识人 用人 管人 经典给力版 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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闻君·金波著 著

图书标签:

• 管理学
• 领导力
• 团队建设
• 人才管理
• 职场技能
• 沟通技巧
• 人际关系
• 高效执行
• 个人成长
• 企业管理

店铺： 北京爱读者图书专营店

出版社： 时事出版社

ISBN：9787802321755

商品编码：29596381675

包装：平装

出版时间：2011-05-01

基本信息

书名：识人 用人 管人 经典给力版

定价：36.00元

作者：闻君·金波著

出版社：时事出版社

出版日期：2011-05-01

ISBN：9787802321755

字数：315000

页码：278

版次：1

装帧：平装

开本：16开

商品重量：0.440kg

编辑推荐

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内容提要

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《识人用人管人(经典给力版)》是一份实用性强、操作方便的大众读物。
如何察知人才的真才实学，如何让员工的知识能量得到*的发挥，如何做到知人善任、各尽其才，如何用较简单的管理取得较大的绩效，如何驾驭员工、建立的团队……这些问题都是错综复杂的，答案也不一丽足。关键是要不断揣摩和总结。终寻找到一条行之有效的办法。
《识人用人管人(经典给力版)》借鉴了许多管理学方面的理论和实践，力图从实际出发，用通俗易懂的语言、简洁明了的道理，阐述三大领导艺术的一般规律和知识，既有传统管理经验，也有与时俱进的领导技巧。
从而为读者献上了一份实用性强、操作方便的大众读物，并期待大家在自己的实践中掌握要领、融会贯通，把书本知识转化为自己的能力，促进自己的事业走向成功和辉煌。本书由闻君、金波编著。

目录

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作者介绍

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文摘

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序言

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《识人 · 用人 · 管人：洞悉人性，掌控全局》 导语： 在波诡云谲的职场丛林，在纷繁复杂的人生舞台，洞察人心、知人善用、有效管理，是每位领导者、管理者乃至每一个渴望成就一番事业的个体，都必须掌握的核心能力。然而，许多人深陷于“识人不准”、“用人不当”、“管人不力”的泥潭，导致团队效率低下，项目停滞不前，个人发展受阻。 本书并非故作高深的理论堆砌，也非空泛无物的鸡汤灌输。它是一部凝聚了无数实战经验、提炼了成功智慧的实用指南，旨在为你揭示洞察人性的深层奥秘，教授科学有效的用人策略，并指导你构建高效的团队管理体系。无论你是初入职场的青涩新人，还是经验丰富的企业管理者，亦或是追求卓越的个人奋斗者，本书都将成为你提升领导力、驱动团队、实现人生价值的得力助手。 第一部分：识人——洞悉人心的智慧之眼 “知人者智，自知者明。”识人，是所有决策的基石。一个组织、一个团队的成败，很大程度上取决于其成员的品质与能力。然而，在实际的识人过程中，我们往往容易被表象所迷惑，被个人好恶所干扰，导致误判与疏漏。 1.超越表面，探寻本质： “听其言而观其行”的精进： 如何分辨言语的真诚与敷衍？如何通过细微的行为举止捕捉真实的性格特质？本书将深入剖析语言的潜台词，行为的深层动机，教会你剥离虚伪的表象，直达人性的核心。我们将探讨如何识别那些口才虽好却缺乏执行力的人，以及那些沉默寡言却能默默成事的高手。 “察其情而观其智”的炼金术： 面对压力、冲突、诱惑时，一个人的真实反应最能暴露其品性与智慧。本书将提供一套系统性的观察框架，帮助你在关键时刻，通过观察个体在特定情境下的情绪反应、决策逻辑、处理方式，来评估其心智成熟度、应变能力和道德操守。例如，如何区分真正的风险规避者和因循守旧的逃避者？如何辨别那些善于解决问题的人和只会制造问题的人？ “观其友而辨其党”的侧面印证： “近朱者赤，近墨者黑。”一个人长期交往的朋友圈，往往能折射出其价值观和社交倾向。本书将指导你如何有技巧地了解一个人的社交圈，分析其朋友的特质，从而更全面地理解其为人。这并非要求你去评判他人的朋友，而是通过理解其社交选择，来更深入地洞察其内在的喜好与追求。 2.多元视角，立体画像： 从“已知”到“未知”的探索： 如何在有限的接触时间内，尽可能全面地了解一个人？本书将介绍多种识人维度，包括但不限于： 能力维度： 专业技能、学习能力、创新能力、解决问题能力、沟通协调能力等。 品德维度： 诚信、责任感、敬业精神、团队合作精神、感恩之心、谦逊态度等。 情商维度： 情绪管理能力、同理心、人际交往能力、自我激励能力、抗压能力等。 动机维度： 职业目标、个人价值观、对权力的渴望、对成就的追求、对金钱的看法等。 “背景调查”的智慧运用： 除了直接观察，如何通过合法合规的途径，获取更全面的信息？本书将指导你如何巧妙地从过往的工作经历、教育背景、同事评价、甚至公开信息中，提炼出有价值的判断依据，避免片面化的认识。 3.警惕陷阱，避免盲区： “第一印象”的重塑： 很多人容易被第一印象所定型，而忽略了后续的观察。本书将分析第一印象的形成机制，并教你如何克服其带来的偏见，以更开放的心态去认识一个人。 “同理心”的边界： 适度的同理心有助于理解他人，但过度的感性判断可能导致失误。本书将阐述如何在保持客观性的前提下，运用同理心去体察人心。 “沉默成本”的规避： 即使识别出不适合的人，也要有勇气及时止损，避免沉没成本的不断累积。本书将提供一些关于如何处理用人失误的策略。 第二部分：用人——激发潜能的艺术大师 识人是基础，用人则是将人才转化为生产力的关键。用人得当，如虎添翼；用人失当，则可能毁掉大局。本书将为你打开一扇通往高效用人之路的大门。 1.人岗匹配：最合适的才是最好的 “量体裁衣”的原则： 并非所有优秀的人才都适合你的岗位。本书将强调“人岗匹配”的重要性，教你如何根据岗位需求，精准地匹配拥有相应能力、特质和动机的人。例如，一个需要极强执行力的岗位，不适合那些习惯于独立思考、难以接受指令的人；一个需要创新精神的岗位，则需要那些敢于挑战现状、乐于尝试新事物的人。 “扬长避短”的策略： 充分发挥每个人的优势，将他们的才能用在最能发挥价值的地方。本书将探讨如何识别和挖掘员工的隐藏才能，并设计更具挑战性和吸引力的任务，让他们在工作中获得成就感和归属感。 “动态调整”的灵活性： 人的能力和职业目标会随着时间而变化。本书将指导你如何定期评估员工的匹配度，并根据实际情况进行岗位调整或职责优化，确保人尽其才，才尽其用。 2.激励机制：点燃团队的内在驱动力 “物质激励”的精妙运用： 薪酬、奖金、福利是基础，但如何让它们发挥最大的效用？本书将探讨公平、透明、与绩效挂钩的薪酬体系设计，以及如何运用项目奖金、股权激励等方式，激发员工的长期投入。 “精神激励”的深层关怀： 远不止于物质，精神层面的认可与激励更能触及人心。本书将分享如何通过： 认可与赞赏： 及时、真诚的表扬，让员工感受到自己的价值被看见。 发展与成长： 提供培训机会、晋升通道，让员工看到未来的希望。 授权与信任： 给予员工自主权，让他们感受到被尊重和被信任。 目标与意义： 将个人工作与团队、组织目标联系起来，赋予工作更深远的意义。 “个性化激励”的艺术： 不同的人有不同的需求和动机。本书将引导你深入了解团队成员的个体差异，并根据他们的特点设计个性化的激励方案，实现“一人一策”的精准激励。 3.知人善任：发掘隐藏的潜力股 “伯乐”的慧眼： 如何在众多人才中，识别出那些具备高潜力的“明日之星”？本书将提供一套识别高潜力人才的标准和方法，帮助你发现那些可能被忽视却具备巨大发展空间的人。 “培养与赋能”的责任： 识别出高潜力人才只是第一步，更重要的是对其进行培养和赋能。本书将分享如何为他们提供导师指导、挑战性项目、轮岗机会等，帮助他们快速成长，承担更重要的责任。 “用人之长，容人之短”的智慧： 每个人都有自己的短板，关键在于如何通过合理的安排，让他们的长处得以最大程度的发挥，而短处的影响被降到最低。本书将深入探讨如何构建一个包容且高效的团队协作环境。 第三部分：管人——构建高效协作的指挥官 管理，是将一群人凝聚成一股力量，共同实现目标的过程。有效的管理，能够激发团队的潜力，提升整体效能，避免内耗与混乱。 1.目标管理：清晰指引，统一方向 “SMART原则”的落地： 如何设定清晰、具体、可衡量、可达成、有时限的目标？本书将为你提供一套实操性的目标设定方法，确保团队成员理解并认同团队的整体目标。 “ OKR与KPI”的融合与应用： 掌握目标与关键结果（OKR）和关键绩效指标（KPI）的应用场景，如何有效结合，实现战略目标与日常执行的统一。 “目标分解与责任到人”： 将宏大目标分解为可执行的任务，并明确每个人的职责，确保责任到位，不留空白。 2.沟通机制：畅通无阻，信息共享 “倾听的艺术”： 真正有效的沟通，始于有效的倾听。本书将教你如何用心倾听，理解员工的真实想法，化解潜在的误会。 “反馈的智慧”： 如何给予建设性的反馈，既能指出问题，又能激励改进？本书将提供反馈的原则、技巧和常见误区的规避方法。 “信息对称”的原则： 确保关键信息在团队内部的及时、准确、透明地传递，避免信息孤岛和谣言传播。 “冲突管理的艺术”： 冲突在团队中不可避免，关键在于如何将其转化为积极的力量。本书将分享处理团队冲突的策略，引导团队成员理性沟通，找到共赢的解决方案。 3.团队建设：凝聚合力，共创辉煌 “信任基石”的搭建： 信任是团队合作的基础。本书将分享如何通过透明度、一致性、可靠性等行为，逐步建立团队成员之间的信任。 “文化塑形”的力量： 积极健康的企业文化能够引导员工的行为，凝聚团队的力量。本书将指导你如何识别、塑造和维护有益于团队发展的文化。 “赋能式领导”的实践： 领导者并非事必躬亲，而是要通过赋能，让团队成员能够独立思考、自主决策，从而释放更大的能量。 “危机应对”的领导力： 在面临挑战和危机时，领导者的沉着、果断和担当，能够稳定军心，带领团队走出困境。 结语： 识人、用人、管人，是领导者、管理者永无止境的修炼之路。本书提供的不仅是方法与技巧，更是一种思维模式的转变，一种对人性的深刻理解，一种对团队价值的极致追求。愿你通过本书的学习，能够拥有“识人之明”，掌握“用人之道”，并成为卓越的“管人之才”，在实现个人价值的同时，也为团队、为组织，乃至为社会创造更大的福祉。

评分☆☆☆☆☆

我更倾向于将这本书看作是“管理学基础知识的快速回顾”，而不是一本“经典给力版”的实战秘籍。它的结构安排虽然清晰，但这种清晰更多是形式上的，内容上却显得极其保守和谨慎。在“管人”的部分，尤其是涉及到冲突解决和绩效改进时，作者提供的方案似乎都停留在“最佳实践”的层面——即教科书上写得最好的那些方法。但在现实工作中，我们面对的往往是各种变异和复杂的情况，那些标准流程往往在遭遇个性化阻力时就失效了。例如，书中对于如何处理一个“老臣”式的、抵触新流程的资深员工，仅仅建议采用“一对一沟通”并“设定明确的期望”。这种建议对于一个刚入行的管理者或许有用，但对于有几年经验的人来说，这无异于对牛弹琴。整本书给我的感觉是，它试图取悦所有读者，结果却导致它无法真正深入到任何一个读者的痛点中去提供具有穿透力的解决方案，最终沦为一本“知道但不一定能做到”的读物。

评分☆☆☆☆☆

这本书的“给力”体现在了它的厚度上，而不是它的深度上。我花了数周时间才勉强读完，期间的体验就像是在一个巨大的、但布满了灰尘的知识仓库里寻宝。作者似乎认为，只要把所有已有的管理学流派的好观点都引用进来，这本书自然就会“给力”。但这种“杂糅”带来的问题是，不同管理哲学之间的内在张力没有得到很好的调和。一会儿强调“结果导向的铁腕管理”，一会儿又转向“以人为本的教练式辅导”，这两种看似对立的理念被强行并置，却缺乏一个高级的框架去指导读者如何在特定的情境下做出取舍。对于我个人而言，我更看重的是那种能够提供清晰决策路径的工具书，而这本书更像是提供了一堆互相竞争的理论武器，让你在战场上反而不知道该拔出哪一把。它的语言风格也偏向于学院派的严谨，缺乏那种能让人会心一笑、瞬间领悟的“顿悟时刻”。

评分☆☆☆☆☆

坦白讲，这本书的装帧设计比它实际的内容要“给力”得多。打开书页，一股浓郁的“职场成功学”气息扑面而来，但深入阅读后，我发现其核心价值的输出效率极低。它花了大量的篇幅来定义和区分“领导力”与“管理力”，试图构建一个宏大的理论体系，但这对于我这种急需在周一早会上解决棘手问题的实干家来说，帮助微乎其微。更让我感到困惑的是，书中引用的案例大多陈旧，似乎是基于几十年前的商业环境构建的成功范式，它们与当下快速迭代、技术驱动的职场现实严重脱节。比如，书中讨论“绩效评估”时，完全没有涉及敏捷开发团队中的持续反馈机制，或者远程工作环境下的信任建立问题。阅读这本书，我感觉自己像是在学习如何驾驶一辆蒸汽火车，而周围的同事们都已经开上了电动汽车。它提供了一种“标准答案”，但这个答案已经过时了，缺乏对当代组织动态的敏锐捕捉和深刻反思。

评分☆☆☆☆☆

说实话，我是在被朋友强力推荐下才开始读这本书的，那位朋友信誓旦旦地说，这本书会彻底改变我对团队管理的看法。然而，我不得不说，这完全是一次体验不佳的“认知升级”。这本书的叙述风格极其平铺直叙，缺乏必要的叙事张力和场景代入感。它更像是一本理论手册，而不是一本实战指南。比如，在“用人”的章节里，作者花费了大量篇幅去阐述“匹配度”的重要性，但对于如何识别那些隐藏在光鲜履历背后的“潜力股”或者“定时炸弹”，却只是给出了非常模糊的建议，比如“多观察，多交流”。这种建议的空泛程度，简直让人怀疑作者是不是真的了解现代职场的复杂性。阅读过程中，我经常需要反复回顾前面的内容，因为作者在不同的章节中对同一概念的定义和应用场景描述得不够连贯，读起来总有一种思维跳跃和逻辑断裂的感觉。如果不是我抱着“我已经付钱了，必须读完”的执念，恐怕早就把它束之高阁了。

评分☆☆☆☆☆

这本所谓的“经典给力版”的书，读完之后我最大的感受就是，它仿佛是一个老旧的、知识点罗列式的教科书，被硬生生地塞进了一个追求“给力”的新外壳里。作者似乎花费了大量篇幅去堆砌那些耳熟能详的管理学理论，试图通过密集的术语和引文来营造一种权威感，但实际上，这种堆砌带来的不是深度，而是疲劳。每当我翻开新的一页，期待能看到一些打破常规、直击人心的洞察时，迎接我的往往是又一段对我来说早已泛滥的概念解释。比如，关于“授权”的讨论，它用了将近三页的篇幅去分析各种模型，但我真正想知道的——在面对一个极度依赖个人表现的团队时，如何真正做到有效授权而不失控——却只是被草草带过，没有给出任何可以落地操作的细节。阅读过程更像是在进行一场枯燥的文献综述，而非与一位经验丰富、能够指点迷津的导师进行对话。如果说“识人”是建立在对人性的深刻理解之上，那么这本书似乎停留在对“人”这个符号的机械化操作层面，缺乏温度和人情味，让人感觉作者本人或许从未真正与形形色色的下属共事过。