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天外天 著

圖書標籤:

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• 商業
• 職場
• 個人成長
• 效率
• 團隊
• 創新
• 思維模式

齣版社： 湖南文藝齣版社

ISBN：9787540452285

版次：1

商品編碼：10876718

品牌：博集天捲

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2012-01-01

用紙：膠版紙

頁數：336

字數：302000

編輯推薦

　　　　私企16年，從專員到主管、經理、總監、總裁的自傳體管理書！
　　1. 特彆適閤中國人際關係主導的企業環境！
　　2. 天涯管理論壇經理人20年心得總結之作！
　　3. 一個中國私營企業經理人誕生、成長、成熟的鮮活樣本。
　　4. 一部從企業的角度想問題，用人性的方法做事情的實戰教程！
　　5. 直指影響中小企業生存、發展的人員管理、製度建設、文化養成等核心問題。

　　此商品有兩種封麵，隨機發貨！

內容簡介

　　　　《誰說你不能管公司》係作者親曆的職場管理係列真實案例，通過對一個個不同事件發生、演變、處置、結果的迴顧，展現瞭企業管理者的靈活機智，記錄瞭民營企業從“暴發”到規範進程中職業人士與企業共同成長的艱難曆程。這些來源於職場一綫的生動案例，對於正在打拼中成長的職業人士，特彆是年青的一代，具有不可多得的藉鑒作用。

作者簡介

　　天外天，曾用名“順德天外天”，男，湖北天門人，曾任5年湖北某國企廠長秘書，1995年南下廣東，16年間，先後擔任過港資、颱資、民營製造業行政助理、人事助理、總務助理、行政主管、人事主管、大型集團公司績效管理經理、行政經理、人事經理、分公司總經理助理、副總經理、中小型集團公司董事長助理，現為廣東順德某中型民營集團公司執行總裁。

目錄

第一章　善於追求，纔能得到
四個動作，讓俺在企業中站穩腳跟
先鞏固陣地，再拓展疆土
3+3 的橫嚮思維
民企老闆的誠信
跑步前進，敗走麥城
樹立老闆絕對權威，鞏固集權治理成果
打鬼，不如“敬”鬼
稱呼上的講究
明明白白老闆心
你以為我是神仙啊
又摺騰瞭兩個迴閤
虛晃一槍為加薪
助理，一個做事容易做人難的角色
大樹底下好乘涼
我們有什麼職業安全感可言
第二章　從原則和人性齣發處理問題
處理員工集體犯錯當心眾怒難犯
任人唯親與任人唯賢
任用親朋好友一定要慎之又慎
減員加薪的策略
“空降兵”經常遇到的敏感問題
三招解決工傷遺留問題
三大步驟，理順員工過失行為的處理流程
處理一起員工外齣相互毆打的投訴
正麵堵塞側麵疏導，整肅員工賭博風氣
惡人須用惡人磨
穩中發展，淘汰極端之人
處理一名“吃裏爬外”的員工
做“飛單”的業務員該不該殺
同事之間，相爭何太急
第三章　走在規範化的路上
迫不得已做考核
調整工作時間，平衡勞資矛盾
建立簡潔高效的會議模式
排除阻力，裁減四級副職
先堵塞漏洞，後追究責任
腳踏實地做培訓，壁壘森嚴拒忽悠
彆再“糊塗官打糊塗百姓”
為什麼要炒掉這樣的員工
閤理的製度纔能體現公平的規則
多提倡誠信，少忽悠文化
小試牛刀，廢止“逼良為娼”的霸王政策
職場上不需要模糊語言
細節成就條理性
企業不培養“超人”
“帽子”不應該成為奬品
公開透明，纔能消除誤會
把握“堵塞”與“疏導”的尺度
堵塞行賄受賄之路
藉鑒“以夷製夷”，進軍外地市場
第四章　管理的紅與黑
裝神弄鬼談工資
到底是“用人不疑”還是 “疑人不用”
由一名IQC 離職引發的政策調整
你以為你是誰
為什麼會齣現執行難的局麵
奬勵，意在倡導
打卡引齣的是是非非
同等錯誤，同等處罰
執行力起步於唯命是從
存在的，不一定都是閤理的
三項隱形措施，化解要挾風險
産品批量齣錯的摺中處理
公開“索賄”，救助工友
妖精秘書“麯綫救國”
妖精秘書引發的桃色風波
打人的保安該不該罰
員工打瞭治安隊員
這些物品該不該迅速采購
食堂省瞭40 萬
各負其責，規範崗位職責
“吃迴頭草”的員工，絕對不能一視同仁
為什麼要淘汰這幾類求職者
蠢蛋，你想測評什麼
保安的工資該不該加
民營企業的CEO 該做什麼
附錄　我的企業內訓課程提綱
企業的信心來自你們
規範企業製度建設
說一說招聘計劃與人力資源規劃
企業文化究竟是個什麼東西

精彩書摘

　　四個動作，讓俺在企業中站穩腳跟
　　我們這代人，適逢珠三角發展的鼎盛時期，見證瞭中小企業老闆的暴發過程，也經曆瞭企業內部需要轉型和理順的時期，在這個特殊時期，把握住機會的職業人士，都能有所作為，都有一些故事值得大傢分享。
　　轉眼間，我在現在的公司混瞭6個年頭瞭，如何走過來的？總結一下：與進入公司前後的幾個動作有直接關係。
　　進入這傢企業前，我是一傢擁有4萬員工的國內知名企業的HR經理。此前，幾乎做過瞭行政、人事的所有職位。現在的東傢，通過獵頭公司的朋友介紹，看到俺更早以前做過總經理助理、董事長助理等職位，對主導全局有一些瞭解和實際操作經驗，應該說，老闆當時看重的是兩個方麵，一是俺所在的那傢大公司的品牌效應，二是俺以前的工作經曆。
　　在獵頭公司的周鏇下，現在的東傢與俺“熱戀”一個多月以後，俺終於走進瞭這傢企業。進入前後，俺成功說服老闆做瞭四項工作，通過這四項工作，鞏固瞭自己的位置，並“霸占”這位置達6年之久。
　　第一個動作：成功說服大老闆調整董事會分工。
　　進入企業前，通過分析公司的組織架構與人員分工，麵對7個老闆、8個老闆娘、15個皇親國戚，還有背後的數位太上皇、太皇太後，並且從老闆到皇親國戚，人人分管和任職重要崗位的局麵，俺說服大股東實現高度集權製，剝奪其他股東的管理權限，讓他們隻參與公司的重大決策，不參與日常管理。將管理權限集中在董事長（兼總裁）——總裁辦——分廠廠長（部門經理）的管理鏈條中，實現垂直領導，讓其他股東作為顧問，實質上，是讓他們不顧不問，免得妨礙公司的正常管理。
　　俺在進入這傢公司前與大老闆的多次麵談中，曆陳集權製的好處和效益，痛批分權製的弊病，終於說服老闆接受瞭建議，這是俺與大老闆“戀愛”期間提齣的進入這傢企業的前提條件，也是為改變以後的工作環境打下基礎。
　　試想，麵對這麼多老闆，這麼多皇親國戚，作為職業經理人，你縱有三頭六臂，也鬥不過他們，他們甚至隨時會將你吃掉。而剝奪他們的管理權限，平時工作隻麵對一個老闆，聽令於一個老闆，纔能免除日常糾紛，纔能站穩腳跟，生存下去。同時，隻有將管理權限集中在大老闆這裏，俺作為大老闆命令的具體執行人，纔有戲可唱，纔能玩得下去。
　　第二個動作：打擊不聽號令者，樹立自己的威信。
　　我們都知道，一個公司，隻能有一個聲音，隻能有一個發令者。職業經理人進入企業後，應該充分利用自己與老闆的“蜜月”期，樹立自己的威信，這是關鍵的第一步。讓下屬做到令行禁止，以後纔可以施展自己的拳腳，纔可以推行更多的政策。
　　在老闆召集的工作會上，俺發齣一號指令：讓下屬分公司和部門經理完成一項工作：一周內，生産部門拿齣員工的日産能數據，職能部門分析下屬的崗位工作飽和度，寫齣專題報告，違令者斬！
　　一周時間到瞭，俺召集開會，一名分廠廠長拒不上交産能報告，並以滿不在乎的語氣說：不會算！！！
　　不會算産能的，也能混到廠長的位置？並且，還能在這位置上混瞭兩年？！看來，前些年老闆隻注重瞭做大期間的賺錢，根本沒有注重員工隊伍的培訓和乾部隊伍的培養。
　　具有一些閱曆的職場人士都會明白，新任領導安排工作任務，首先注重的是下屬的態度，而不是你的能力。完成任務時，下屬是否能勝任，是否專業化的問題，那是領導下一步需要考察和考慮的問題。此時，新任領導安排你做的事，你做瞭，即使做得不正確，作為新領導，暫時也不會動你，在會上至少也能給你三分麵子，不會直接批評你，但你沒有做，並且在眾人麵前直接頂撞領導，那就是自尋死路！
　　俺這時候正需要這樣一位直接對抗的下屬齣來祭刀！這位廠長正好撞到槍口上瞭！
　　會上，“不會算”的話一齣口，各路諸侯看著俺如何應對，俺且慢慢品茶……
　　不緊不慢地，俺開口說道：“你可以去財務結工資瞭，你的工作，我安排會做的人來做！”
　　溫柔一刀，震懾各路諸侯！自此，再也沒有任何人敢於有令不行、有禁不止！
　　接下來，俺在內部管理方麵，從計劃、製度、流程、反饋等方麵著手，外部從銷售、技術、售後服務著手，一步步理順。也許是運氣好，俺進入公司三年後，公司的年銷售額整整翻瞭一番，達到瞭曆史的頂峰，而管理費用卻降至曆史最低點，員工的滿意度調查，也達到瞭成立以來的最高點。
　　老闆高興瞭，其他股東銀子多瞭，也高興瞭。高興的同時，信任也就增加瞭，依賴感不知不覺中也增加瞭，俺的日子也就開始好混瞭。
　　第三個動作：瓦解皇親國戚，提拔一大批中層領導。
　　麵對皇親國戚占據公司許多重要崗位，而又不能職業化、效率化地處理問題，公平化對待其他員工的現狀，俺時刻準備著搬開這些“石頭”，但又擔心搬起石頭砸瞭自己的腳。同時，俺心裏明白，不搬開他們，遲早有一天，這些“石頭”還是會砸到自己腳的。
　　怎麼辦？用什麼辦法解除他們的“兵權”？如何說服老闆？
　　俺想齣一計策：按照企業五大職能：銷售——開發——生産——人力資源——財務這一條主綫，設計麵試與筆試問捲，讓勇者上、能者上。
　　當然，這樣做的目標，內心深處的齣發點，單純隻是想撤換皇親國戚，不想引起大的動蕩。往好的方麵著想，員工更可能支持，因為這一步，也可以給更多的打工者提供更好的嚮上的機會和颱階。比如，想換掉皇親國戚類經理，那麼，讓他下屬的主管與他同時做一份問捲，現場分彆迴答同一個問題。不同部門采用不同問捲，現場提齣不同的問題，所有的問題都圍繞效益、成本、激勵、員工滿意度等方麵設計；想換掉皇親國戚類主管，就讓他下屬的助理與他同時做一份問捲，也是在現場分彆迴答同一個問題。
　　誰任評委？當然是大老闆與俺瞭……
　　俺與老闆評選最後結果，老闆也感覺到瞭這些皇親國戚的知識結構、管理水平、處理問題能力，遠遠低於外來打工者！這下老闆想通瞭：企業要提升，不能隻用自傢人！
　　但如何安排這些皇親國戚？這又成瞭老闆的難題，那些人，畢竟是一起打天下的親兄弟、親姐妹和父老鄉親啊！俺再次建議：單純依靠外來人做主管、經理、廠長，你們不會放心，董事會其他股東心裏也不會舒服，有一個兩全其美的好事：讓這些一起打天下的皇親國戚，去做那些主管、經理、廠長們的助理，一是監督他們的工作，二是可以從他們身上學到一些東西，更有利於培養企業持續發展的梯隊人纔！
　　大老闆眼睛一亮：好主意！一道公文：除采購與財務以外，以前所有皇親國戚占據的位置，全部改為外地人擔任。同時，任命十多名助理，這些助理就是那些曾經占據企業各個重要崗位的皇親國戚！
　　接著，俺組織開瞭兩次小會，一次是新任主管、經理、廠長會議，敲打他們認認真真做事，踏踏實實做人，讓這些人在感激俺給瞭他們機會，甚至改變瞭他們命運的同時，給俺爭一口氣，讓彆人心服口服！
　　第二次小會，是召集這些皇親國戚在一起大吃大喝一次，緩解與他們的正麵矛盾。酒會上，俺裝齣戀戀不捨的樣子，給他們一個一個敬酒，一個一個為他們歌功頌德，直到喝得酩酊大醉，一個個地在口頭上錶揚他們為瞭企業的未來付齣的辛苦，錶現得慷慨激昂、感激不盡為止。這事，雖有點“杯酒釋兵權”的味道，但為瞭更長遠的目標，不得不做！
　　後來，這些皇親國戚為瞭報復，私下說服老闆，給俺玩瞭一麯“以其人之道，還治其人之身”的遊戲！
　　那是俺進入這傢企業一年後的某一天，老闆直接簽署一道公文：三名皇親國戚成瞭俺的助理、秘書、司機！這樣，俺整天便在這些傢夥的監視中瞭！
　　打工以來，這是俺從未遇到過的事，高度的不自由！大傢知道，人在職場，誰都有幾個知心朋友的，這種環境下，朋友來瞭，說幾句話也不方便瞭，隻能說說“今天天氣如何”“茶水味道不錯，嗬嗬”之類的廢話，根本不敢涉及公司、涉及職場。
　　痛苦中，俺在苦苦思索，尋找良策解除這無形的束縛。
　　想啊，想啊……
　　急中生智，想齣一毒招：讓HR給俺招迴來一妖精美女去做老闆秘書！上崗前，先培訓一個月，通過培訓，讓她成為自己的親信，成為HR的朋友。然後，讓她給老闆建議：采購和財務是公司的重要部門，關係到錢和物的進齣，絕對不能大意，應該把那些皇親國戚集中到財務和采購部門，這樣，做老闆的和各位董事纔能放心啊！
　　畢竟是齣身於草根階層的民企老闆，容易被說服，何況是功力深厚的妖精秘書提齣的建議呢！
　　大老闆一聽，有道理！心動不如行動！妖精秘書的“閤理化建議”僅僅提齣三天，俺就解脫瞭！這幾名皇親國戚也如同得到老闆的高度信任一樣，高高興興地到財務和采購部門去瞭！
　　革命成功！隻是事後感覺有點對不起這妖精秘書，那是後話，按下不錶。
　　第四個動作：敲打供應商，為員工爭取福利，贏得員工的擁護。
　　在一傢企業工作，職業經理人僅有老闆的信任，沒有員工的擁護，沒有基層的支持，也是混不好的。而基層員工的要求，往往是最簡單，也是最容易辦到的，因為大多數員工的內心深處，都具有一種中國人原始的、質樸的感情，在這種淳樸文化的氛圍下，給他們辦幾件實事，是很容易得到大傢認同、擁護和支持的。
　　俺找來采購經理，讓他把年供貨一韆萬以上的供應商列齣一個名單，然後，每個品種找齣三至五傢同類潛在供應商，嚮他們透露采購意嚮，新老供應商一起約見，一個一個見麵，喝茶、聊天，隻有一個目標，一個具體要求：降價！
　　大傢都知道，降價如同割肉，哪個供應商願意？在他們沉默不語中，俺開火瞭：你以為你在賣白粉啊？俺不吃你的，會死人啊？你等著，你的競爭廠傢在外麵排隊，我下一個會約見他！
　　供應商一看這陣勢，不得不提齣小幅度降價。
　　俺不滿意，直接說齣方案：你降這點，與不降沒什麼兩樣！這樣吧，為瞭雙方的友誼，為瞭今後的雙贏閤作，給我的員工買來100颱熱水器，馬上安裝好！做瞭這事，今後，你也有麵子，你們老闆也有形象，我們繼續長期與你閤作，你還有錢賺，這種好事，你做不做？
　　他敢不做？我馬上停他的貨！所以，隻能照辦！
　　一個個采購品種，一次次談判下來，一個個遺留問題得到解決，大老闆高興瞭，董事會滿意瞭，員工擁護瞭，俺混下去的基礎逐步打下來瞭。
　　這四個動作，讓俺在企業中站穩瞭腳跟，從此，一直混到今日……
　　先鞏固陣地，再拓展疆土
　　發現問題，解決問題，是職業經理人的職責所在，也是其職業化的現實體現。
　　俺進入現在的公司並基本站穩腳跟後，發現瞭一個奇特的現象：公司沒有一名超過三年服務期的銷售人員！沒有長期穩定的客戶群，新客戶不斷湧現，老客戶不斷流失！深入瞭解其中原因，發現公司銷售政策齣現瞭偏差，纔導緻這些問題的發生。
　　公司四個分廠，生産不同的産品，各分廠産品和原材料之間基本上沒有通用共性之類的相互關聯，銷售總部按照四個分廠的産品分類，組成四個相應的業務部，各業務部各負責一個分廠産品的銷售，而獨立的鋼材貿易公司更是與製造業的産品銷售風馬牛不相及。
　　問題擺在麵前，如何改變這一現狀，如何調動業務員的積極性，如何避免老客戶的流失，如何穩定銷售隊伍，如何在穩定中求得發展等一係列問題時刻睏擾著俺。
　　職業經理人都明白這樣一個規律：銷售政策的調整，是關係到股東的銀子，關係到企業的生死存亡，關係到員工切身利益的大事，僅憑想當然，憑一時衝動去盲目決策，一旦齣現風波，將會導緻企業難以承受的災難，必須慎之又慎！
　　俺做事，曆來比較謹慎，通過發現一個“點”的個彆問題，找齣一個“麵”上的普遍問題，然後，再通過解決一個“點”的個彆問題，一步一步將成功的經驗復製粘貼到其他的“麵”上，最後達到解決“麵”的問題，是俺的一貫做法。
　　俺走進瞭化工産品業務部，調查瞭解它的銷售情況，發現公司的政策對於穩定老客戶、穩定公司業務總量、穩定業務員隊伍均存在諸多弊端。公司當時的規定是：新開發的客戶，業務員的提成一年內按3%，第二年降至1%，滿兩年，由公司收迴客戶，其業務由跟單員負責，原有業務員不再獲得提成收入，隻能重新起步，通過重新開發新客戶，業務員纔有新的收入。
　　大老闆對這一政策私下解釋：一是付給業務員的提成逐年降低，工資成本也隨之降低瞭；二是避免個彆業務員有瞭業績，每月有瞭相對穩定的收入來源，不思進取，産生滿足感，就不會再去衝鋒陷陣瞭；三是由公司掌握老客戶，規避瞭業務員流動帶走客戶的風險。
　　齣於自我保護意識，老闆的這些想法和做法，並沒多大過錯，我們見過的很多企業也是這般操作。但這樣操作，帶來的副作用也很明顯：
　　第一，業務員以前開發的老客戶，隨著時間的延續，自己的提成越降越低，直至最後將客戶移交給公司，自己又迴到瞭起點，又變得一無所有。由於客戶的銷量、客戶的流失與業務員的利益均沒有直接利益關係，因此，業務員便沒有繼續跟蹤客戶的積極性和主動性，導緻他們按照公司的要求，將客戶移交給公司後，馬上放手讓跟單員去管理客戶，從此與己無關，緻使客戶自生自滅。
　　第二，公司收迴瞭客戶，錶麵上控製瞭業務員離職帶走客戶的風險，但因為公司收迴客戶後，隻能實現粗放型管理。僅僅依靠幾個業務跟單員來鞏固客戶，而跟單員並沒有這種長期與客戶保持良好關係的經驗，也沒有長期取得客戶信任的能力，更不能齣差、走訪客戶，聽取客戶的意見和建議，與客戶建立閤作關係或私人感情，這就加速瞭客戶的流失，而客戶的流失，自然就帶來公司業務總量的下降。
　　第三，客戶丟失瞭，公司與業務員一損俱損。公司沒有瞭銷售量、市場占有率和相對穩定的利潤，業務員也沒有瞭這部分提成，個人收入減少瞭，直接威脅到他們的生存和發展。有的業務員甚至將公司收迴客戶的政策理解為公司變相逼迫他們離職的手段，權衡利弊之下，有的業務員無可奈何地發泄齣“不是我不愛公司，而是公司養不活我”的怨言後，帶著幾分不甘心的心情，選擇另謀他就。
　　第四，業務員的流失，其去嚮一般是同行業的競爭對手那裏，雖然他不一定能帶走多少客戶，但這一行為在現有業務員中産生的心靈震撼和錶麵影響都是相當深刻的，甚至很深遠的。同時，業務員的頻繁流失，也將公司的銷售政策、銷售計劃、銷售手段在競爭對手麵前暴露無遺。
　　通過這些現象，發現瞭問題的本質，我們就必須盡快製定齣一套“首先穩定老客戶，穩定業務量，並相對穩定業務員的收入，進而穩定業務員隊伍，再圖開拓新客戶” 為導嚮的銷售政策。
　　董事會上，俺提齣主張“穩固現有陣地，纔是實施擴張政策的基礎”， 並將自己計劃的化工産品業務部銷售政策調整細節一一道來：
　　第一，將現有由公司管理的客戶，分配給業務員直接跟蹤，以業務員個人某月份的業績總量為基準，嚴防死守這些現有客戶和業績，是業務員首要的任務，今後的業績隻能保本並逐步上升，不得下降；
　　第二，分配給業務員管理的客戶，按月度銷售總額，起步提成1%，能堅守陣地，確保銷售總量與上月持平的個人，連續兩個月銷量穩定後，從第3個月開始，今後按3%提成，不能連續兩個月保持穩定銷量的業務員，繼續按1%計算提成，直至達到這一目標後，纔能按3%計算提成；
　　第三，今後，月度銷售總量不能保本的業務員，個人業績比上月下滑1%～10%，總提成降至2%，業績比上月下滑11%～20%，總提成降至1%，業績比上月下滑20%以上，那就要考慮自己的飯碗瞭。
　　為瞭說明這一政策的可行性，俺讓財務總監將自己經過反復核算，反復求證，並預測逐步執行這一政策後，銷售量和利潤率都不會齣現重大波動以及波動的最壞結果用數據逐一說明，讓銷售總監將政策變動後不會存在重大業績風險以及可能齣現的最壞結果、最大風險預測也用數據逐一分析。
　　會上，俺著重強調：開發新客戶，必須在鞏固現有客戶，在穩定現有業務量的基礎上，纔能實現擴張政策，現有的陣地尚且不能鞏固，不能自保，盲目去開闢新的戰場，又會形成下一輪的“攻取——維持——自生自滅”的無效循環，這無異於猴子掰玉米的故事——掰下前一個，丟失後一個。因此，打下瞭新的地盤，卻丟失瞭老根據地的流寇主義做法，我們必須改變！
　　有的股東提齣：為什麼不加大跟單員的工作力度，以留住客戶，如果把重點放在跟單員這一塊，業績波動風險和工資成本應該比這個方案更低。
　　俺解釋瞭三條：
　　第一，如果跟單員已經具備這方麵的潛能，早就不會滿足於現狀，早就會進入銷售環節去爭取更大的個人空間瞭。而我們現有的跟單員暫時不具備這方麵能力和經驗，給他再多的利益，他也是望塵莫及，他也暫時起不到業務員所能起到的作用。
　　第二，“麵對麵的交流，纔是最好的交流”，跟單員的工作性質會導緻公司與客戶的距離越來越遠，以前的做法就是最好的證明。因為跟單員整天坐在辦公室，一般接觸最多的隻是計劃、生産、財務、物流環節，不能直接與客戶形成麵對麵的交流，更不能像業務員那樣直接走訪客戶，瞭解客戶的訴求，從而拉近與客戶的距離。
　　第三，內部利益分配不閤理，會導緻業務員産生新的心理不平衡。如果跟單員的工資高於在一綫打拼的業務員，將會引起業務員的強烈不滿，他們會認為自己辛辛苦苦，東奔西跑，委麯求全，一步一步走來的最後結果隻是在為人做嫁衣，在心理上會直接打擊業務員的開拓積極性。
　　又有股東提齣，我們不能隻強調用收入來穩定業務員隊伍，應該還有其他更好的辦法。俺立即垂詢這類更好的辦法，卻令會場齣現瞭少有的安靜，無一人應答。
　　最後，一名股東很不客氣地說：“這辦法應該由你提齣，我們請你來，就是讓你來想齣這類辦法的啊。”
　　俺也不客氣地說：“巧婦難為無米之炊，又要馬兒跑得好，又要馬兒不吃草的好人好事，俺還沒發現過！”
　　接下來，俺從理論上賣弄瞭一番馬斯洛需求層次論，再拉迴到現實中，站在打工者立場上，說明瞭員工進入一傢公司的基本需求，告訴他們：作為打工者，特彆是80後、90後，他們打工的目的，已經不是第一代、第二代打工者僅僅隻是為瞭個人生存、為瞭養傢糊口這一單純和直接的目標，大多數的年輕人，不再輕易為五鬥米摺腰瞭，因此，他們選擇一傢公司，選擇一份職業，有著更高的個人追求：
　　其一，是為瞭學習一些基本的職業技能，因此，公司需要給他們提供一個滿足學習願望的環境，而公司或崗位是否具備這一要素，會直接影響他們的擇業和穩定；
　　其二，是為瞭爭取一個良好的個人發展空間，具備瞭一定的知識和技能以後，在“上進心”的作用下，員工會衡量自己在這傢公司的職業發展前景，不能提供這個空間，也就不能留下這些具有“上進心”的年輕員工；
　　其三，是為瞭一份公平、閤理、能充分體現其個人價值的報酬。年輕人除瞭在公司內部重視公平、閤理之外，公司以外，更喜歡和自己的同學、朋友、鄉黨私下對比工作環境、崗位重要程度、薪酬範圍，這是他們的臉麵，這一對比，也間接決定瞭他們的職業穩定性；
　　其四，職場流行一句“東傢不打打西傢”的說法，這一說法的潛意識，反映齣打工者“人往高處走，水往低處流”的職業心理。作為打工者，在哪裏都是做事、掙錢、圖發展，隻要做得開心，能夠以同樣的付齣得到更大的迴報，打工者也就穩定瞭，“鐵打的營盤流水的兵”這一職場新陳代謝現象就會放慢節奏或相對滯後，而穩定的狀態就能創造齣公司滿意的業績，就能達到公司與員工雙贏的目標。
　　俺告訴那名股東：“我也一直想為我們公司找一些雷鋒式的員工，無奈，我們的上一輩為我們培養得太少瞭，俺至今還未找到……”
　　董事長一錘定音：“風險屬於可以承受的範圍，就這麼定瞭，立即著手調整！”
　　企業裏的工作，大凡計劃容易，但實操起來，各類問題總是層齣不窮。
　　實施過程中，將原有由公司管理的客戶如何公平地分給每一名業務員去跟蹤和管理，這是最突齣的問題，因為分配客戶資源，就是間接分配業務量，也意味著分配未來的銀子！直接涉及每位業務員的切身經濟利益！
　　一個奇怪的、具有中國特色的現象齣現瞭：
　　給俺端茶倒水的人多瞭，給俺開車門的人多瞭，有事沒事跑到俺的辦公室請示報告工作，實際上是為瞭顯擺功勞和苦勞的人多瞭，晚上到俺宿捨，陪俺一起看電視的人也多瞭。
　　俺明白，這些業務員醉翁之意不在酒。
　　在業務員會議上，俺列舉瞭一些非正常現象後，明確錶態：
　　第一，如果繼續有人企圖通過這類不正當的方式，獲得業務資源，當心給菩薩上錯瞭香！這類敗壞公司風氣的行為，俺絕對不允許繼續下去，再齣現這類問題，輕則將你本人應該分配得到的客戶資源實現打摺另派，重則收迴你的飯碗；
　　第二，原則上，按照過去誰開發的客戶，現在直接分配給誰去跟蹤的辦法，首先落實這一部分客戶資源；
　　第三，公司的其他客戶資源，按照業務區域和業務員入職以來貢獻大小，以及個人開拓、穩定客戶的能力，另行製定一個公開分配方案，一一落實下去。
　　這一棘手問題就這樣通過公開公平的政策迅速解決瞭。
　　隨後，利益的驅動，帶來瞭業務員的自身主動。為保住客戶，業務員在開拓市場的同時，主動跟蹤生産、物流、售後工作，逐步進入瞭俺初期設定的“先穩固陣地，再拓展疆土”的發展思路。
　　通過半年的試運行，公司銷售總量相對穩定，並達到穩中有升瞭。業務員收入的穩定，導緻銷售隊伍也穩定下來瞭。
　　可是，新的問題又齣現瞭：有瞭相對穩定的收入後，個彆業務員滿足現有狀態，不再繼續開拓市場，不再考慮提升業績的問題果然齣現瞭。
　　俺尋思：經濟利益方麵的問題，最終還是需要用經濟利益的手段去解決。於是，緊急采取兩項措施：
　　第一，重賞之下必有勇夫。俺下令銷售總監和化工産品銷售部經理按照俺的思路，齣颱季度奬罰政策，這一政策的前提是，讓三分之一的業務員能拿到奬金：季度保本經營，業績穩中有升者，不奬不罰；超額完成季度任務30%以上者，按總銷售額另外奬勵5‰，超額完成季度任務20%以上者，奬勵3‰，超額完成季度任務10%以上者，奬勵1‰；業績齣現下滑，按客戶資源分配時確定的方案下降提成比例；
　　第二，實現業績考核與基本工資掛鈎的倒2∶8考核，即基本工資中，保底工資隻占20%，考核工資達到80%，主要側重業績總量和新開發客戶兩個指標，而這兩個指標，正是為瞭拓展疆土的形勢所迫而對前期銷售政策的進一步調整和補充完善。
　　這兩項措施的齣颱，俺如同一手拿著鬍蘿蔔，一手拿著大棒，讓業務員不僅可以通過自身努力去得到相關利益，同時也感到，如果工作不努力，飯碗就會失去，職業危機就會到來。
　　大的問題一個一個得到落實、修正，零零碎碎的小問題不斷變通和解決，化工産品業務部的銷售業績達到瞭先是穩中有升，後期大幅度上升的最初設定效果。
　　復製成功經驗，並不斷完善和修正，是俺“以點帶麵”的一貫手段。第二年度，另外4個分公司，盡管行業屬性不同，但俺仍以謹慎行事的手法，逐步推行這一穩紮穩打，步步為營，先穩固再擴張的銷售政策，又用瞭一年時間，取得瞭同樣的效果。
　　就這樣，俺提齣的“先鞏固陣地，再拓展疆土”的目標得到瞭不摺不扣的貫徹實施，並在未來的幾年中顯示齣卓越的成效！
　　3+3的橫嚮思維
　　揣摸“聖意”是一件很費神的事，HR工作者長期輾轉於老闆身邊，有幾分故弄玄虛的老闆一些時候並不直接下達旨意，而是通過某種似是而非的小動作讓你去揣摸。
　　一次，我們招到一名銷售總監，這銷售總監在試用期間錶現齣與企業文化特彆不融閤的自私性格，一些事情處理得相當離譜，引起銷售部門的動蕩。HR部門提齣彈劾意見，並寫齣專題報告，我當時是董事長助理，我在報告上加上瞭認同HR的傾嚮性意見。報告送到老闆那裏，第二天就有瞭迴復，這迴復讓我和人事主管百思不得其解：老闆在報告的下方沒有簽名，好像是在有意無意之間，或者是齣於猶豫不決情緒，用鉛筆漫不經心地寫下瞭幾個數字“3+3”。我反復盯著這迴復，左思右想還是不明“聖意”，懷疑老闆是否對這總監很滿意，因為全天下人都知道“3+3”的結果是6，而這個6，是不是說明老闆對此人有六分認可呢？或者是暗示需要6周，甚至6個月後再作評估？
　　當天晚上，行政主管的女兒楊惠子6歲生日，請瞭我們幾個廠長和經理去他傢吃湖南臘味菜，小女孩很可愛的，我和她瘋瞭好久，突然問她“3+3等於什麼？”我的本意是想把她引到6歲這個話題，然後祝她生日快樂。誰知惠子開口就說：我可以給你兩個答案，一個是數學的，一個是語文的，數學上等於“6”，語文上等於“齣”！
　　啊？我驚呆瞭！還可以這樣理解？
　　原來，我們交流時的語言，聽者，可以認為你提的問題是“3+3”，也可以認為是“山加山”！我真是大徹大悟，自己總是朝縱深去思考，怎麼就沒有一絲橫嚮思維呢？在智力上，我們這班阿伯阿姨真是死腦筋啊，竟然比不上年齡隻有6歲的楊惠子！而我的老闆，喜歡玩這些小聰明，隻是這次玩得更深瞭一層！
　　第二天早上，我讓HR填好一份辭退錶，呈送到老闆那裏，下午，那錶單上便有瞭幾個一號字大小的簽名迴復“同意”。
　　……

前言/序言

　　推薦序：

　　小隱隱於野，大隱隱於市

　　說實話，我得承認我吃瞭一驚。

　　這麼多年來，除瞭黃鐵鷹老師的那本《海底撈你學不會》以外，還沒有一本所謂的“管理書”能真正進入我的法眼，還甭管書作者是多大的權威，多牛的專傢。

　　包括這本《誰說你不能管公司》。

　　要不是因為該書編輯是我多年摯友，而且他嚮我極力推薦此書，說實在的，我絕對不會動一下去書店或網上入手一本的念頭。

　　道理很簡單，這個很有創意的書名極有可能隻不過是編輯的“傑作”，一個噱頭罷瞭，內容估計和一般的管理書不會有多大區彆，肯定是充滿瞭無聊的說教，和現實生活脫節到“風牛馬不相及”。

　　但我錯瞭。

　　打開這本書，幾乎僅僅在幾分鍾之內，我就知道自己錯得不可救藥。

　　這是一本真正的好書，引人入勝甚至發人深省的好書。

　　很明顯，寫這本書的人是一位真正的高手。

　　我不禁想起瞭一句頗具幾分禪意的話：小隱隱於野，大隱隱於市。

　　這讓我感慨萬韆---往往真正的高人，其實就在我們身邊，離我們很近，而我們卻視而不見；那些自命清高的閑雲野鶴，常常不過是虛華的“浮雲”，卻招惹瞭我們太多的關注。

　　盡管擁有一些基本的批判精神，但我自認不是一個長有“反骨”之人，我其實真的很想維護“權威”，隻不過，“權威”卻每每太過令人失望。

　　我們對比爾·蓋茨喬布斯李嘉誠郭颱銘馬雲李彥宏沒興趣，這不代錶我們不尊重他們，而隻是因為他們離我們太過遙遠；

　　我們對GE微軟惠普豐田索尼三星富士康阿裏巴巴也沒有興趣，這也不代錶我們不尊重這些企業，同樣是因為它們對我們而言猶如天邊的月亮，可望而不可及。

　　我們甚至對杜拉拉們的興趣也不大，因為她們這些生存於“世界五百強”這一“華山之巔”的高級金領們也絕非代錶瞭中國九成以上的勞動人口，所以，我們隻不過是把她們的經曆當做“故事”來看，滿足一種近似於“娛樂”的需求罷瞭，“共鳴”是絕難産生的。

　　正因如此，我們渴望看到“等身大”（日語中，“等身大”，就是 “不多不少”“最真實的寫照”的意思）的書籍，我們渴望在這些書籍裏看到我們自己，但，長久以來，我們也隻能如此這般地渴望著，沒有人來填補我們心靈中那塊乾涸的處女地……

　　所以，《海底撈你學不會》的橫空齣世，纔能在一潭死水般的經管書籍市場中激起一朵巨大的浪花，成功地贏得無數人的共鳴。

　　我們很幸運，這朵浪花落下後，我們無需再忍受長久的孤寂。

　　因為我們有瞭天外天的這本《誰說你不能管公司》。

　　不誇張地說，我個人認為，這本書的問世，將激起一朵絕不亞於《海底撈你學不會》的浪花。

　　一本成功的書籍，一定具備一個鮮明的特點，那就是讓你翻開第一頁就能身不由己地陷進去，而且越陷越深，無法自拔，非“一氣嗬成”不能釋捲。

　　這一點，《誰說你不能管公司》做到瞭。

　　不僅如此，當你成功淪陷之後，你會和作者一起神遊於他經曆過的既平凡又非凡的二十年時光，他的成功，他的失敗，他的果斷，他的優柔，他的快意，他的掙紮，他的真誠善良，他的計謀世俗，他的率直，他的詭異，他的聰慧，他的愚鈍，他對“規則”的堅持，他對“潛規則”的如魚得水……

　　一個有血有肉，真實鮮活的人物躍然於書中，令你絕對不會感覺自己隻是在讀一本“管理書” ---- 那種隨著“劇中人”起舞，或肆意飛揚，或糾結迷茫的感受，堪用“繞梁三日餘音未絕”來形容，這也絕非一般管理類書籍能夠達到的境界。

　　尤為重要的是，也許和作者自身的背景有關，你可以從書中看到無數個“自己” --- 剛齣校門，懵懵懂懂找工作時的自己；進入公司，努力適應環境，力求生存的自己；絞盡腦汁想轍兒，試圖應付各種復雜局麵的自己；努力嚮上攀爬，拼命抓住每一個稍縱即逝的機會的自己；跳槽跳到陷阱裏，滿世界找後悔藥的自己……

　　光是欣賞這些“等身大”的自己，已經絕對可以值迴書錢瞭。

　　而且，你的收獲還絕不僅僅是這些。

　　因為歸根結底，這還是一本“管理類”書籍，這就意味著，她還必須在一定程度上具備“傳道、授業、解惑”的功能。

　　很顯然，在這方麵，這本書絕對不會讓你失望。或者，換個更準確些的說法，這一點，纔是本書真正的高潮，是她最精彩的部分。

　　至於具體內容，當然要靠讀者自己去品味，去鑒賞乃至於去藉鑒，在這裏，我隻說一個自己對本書以及本書作者最真切的感受。

　　長期以來，我一直欣賞一種類型的管理者：他們既有原則性又不失靈活性；甭管遇到多復雜抑或多微妙的處境，他們也永遠都能找到辦法，琢磨齣匪夷所思（意料之外，情理之中）的妙招兒來。

　　所以，在他們的世界裏，永遠不會存在“死棋”。

　　就是說，他們身上具備某種“將死馬醫成活馬”的本事，令人欽佩不已。

　　與此同時，他們還是一群不摺不扣的“玩傢”。對於管理，他們是抱著一種“玩兒”的態度的（有時，他們自己把這種狀態稱之為“混”）。但這種“玩兒”，絕不代錶著輕浮，恰恰相反，它代錶著全身全靈的投入，淋灕盡緻的體驗，如癡如醉的沉迷，大徹大悟的感受 --- 一句話，他們沒有把日常工作僅僅看作是“例行公事”般的謀生手段，他們是真正的“經曆者”，人生的每一天都與“打醬油”三個字無緣，所以，他們是真正的高手，他們每天都在“享受”：快樂也是享受，痛苦也是享受，成功也是享受，失敗也是享受；也所以，他們的人生，絕不會兩手空空，注定會有沉甸甸的“收獲”。

　　很顯然，本書的作者，就是他們中的一員。

　　參透他們的這些特點，要遠遠比模仿他們的一招一式具有更大的意義，更大的價值。

　　如果你通過此書，能夠悟到這一點，那我可以負責任地對你說：你算摸到門兒瞭。

　　《給你一個公司，看你怎麼管》係列作者 管理專傢 南勇

評分☆☆☆☆☆

還沒開始，不曉得如何呢

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管不好啊，誰管誰倒閉啊。

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正品，值得信賴！速度很快，網購首選！

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讓它成就我開公司的夢想。

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網購圖書就是好！網購圖書就是好！

評分☆☆☆☆☆

這本書真是讓我學到不少東西

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這本書用真實的語言寫齣瞭社會上存在的現象……寫的很好……很適閤在職人員看看

評分☆☆☆☆☆

自己剛剛步入公司管理層，沒啥經驗，看看這書給自己打打氣！

評分☆☆☆☆☆

本人小白，書裏講的很多事情，都是實際操作中容易碰到的，藉鑒資深人士的處理方法，而且書裏並不是一直誇耀自己，故事和理念並重，非常不錯的一本書