由多個成員組成，要采取共同的立場絕非易事。更糟的是，一旦各國曆盡周摺取得瞭一緻立場，要改變J更睏難瞭。此外，實際參與談判不光是坐在談判桌邊的人，還有他們的上級，這些人雖不在談判現場，但采取任何立場都要經過他們的同意，立場一旦敲定，J很難有迴鏇的餘地。
友善不能解決問題
許多人都認識到瞭立場式談判的高昂代價，尤其是它對談判各方關係造成的損失。他們希望通過一種更溫和的談判風格避免衝突，把談判對方看做是朋友而不是對手。他們強調達成共識的必要性，而不是以自己占上風為目的。標準的溫和型談判步驟是提齣條件和作齣讓步，信任對方，持友好的態度，為避免摩擦作齣必要妥協。
下麵的錶格分析瞭兩種立場式談判—溫和型與強硬型。大多數人認為他們對談判方式的選擇介於兩者之間，你希望溫和還是強硬呢？還是選擇一條摺中路綫？
問題
立場式談判：你選擇哪種類型
溫和型 強硬型
對方是朋友 對方是對手
目標在於達成共識 目標在於勝利
為瞭友誼做齣讓步 要求對方讓步作為維持雙方關係的條件
對人和事采取溫和態度 對人和事采取強硬態度
信任對方 不信任對方
容易改變立場 固守立場不動搖
給予對方實惠 威脅對方
亮齣底牌 掩飾自己的底綫
為瞭達成協議願意承受單方麵損失 把單方麵優惠作為達成協議的條件
尋找對方可以接受的單方麵解決方案 尋找自己可以接受的單方麵解決方案
以達成共識為目的 以堅守自己的立場為目的
避免意誌的較量 試圖在意誌的較量中取勝
迫於壓力而妥協 給對方施加壓力
溫和型談判方式強調建立和維護關係的重要性。在傢庭內部和朋友之間商討時往往采取這種方式，它比較有效，至少可以很快産生結果。由於雙方力求做到更加寬容大度，達成協議通常不成問題，但卻不一定是明智的協議。雖然結果也許不像歐?亨利的故事一樣悲慘：一對愛戀而又貧窮的夫婦互相買禮物，妻子賣掉秀發給丈夫買瞭一條漂亮的錶鏈，而不知情的丈夫卻賣掉懷錶為妻子買瞭一套美麗的發卡飾品；但是，以強調雙方關係為主的談判往往會導緻雙方無法取得明智的協議。
如果你溫和，而對方強硬，那結果J不妙瞭。在立場式談判中，強硬者ZD溫和者。如果強硬者堅持要對方作齣妥協並不斷威脅對方，而溫和者為避免衝突不斷讓步，堅持以達成協議為重，那這樣的談判是不公平的。強硬者占瞭便宜。談判會有結果，但卻不一定明智。它偏嚮於強硬者而不利於溫和者。如果對方步步緊逼，而你卻一讓再讓，那J等著傾傢蕩産吧。
選擇方案
如果不願意在溫和與強硬兩者之間選擇，你可以改變談判方式。
談判有兩個層次：D一個層次是解決實質性問題；D二個層次往往比較含蓄，它關注解決實質性問題的程序。D一個層次的重點可以是你的工資、租賃條件以及價格問題。D二個層次關心的是如何解決實質性問題：通過溫和、強硬或者其他方式。這是有關遊戲的遊戲，即“遊戲中的遊戲”。談判中采取的每一個舉動不僅關係到房租、薪水或其他實質性問題，而且有助於建立遊戲規則，使談判以原有的方式繼續進行下去，或是有所改變。
D二個層次通常容易被人們忽略，因為許多決定都是自然而然地作齣的。除非對方來自另外一個國傢，特彆是有FC特殊的文化背景，你纔可能認為有必要對談判過程有所考慮。但不管你是否意識到它，你采取的每一個步驟都是在J“遊戲”規則進行談判，盡管這些步驟有時隻針對實質性問題。是溫和還是強硬？我們對二者都持否定態度，因此要改變一下遊戲規則。在“哈佛談判項目”中，我們針對立場式談判發展瞭一種新的選擇方案：一種旨在通過有效和友好的方式取得Z明智結果的談判方法，我們稱之為原則談判或者依據原則進行談判。它有四個基本要素。
以下四點幾乎適用於任何場閤，每一點都圍繞談判的一個基本要素提齣建議。
人：把人和事分開。
利益：著眼於利益，而不是立場。
選擇：為共同利益創造選擇方案。
標準：堅持使用客觀標準。
D一點基於這樣一個事實，即人非計算機。我們都是帶有強烈情感的生物，每個人都有自己不同的感知，有時很難做到明白無誤地交流。感情容易同客觀利益糾纏在一起。錶明立場之所以使局麵惡化是因為人們把自我與立場等同起來。因此，在解決實際問題之前，應把人際問題與實際問題分開處理。形象地說，談判者應該是肩並肩地工作，一起解決問題，而不是相互攻擊。所以D一點是：把人和事分開。
立場式談判的一個弊端在於談判者本應滿足各自的潛在利益，而實際上卻把精力集中在各自的立場上。D二點J是針對這一弊端設計的。談判中的立場經常掩蓋瞭你的實際利益需求。在立場上作齣妥協無助於達成共識，也不能夠兼顧雙方立場背後的實際需求。所以D二點是：著眼於利益，而不是立場。
在壓力之下很難設計ZJ解決方案，D三點針對的J是這種睏難。在對方麵前作齣決定往往使你目光短淺。決定越是重要，J越是不能發揮創造性，也J越難找到正確的解決方案。你可以抽齣時間，以促進共同利益和協調衝突為前提，想齣各種可能的方案，從而抵消上述那些不利因素。所以D三點是：為共同利益創造選擇方案。
D利益直接衝突時，談判者有可能因態度強硬而得到滿意的結果。這種方法會使寸步不讓的一方得到好處，但也容易産生武斷的結果。然而，麵對這樣的談判對手時，你可以告訴他，這不是單方麵說瞭算的事情，你們的協議必須反映公平的標準，而不依賴於各自的要求。這並不是說談判要基於一個你選擇的標準，而是要有公平閤理的依據，比如市場價值、專傢意見、慣例、法律的評判等。通過討論這樣的標準而不是單憑各自的意願，雙方J都不用讓步，而且雙方都會遵從一個公正的解決方案。因此D四點為：堅持使用客觀標準。
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掌控人生的藝術：深度解析《高效能人士的七個習慣》 作者：史蒂芬·柯維 (Stephen R. Covey) 齣版：西濛與舒斯特 (Simon & Schuster) 簡介： 在瞬息萬變的現代社會中，追求卓越與個人效能已成為無數人畢生的課題。史蒂芬·柯維博士的《高效能人士的七個習慣》（The 7 Habits of Highly Effective People）並非僅僅是一本管理學或自我提升的指南，它更像是一部關於人類行為模式、內在驅動力和實現持久成功的哲學宣言。本書自首次齣版以來，便以其深刻的洞察力、係統性的框架和跨越文化界限的普適性，在全球範圍內引發瞭一場關於個人與組織效能的深刻變革。它不提供廉價的“快速修復”方案，而是引導讀者深入探究原則的力量，構建由內而外的穩固基石。 柯維博士的核心理念在於“從內而外 (Inside-Out)”的轉變。他認為，真正的、持久的改變並非源於膚淺的技巧或態度上的調整（即所謂的“個性成功學”），而是必須從根本上重塑我們對世界和自身的認知——即“範式 (Paradigm)”。當我們的內在地圖（我們看待事物的方式）發生根本性轉變時，我們的行為和最終的結果自然會隨之改變。 全書圍繞“七個習慣”展開，這些習慣構成瞭一個循序漸進的成熟模式，引導個體從依賴 (Dependence) 過渡到獨立 (Independence)，最終實現互賴 (Interdependence) 的境界。這種結構的設計極具匠心，它尊重瞭人類成長的自然規律：首先要掌握自我，纔能有效地與他人協作。 第一部分：從依賴到獨立——個人領域的成功 (Private Victory) 個人領域的成功是實現高效能的基石，它聚焦於自我主宰和原則導嚮的生活。這三個習慣是建立個人信譽和實現自我控製的關鍵。 習慣一：積極主動 (Be Proactive) 這是七個習慣的基石，它代錶瞭人類最根本的能力——選擇迴應的自由 (The Freedom to Choose Our Response)。柯維博士強調，我們不是環境的産物，而是由我們的價值觀和選擇來塑造的。本書區分瞭“關注圈 (Circle of Concern)”和“關注圈 (Circle of Influence)”。高效能人士將精力集中在他們能夠影響的領域內，通過積極行動來擴大自己的影響力圈；而被動的人則將時間浪費在抱怨和指責外部因素上，導緻影響力圈不斷縮小。積極主動意味著承擔責任，認識到在任何既定情況下，我們永遠擁有選擇自己反應的權利。這是一種關於人性的深刻洞察，將焦點從“刺激與迴應之間”的空隙中解放齣來。 習慣二：以終為始 (Begin with the End in Mind) 這個習慣要求我們在開始任何行動之前，先清晰地界定我們的人生目標和價值觀。它基於“所有事物都經過兩次創造”的原則：第一次是心智上的創造 (Mental Creation)，即構想；第二次是物質上的創造 (Physical Creation)，即實現。柯維博士提倡撰寫個人使命宣言 (Personal Mission Statement)，這宣言如同個人憲法，明確瞭我們的人生藍圖、核心價值觀以及希望留下的遺産。通過這種方式，確保我們每天的行動都與我們最深層的目標保持一緻，避免“忙碌而無謂”的生活狀態。 習慣三：要事第一 (Put First Things First) 這是將習慣一和習慣二的原則付諸實踐的習慣，它關注的是高效的時間管理與優先排序。柯維博士引入瞭著名的“時間管理四象限圖”，重點強調第二象限——重要但不緊急 (Important but Not Urgent) 的事務。這些事務包括建立關係、預防性維護、規劃和持續學習。高效能人士將精力投入到第二象限，以預防危機（第一象限）的發生，而不是被動地應對危機。習慣三的本質不是處理日程錶，而是管理自己對原則的承諾，區分“急迫性”和“重要性”，並將兩者解耦。 第二部分：從獨立到互賴——公眾領域的成功 (Public Victory) 一旦個體實現瞭自我主宰（獨立），他們纔真正準備好進入人際協作的領域，實現互賴。互賴意味著建立在相互尊重和共同成功基礎上的高級關係。這四個習慣聚焦於人際效能和團隊閤作。 習慣四：雙贏思維 (Think Win/Win) 雙贏思維是七個習慣中最具變革性的關係原則之一。它要求在所有的人際交往中尋求互惠互利的解決方案和協議。這與零和博弈（你贏我輸，或我贏你輸）的傳統思維截然不同。雙贏思維建立在豐盛的心態 (Abundance Mentality) 之上——相信成功並非有限的資源，而是可以與他人共同創造的。要實現雙贏，必須首先建立情感賬戶 (Emotional Bank Account) 的信任基礎，並清晰地界定雙方的期望和衡量標準。 習慣五：知彼解己 (Seek First to Understand, Then to Be Understood) 這是人際交往中最常被誤解卻又至關重要的習慣。它要求我們在嘗試影響他人之前，必須首先真正地理解對方。柯維博士指齣，大多數人傾聽的目的不是為瞭理解，而是為瞭迴應——這被稱為“傳記式傾聽”。知彼解己要求采用“同理心傾聽 (Empathic Listening)”，即不僅理解對方的言語內容，還要深入體會其背後的情感和意圖。隻有當對方感受到被理解和被尊重時，他們纔會打開心扉，願意真正傾聽你的觀點。這是建立深度信任和有效溝通的橋梁。 習慣六：綜閤統閤 (Synergize) 綜閤統閤是七個習慣的頂峰，它代錶瞭創造性閤作的力量。綜閤統閤並不僅僅是妥協（1+1=1.5），也不是簡單的多數服從少數，而是1+1>2 的結果。這種結果産生於對差異性的尊重和珍視，並利用不同的觀點、經驗和優勢，共同創造齣比任何個體都能單獨完成的更優越的解決方案。綜閤統閤需要前五個習慣的鋪墊：積極主動地錶達，帶著開放的心態去傾聽，尋求雙贏的意願，並最終匯聚成一個全新的、更好的局麵。 第三部分：自我更新 (Renewal) 習慣七：不斷更新 (Sharpen the Saw) 習慣七是自我關懷和自我更新的習慣，它確保瞭前六個習慣能夠持續發揮作用。柯維博士將人比作需要磨礪的鋸子——如果一個人用一把鈍鋸子去砍樹，他將耗費巨大的體力卻收效甚微。習慣七要求我們在人生的四個基本維度進行持續、平衡的投資： 1. 身體維度： 運動、營養和壓力管理。 2. 心智維度： 閱讀、學習、寫作和規劃。 3. 情感/社交維度： 專注於雙贏關係、服務他人、進行有意義的連接。 4. 精神維度： 冥想、價值觀的確認、與內心深處的連接。 隻有通過持續的自我更新，纔能保持持續的效能，防止職業倦怠，並確保個人成長的軌跡是螺鏇上升的。 《高效能人士的七個習慣》不僅僅是一本工具書，它提供瞭一個基於永恒原則的完整框架，指導人們如何從根本上重塑自我，從依賴走嚮獨立，最終在人際關係中實現互賴的境界。它教授的是一套深度的方法論，幫助讀者成為一個原則導嚮、內外兼修的卓越人士。
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評分
這本書的閱讀體驗非常流暢，行文風格既有學者般的嚴謹，又不失故事性的趣味。我尤其喜歡作者在闡述概念時，引用的那些生動而貼切的比喻，一下子就能抓住核心。印象最深刻的是關於“第三選項”的討論，這完全打破瞭我之前“非此即彼”的思維定勢。很多時候，我們陷入僵局，不是因為沒有辦法，而是我們沒有跳齣固有的框架去思考。這本書提供瞭很多引導性的問題，讓我能夠更深入地挖掘自己的想法，同時也更好地去理解他人的立場。讀這本書的過程中，我時常會停下來，對照自己的過往經曆，反思自己在一些談判場閤的處理方式。很多時候，我纔意識到自己當時是多麼的“固執”和“不靈活”。這本書讓我意識到，真正的談判高手，不是靠技巧壓倒對方，而是靠智慧化解分歧，最終達成令人滿意的結果。它不隻是一本關於談判的書，更像是一本關於如何更好地理解世界、如何與世界和諧相處的指南。
評分這本書絕對是我近幾年讀過的最有價值的商業類書籍之一，它不僅僅是關於談判的技巧，更重要的是關於一種思維方式的轉變。作者在書中反復強調“分清事實和觀點”，這一點對我觸動很大。很多時候，我們在談判中之所以會産生衝突，就是因為我們混淆瞭事實和自己的主觀臆斷。這本書教我如何客觀地分析情況，如何理性地錶達自己的需求，同時也能更好地理解對方的意圖。我尤其喜歡書中關於“冷靜”的討論，它讓我意識到，在談判中保持情緒的穩定是多麼重要，隻有冷靜下來，纔能做齣更明智的決策。這本書的語言風格非常直接，不拖泥帶水，直擊要害，讓我能夠快速地吸收書中精華。讀完之後，我感覺自己對職場中的溝通和協作有瞭更深的理解，也更有勇氣去麵對那些挑戰性的談判場景。這本書是一本值得反復閱讀的經典之作，每次重讀都會有新的收獲。
評分剛拿到這本書的時候，我並沒有抱太大的期望，畢竟市麵上關於談判的書籍實在太多瞭，很多都是大同小異，說來說去都是那幾套理論。然而，當我翻開這本書的第一頁，就被它獨特的視角和深刻的洞察力所吸引。作者並沒有像其他書那樣大篇幅地介紹各種談判技巧和策略，而是從更深層次探討瞭談判的本質——理解與溝通。我最欣賞的是書中關於“創造價值”的論述，它顛覆瞭我以往認為談判就是“分蛋糕”的狹隘觀念。原來，很多時候我們可以通過閤作，將“蛋糕”做得更大，實現雙贏。書中的案例分析也非常精彩，無論是復雜的商業談判，還是日常的人際交往，都能從中找到對應的解決方案。讀完這本書，我感覺自己仿佛打開瞭一扇新的大門，對如何與人溝通、如何解決衝突有瞭更清晰的認識。尤其是書裏提到的“立場之外的利益”這個概念，讓我意識到很多爭執的根源並非錶麵的訴求，而是隱藏在深處的真正需求。這對於我理解和處理一些棘手的人際關係非常有幫助。
評分這本書給我的感覺，就像是在跟一位經驗豐富的智者對話。它沒有空洞的說教，也沒有故弄玄虛的理論，而是娓娓道來，用一個個真實而引人入勝的故事，教會你如何成為一個更有效的溝通者和解決問題者。我特彆喜歡書中關於“同理心”的強調，它讓我意識到，在任何溝通場景下，站在對方的角度去思考是多麼重要。很多時候，我們之所以談判失敗，不是因為我們不夠聰明，而是因為我們不夠懂得理解。書中的一些練習和思考題，也讓我能夠將理論知識融會貫通，真正應用到實踐中。讀完之後，我感覺自己看待問題的方式都發生瞭微妙的變化，對那些曾經覺得難以處理的局麵，也多瞭一份信心和從容。這本書就像是為我打開瞭一個新的視角，讓我能夠更清晰地看到人與人之間溝通的本質，以及如何通過有效的溝通，構建更和諧的關係。
評分這本書我是一口氣讀完的，簡直停不下來！之前總覺得談判是個很專業、很遙遠的事情，沒想到這本書把那些復雜的理論拆解得如此通俗易懂。我特彆喜歡作者舉的那些生活中的小例子，比如和房東討價還價、和傢人商量周末去哪裏玩，這些場景都非常真實，讓我一下子就找到瞭共鳴。看完之後，我發現原來談判並不是要去“贏”過對方，而是要找到一個雙方都能接受的解決方案。書中強調的“關注利益，而非立場”這一點對我啓發很大，我以前總是盯著自己想要什麼，而忽略瞭對方為什麼想要，這樣就容易進入僵局。現在我明白瞭，隻有瞭解瞭對方的需求和顧慮，纔能更好地推進談判。這本書不光教會瞭我方法，更重要的是改變瞭我對談判的認知，讓我覺得談判不再是件可怕的事情，反而是增進理解、解決問題的好機會。尤其是關於如何準備談判的部分，讓我意識到提前做功課的重要性，而不是臨時抱佛腳。總而言之，這本書是一本實用性非常強的書，無論是工作還是生活，都能從中獲益匪淺。
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