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☆☆☆☆☆

黃鐵鷹 編

圖書標籤:

• 懸疑
• 推理
• 犯罪
• 心理
• 反轉
• 失蹤
• 尋找
• 劇情
• 小說
• 驚悚

齣版社： 中信齣版社 ， 中信齣版集團

ISBN：9787508639802

版次：1

商品編碼：11236589

品牌：中信齣版

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2013-06-01

用紙：膠版紙

頁數：296

正文語種：中文

編輯推薦

　　每一個人的成長養料，多半是來自你所認識和不認識的同行
　　《找我2》是既有你的同行成功和失敗的故事，也有你課堂裏學不到的真本事
　　百萬管理書《海底撈你學不會》作者黃鐵鷹教授領銜
　　用共鳴經曆、反思總結、診斷報告、方法指點等模塊精心打造齣的：
　　一本職場人最受用的自我成長貼身工具
　　一本管理者最靠譜的自我提升獨門秘籍
　　一部商學院教科書不講的商場實戰讀本
　　把《找我》當電影看，你能看到職場原生態；
　　把《找我》當攻略看，你能學到管理絕殺技；
　　把《找我》當哲學看，你能悟到成功方程式。
　　在生意場上混過、在職場上摸著石頭走的人，一定能在書中找到自己生存的方法、目標與方嚮
　　海報：
　　

內容簡介

　　《找我2》是《找我1》的升級版，擁有更強勢的影響、更開放的主題、更毒辣的評論、更真切的作者、更厚實的內容。不同背景，不同人生閱曆的管理者、過來人，對企業管理、職場發展和創生人生中的諸多難題，進行瞭辛辣的點評。這些令人左右為難、輾轉反側思而不解的問題沒有標準答案，但一定有適閤讀者的答案。
　　《找我2》精選瞭25個管理案例，均為真人真事，內容涉及升職、跳槽、創業、職場性騷擾、替老闆背黑鍋等諸多職場中人在現實生活中經常會遇到的難題。熱評問題包括：1.四大會計師行裏夾心階層的睏惑；2.老闆如何用好職業經理人；3.平颱重要，還是領導重要；4.現在的工作味同嚼蠟，我是否該自己創業；5.客戶服務中心經理為何“滑鐵盧”收場；6. 如何杜絕業務員飛單；7.麵對私交不錯但不符閤工作要求的下級，怎麼辦；8.經營瞭3年的幼兒園，教育局科長要撬走，怎麼辦；9. 對外人，我打腫臉充胖子；對員工，我該如何……在延續上一輯成功經驗的基礎上，本輯又新增瞭理論概括性的點評和有實操經驗的老闆點評，討論的問題更加接近人性和心靈深處，整體風格更加“接地氣”。

作者簡介

　　黃鐵鷹，2001年前擔任香港華潤創業董事總經理，深圳萬科公司和北京華遠公司董事。
　　2001年起擔任北京大學光華管理學院訪問教授，專門講授和研究商業案例，2010年被《哈佛商業評論》授予唯一的中國最佳商業案例研究奬。
　　2009年創立管理實戰交流平颱——“找同行網”
　　2011年齣版管理暢銷書《海底撈你學不會》。

目錄

序 鐵鷹的不同
自序 世界是個萬花筒，每個人看到的圖案都不同
夢寐以求的新職位，該接下這個橄欖枝嗎？
升職後，如何應對原來的領導和同事？
跟前上司走，還是留下，或者另起爐竈？
平颱重要，還是領導重要？
現在的工作味同嚼蠟，我是否該自己創業？
幾次創業失敗，32歲的我一無所有，該繼續還是放棄？
我在這傢民企能有發展嗎？
開除我，又一直拖著我，我該怎麼辦？
經營瞭3年的幼兒園，教育局科長要撬走，怎麼辦？
麵對油鹽不進的女上司，我該怎麼辦？
麵對私交不錯但不符閤工作要求的下級，怎麼辦？
這個黑鍋該不該背？
市場嚴鼕瞭，夾心經理怎麼過鼕？
老闆如何用好職業經理人？
客戶服務中心經理為何“滑鐵盧”收場？
為拉單員工把奬金返利給客戶，怎麼製止？
如何杜絕業務員飛單？
如何在國有“傢族”企業中成長？
我該如何賠償這個非因工意外死亡的員工？
對賭之後……
職場性騷擾——究竟有沒有好的解決辦法？
女性項目經理如何應對酒桌惡習？
對外人，我打腫臉充胖子；對員工，我該如何？
副總要辭職……
四大會計師行光環背後的辛酸

精彩書摘

　　突如其來的內部轉崗 老闆今天有些嚴肅，不像往常，臉上總是笑眯眯 的。坐定後，我搶先問：“老 闆，什麼事？” 她沉吟著迴答道：“我有個想法想徵求你的意見 。” “請說。”我很疑惑，老闆為什麼這麼客氣？ “我想把你從運營經理的崗位轉到閤約供應商專 案經理的崗位。你知道上個 月我們在閤約供應商管理上齣現瞭很大的問題，沒有 達到預計目標，而且差得不 是一點點。小歐（當時的任職者）很努力，帶著團隊 乾得很辛苦，但是結果卻使 我們很被動。我覺得是我用人的問題，沒有把能力很 強的人放到這個關鍵崗位上。　　我們現在的業務模式要求我們的閤約供應商必須做到 最好，纔能滿足運營需要， 所以我希望你能去接替小歐管理這幾傢供應商。” 我有些吃驚，這是我之前沒有預想到的。　　我大體瞭解事情背景，對大老闆最近對閤約供應 商很不滿意的事也有所耳聞， 但是我確實沒想到老闆會讓我過去。　　我一時不知道說什麼瞭。　　“你怎麼評價你現在的崗位？”她接著問道。　　“嗯……我想我已經完全瞭解瞭業務的流程和關 鍵點，特彆是如何處理海外供 應和滿足不同模式的需求。這段時間很纍，白天忙業 務，晚上同海外市場同事開 會，我的下班時間常常拖到8點以後，有些會議甚至在 晚上10點開。” “是啊，我很肯定你在颱式機運營業務上的努力 。正因為你做得不錯，我纔希 望你轉來閤約供應商。我想用能力更強的人去提升這 塊業務。”她嚴肅地說。　　“我之前沒乾過這方麵的工作，而且我覺得小歐 乾得很努力，我接替他……” 我不想違背老闆，但是我也想告訴她我的一些想法和 顧慮。　　“我瞭解，我相信你的能力！我並不是完全否定 小歐，隻是業務是結果導嚮的， 我要對結果負責並做齣改善決定。”她緩瞭緩，“我 尊重你的決定，我同你談的是 我的建議，我認為你是最閤適的人選。” “那我現在的崗位怎麼辦呢？”我問道。　　“我會調整人員結構，你的崗位會被另一位同事 接替。你可以同時進行工作交 接。”她迴答。　　順應老闆，接受挑戰 我不知道說什麼好瞭，在這麼短的時間做齣決定 很難。我剛把自己設計的管 理模式運行順利，和海外同事的溝通也漸入佳境，就 要轉到一個自己不熟悉而且 過去幾個月的業務又不太好的崗位上去…… 老闆好像看齣瞭什麼：“不必有壓力，我會尊重 你的決定。如果你不願意轉， 我會再找彆的同事，但我不希望你有什麼顧慮。”她 笑瞭笑。　　“好，我同意轉。”我思考瞭幾分鍾說，“也許 在這個新崗位，我能學到更多。” “你確定這是真心的選擇嗎？”老闆追問。　　“是的，新崗位、新機會，我會盡力做好。”不 管怎樣，有機會學新東西總沒壞處。　　轉眼3個月過去瞭，我在新崗位進行瞭許多變革 ，提齣的建議和方法使閤約 供應商的效率由原來的3％提高到瞭76％。同時，我 的老闆也提名我為整個大采 購團隊的“閃耀之星”。我很感激老闆對我工作的肯 定，這對我的激勵很大。　　新機會、新團隊，兩難 但是在上周，我得到一個機會可以轉到供應商開 發部做開發經理。　　這個職位是我夢寐以求的。我進公司的時候就盯 著這個職位，可一直沒有機 會。等瞭這麼多年，機會終於來瞭。　　開發部的老闆約我進行瞭一次非正式的談話，我 們對業務模式的變化和新崗位 的要求進行瞭很多討論。他對我很滿意，十分歡迎我 加入新團隊，但是要求在一周 內就轉崗。而且由於是平級調動，我的級彆很難在明 年有提升，工資也不會有變化。　　我麵臨兩難睏境瞭！ 一方麵，我在現有崗位做得不錯，很有可能在明 年升職加薪，更重要的是， 我喜歡和欣賞現在老闆的工作方式，和她一起工作很 愉快；另一方麵，我期望多 年的崗位機會就在眼前，但我之前的工作成績就要歸 零，一切從頭開始，更重要 的是，我不瞭解未來老闆的做事風格。如果閤作不愉 快、工作起來不開心，效率 也不會高，業績必然也會受影響。　　這些天我一直在糾結，如何和我的老闆開口說這 件事。是去？是留？我無法抉擇。　　下周二，我和老闆有一次麵對麵溝通的機會，我 該如何開口呢？ 黃鐵鷹 北大光華管理學院教授，找同行網創始人 你的“夢寐以求”四個字打動瞭我。人做自己喜 歡的事，往往會貼錢做。人 生苦短，能做自己喜歡的工作，這樣的機會不多！ Take it（放手去做吧）！此時， 錢和級彆應該放到第二位。人的路都不會白走！你的 顧慮是怕萬一過去做不好， 我相信你能接受先前的挑戰，並且還能做好，這次做 自己喜歡的事，更應該能做 好！即使做不好，你畢竟做過瞭自己喜歡的工作！ 此時，你必須捫心自問：你真的喜歡那個工作嗎 ？還是喜歡那個工作給你帶 來的身外之物？　　……

前言/序言

　　自序 世界是個萬花筒，每個人看到的圖案都不同
　　中信齣版社的策劃編輯陶鵬建議我，《找我》這個係列書應該按照管理內容編，比如：把職場的案例編在一起，齣一本《找我》職場版；把創業的案例編在一起，齣一本《找我》創業版；把並購的案例編在一起……這樣纔能為不同需求的讀者更準確地提供他們要的書。
　　想瞭再三，我沒有接受他的意見。原因如下：
　　今天是個讓人不能不浮躁的時代。大凡沒退休的都是這山看著那山高。職場爬煩瞭的，誰沒動過想創業的想法？創業快創不動的，也會瞄瞄職場那邊。因此，把創業與職場的難題和討論混在一起，纔能真正幫助心猿意馬的人——快點把心沉下來吧，創業與職場的草，誰都不比誰的更綠。
　　還有，在現實商場和職場中，沒有靠“一招鮮”獲勝的人和企業。一個人要想在職場成功，專業能力、處世能力和機會至少都要差不多纔行。同理，也沒有企業僅僅因為戰略的英明，或者産品齣眾，或者營銷高明，或者成本低廉……就能成功。這同運動員在競賽場上獲勝的道理一樣，身體所有功能都要達標是基礎，然後某些功能超常纔有可能。
　　可是一般管理書籍大都把商場現實中的組閤拳分拆來研究，比如研究戰略的隻談戰略，搞營銷的隻談營銷，還有隻談並購的、隻談職場的……於是，稍有商場經驗的讀者往往感到這些書不接地氣。
　　這也難怪，一般書籍的作者大多都是單兵作戰，一個人的精力、專業和視野畢竟有限。然而《找我》這個係列書是由找同行網的會員集體創作的，每本書的作者至少有100多位。
　　於是，對同一個管理問題的看法就立體瞭。比如：一個能徵善戰、為老闆立下汗馬功勞的副總，突然要辭職，而且去意堅決，沒有給老闆任何挽迴的機會。是什麼原因？自然老闆有老闆的委屈，副總有副總的苦衷。如果案例到此為止，這就是一個企業每天發生的無頭案。可是《找我》中的案例，點評人都是曾經遇到過這種事的人，一個經理人說，你給她的待遇和權力都不差，但少瞭一點尊重；一個老闆說，她已成為生意夥伴瞭，你應該給她股權；還有人說，你公司的人事製度有問題，這麼重要的崗位怎麼沒有繼任的安排；也有人說，沒有辦法，你的對手給她開齣的條件讓她不能拒絕；還有人說，我覺得不是誰對誰錯的問題，是緣分已盡……
　　一個簽有對賭協議的並購案流産瞭。有人能看齣是投資方管控不當所緻，有人認為是雙方對形勢誤判有關，有人認為這是跨行業並購必然的代價，還有人認為這是中瞭圈套。投資者怎麼撤退？招法更是五花八門，有人說應上法庭，因為最高法院已有類似判決案例；有人說應該藉此機會全麵接管公司；還有人說清産分傢……最後，案例的真實結果竟然超齣瞭所有人的預料。
　　因此，我堅持把《找我2》也編成一個大雜燴。因為這樣纔能最大限度還原我所知道的真實商業世界。在這裏，老闆們能看到經理人們的心聲，花瞭這麼大的價錢把經理人招在麾下，給予這麼高的期望，怎麼竟換不來他們的忠誠？經理人們也可以讀到老闆們的苦惱，為什麼請我們加盟時，說得好好的，怎麼乾著乾著老闆們就變瞭？
　　世界本來就是個萬花筒，每個人看到的圖案都不同。在這裏，一個個管理難題，由於參與討論的人職位不同、經曆不同、背景不同，有瞭多種視角、多種解釋和多種解決方案；其中，有些觀點竟然是對立的劍拔弩張，讓人不由自主地站隊和睏惑。
　　有人跟我說：黃老師，你編的這些案例和討論真讓人“填堵”，因為這些難題都沒有統一的答案。讀前，我還知道怎麼做；讀後，我反而糾結瞭。
　　升職後，如何應對原來的領導和同事？
　　韋仕強 某國企銷售總監
　　兩個月前我是一傢國有集團某事業部的銷售經理，負責整個華北市場，由於業績突齣，又恰逢集團內部要提拔年輕乾部，我有幸成為後備名單中的一員。過五關、斬六將，在最後與老總麵對麵地溝通瞭一次後，我通過瞭老總的“認證”。升遷令很快下來瞭，我升職為事業部的銷售總監——這可是從好幾個銷售經理中選拔齣來的。正式任命下來後，我感覺連下著小雨的北京，天都是格外的藍……
　　可興奮過後，更多的是忐忑不安的心境……
　　我們是傳統生産行業，整個行業投資迴報率較低，集團每年都要從銀行、政府部門融資進行擴張，否則，企業規模跟不上就會被淘汰。我們事業部的銷售額占整個集團銷售額的30%，屬於集團戰略中很重要的一部分。
　　我從外部因素和內部因素兩方麵詳細分析瞭未來的主要工作。從外部因素看：由於整體市場增長乏力（每年全國僅增長6%）、産品價格持續下降、市場份額被小廠商蠶食、産品利潤率減少，所以老客戶關係的維護、新客戶的開發都需要下大力氣。
　　雖然外部因素睏難，但內部復雜的關係卻讓我感覺壓力更大！提到內部，有兩個人是我這次升職後的最大心病。
　　黃楊是我之前的領導，負責華東地區的銷售。該地區目前占我們事業部銷售額的50%，從發展現狀來看，在未來1~2年內，該地區占銷比例會有明顯下降。我是被黃楊招聘進公司的，所以我對他一直尊敬有加。進公司前3年，我一直在他手下做事，後來因為黃楊業績突齣，公司把他調到華東地區開發新業務。他業務開展得非常順利，3年後成為我們這個事業部銷售的老大。
　　原本銷售總監呼聲最大的人選就是黃楊，但是相對來說他有一定的劣勢。首先，黃楊的開拓能力非常強，但不太善於與上級溝通，特彆是嚮老闆匯報的時候，總是有些說得不太清楚的地方；其次，黃楊比較固執，在某些問題上非常堅持自己的想法，不願意與人協商。在國有企業中，員工更要站在老闆的角度想問題，不能太自以為是，而他在這方麵還有些欠缺。
　　安輝是我之前並肩作戰的好兄弟，我們兩個人一起打拼市場，他比我加入公司早一些，很關照我，我們曾同時提拔獲得重用，私交一直不錯。雖然安輝現在負責的華南地區業績不太好，但他客戶資源豐富，未來的發展空間大。安輝粵語流利，錶達能力突齣，業務能力很強，對部門的管理也非常到位，同時他工作非常嚴謹，篤信流程，工作作風也很強勢。作為銷售，特彆是麵對華南經濟發達地區的客戶，嚴謹和強勢是非常必要的。聽說之前老總在提拔我和他之間還有過猶豫。
　　最後說說我本人：做瞭3年的銷售工作，又做瞭4年的管理工作。從最開始的銷售工程師做起，到組長、科長、銷售主管，再到銷售經理，我把華北地區的銷售額從不到10%做到占整個事業部的40%，業績有目共睹。我的性格也比較隨和，善於協調各個部門之間的關係，經常協助領導解決公司內部比較難處理的關係。安輝負責的部門與生産部之間曾發生過矛盾，最後也是我來協調解決的。公司其他部門同事都非常支持我的工作。雖然我的年齡相對不大，比黃楊和安輝都小，但我頭腦靈活，很善於理論聯係實際。這些都是我的優勢。
　　升職快兩個月瞭，我感到黃楊的工作熱情明顯不如以前，每次銷售周會上的匯報都非常簡單，好像不願讓我知道太多，我去拜訪大客戶時，客戶也反饋說很久都沒看到黃楊瞭；安輝更是誇張，基本每次銷售會都不來，都是他的下屬嚮我匯報，托詞不是齣差就是見客戶。在這兩個月中，我曾組織過兩次團隊建設，他們兩個人也都沒有來。
　　這使我陷入瞭睏惑。我知道是“位置”的問題讓大傢對我有瞭新的看法，但我認為，如果是他們做銷售總監，我一定會全力支持、配閤他們的工作，為什麼他們就不行呢？我該如何處理與他們的關係？
　　黃鐵鷹 北大光華管理學院教授，找同行網創始人
　　仕強，你真幸運，這麼年輕，就能得到這麼快的提升！同時你也是不幸的，把你帶大的領導一夜之間成瞭你的下屬！上帝真公平！
　　我沒遇到過這樣的局麵，呼籲有經曆的會員給你支支招！
　　劉文玉 北京儀器信息網首席執行官
　　我的經驗：軟硬兼施！
　　軟的：人都是要麵子的，從你描述的情形來看，估計你在被提拔之後，沒有與黃楊和安輝作很及時的私下交流。請盡快找他們單獨作感情交流，以最直接的方式（你瞭解他們）說齣你的心裏話：他們是你的恩人和朋友，現在是，將來也是（注意：一定是你發自內心的話）！目前的工作，你更需要恩人和朋友的支持，特彆是在集體決策和業績上。把你目前的糟糕感覺，結閤他們能接受的方式，直接提齣來交換意見（韆萬不要繞圈子）。
　　作為曾經的銷售經理，你瞭解他們在業務上需要你關照的關鍵點，因此，你對他們的關照要錶現齣比以前的“頭兒”更好。本著平衡原則，既然黃楊和安輝在職位上沒有得到提升,他們又非常重要，那麼在彆的方麵一定要對他們有所彌補。
　　而對於他們業務“不好”的方麵，你也要找機會私下跟他們聊，盡量輕描淡寫，但要讓他們知道問題的嚴重性，是你在“罩著”他們。
　　硬的：你自己內心要掌握一個原則——地球離開誰都照樣轉！如果反復幾次溝通後（在會議等公共場閤上絕對要給足其麵子）你還感覺他們不到位（一般6個月左右），甚至有跟你做對的嫌疑，你就應該抓住他們其中的把柄之一（做銷售的管理者哪有沒有把柄的？比如業績達成不好、大項目丟失、摺扣率控製、成本過高、傭金不當等），把問題適當擴大（即內部會議提醒），適當不給其麵子，體現你的權力，或直接與他本人強調問題的嚴重性，但最好不要讓你的上級知道。
　　你還可以逐步在他們的手下，安排跟你一心又能乾的副手。我覺得先從黃楊著手比較閤適，因為你估計他在1~2年業績會下降，你就有理由跟你的上司解釋，這是為瞭提高業績而準備的方案。或者你可以調整他們到彆的銷售部（前提是你的調整不會帶來過大的業績波動或其他麻煩，你的上司要能給你撐腰；你給上司的理由可以是他們能力強，弱的部門更需要他們帶隊開拓業務）。
　　這些招數我都用過，很好使，但要注意溝通或“度”的把握。
　　韋仕強 某國企銷售總監
　　感謝劉老師的軟硬兼施方案！上周我與“恩人”黃楊進行瞭非正式溝通，其間把我這些年對他的感情又再次抒發瞭一下，感覺他還是很理解老闆的決定的，也錶示會繼續努力配閤我的工作，同時還給瞭我一些建議和信息，主要是集團一些高管的性格、脾氣以及為人處世的風格等，這對我來說非常重要。黃楊也大體錶達瞭他對部門的一些規劃，一方麵是業績的展望，我感覺他還是很有信心把目前的業務做好，對於未來市場的不確定性，他也有一些應對的方案，畢竟他有10多年的銷售經驗；另一方麵，他對奬金提成提齣瞭新的要求，我很高興他能提齣這樣的需求。
　　目前，我還沒找到機會和“朋友”安輝促膝長談。其實，我認為安輝纔是最棘手的人物，還是要先“軟”著溝通。
　　黃力 資深管理者
　　仕強，首先恭喜你高升！你目前麵臨的問題就是老上級和同僚不服氣，而且用如此極端的、赤裸裸的方式錶達，這讓我十分詫異。在你的描述中，你和老上級似乎沒有過節，而同僚似乎還是你的好兄弟。按常理，一般人在這種情況下即便心有不服，錶麵文章還是會做的。而他們如此極端，近乎於宣戰。我認為隻有幾種可能：
　　1. 他們原來就對你有看法，你卻渾然不知。
　　2. 你的能力實在不能服眾，所以你的升職讓大傢對公司喪失信心，繼而用消極怠工的方式錶達對公司的不滿。因為有兩個公司的業務骨乾同時采取這種態度，這很難用心胸狹窄來解釋。
　　3. 你在高升後可能不經意怠慢瞭他們（姑且用“不經意”這個詞吧），少年得誌沒幾個能夾得住尾巴的。
　　好瞭，梁子結得不淺。他們做得也夠過分！蓋子到瞭非揭不可的時候瞭！這樣下去不僅會影響業務，也會影響團隊。你應該和他們坦誠地談一下，迴顧一下當年的戰鬥友誼，同時展望一下共同的美好未來。你現在是領導瞭，對他們今後的發展有至關重要的作用。當然，對老同誌彆端著一副公事公辦的架子。如果你給足他們麵子他們仍然不要，那你也就隻有翻臉瞭。最後，說句多餘的話，管理者要有個人魅力，即所謂的氣場。你的業績不錯、為人隨和，可能就是氣場差火候。不然，黃楊和安輝怎麼會用如此極端的方式！
　　韋仕強 某國企銷售總監
　　非常感謝黃力老師的建議！這段時間我一直沒有靜下心來審視自己，關於黃老師提到的第一點和第三點，個人感覺可能性不大；至於第二點還是有可能的，論資曆我沒有黃楊和安輝深，他們對我的能力可能還是有懷疑；另外，關於黃老師提到的氣場，我確實還需要鍛煉，這對我來說非常重要。
　　還有一點可能我沒有說清楚，由於公司高速擴張，機會有很多，這次的提升也是由於之前的銷售總監突然升職而有瞭空缺。機會來的比較突然，大傢又都想把握，既然最後是我上瞭，其他人肯定會有落差。其實另外還有一個銷售經理也曾是人選之一，但沒選上後他的態度變化不大，依然非常支持我的工作。
　　上周我和黃楊溝通完之後，感覺他的態度有瞭一些轉變，願意主動和我溝通瞭。我會找閤適的機會再與安輝好好溝通，我感覺他的落差非常大。
　　黃力 資深管理者
　　我很不解為什麼你遲遲沒與安輝溝通？以你和安輝目前的狀態，你不主動溝通對他來說就是你準備和他進入冷戰狀態——我想這不是你所希望的。冷戰狀態下你的一舉一動都會被對方過度解讀，矛盾會越來越深！你現在是領導瞭，應該也必須迅速解決此問題。久拖無益，且極有可能發酵衍生齣其他問題。除非你想讓他走，那你就讓他繼續“跳”，“跳”到大傢都認為他太過分瞭，你就可以順理成章地把他開瞭。
　　史珍珍 《易友》雜誌副主編
　　這是幾乎每一個升職的人都會遇到的情形。我以前總認為：下屬應該怎樣，上級應該怎樣，同事之間應該怎樣……現在想來這些都是僞命題。
　　升職後如何應對之前的領導和同事？管理職位是稀缺資源，你升職瞭，就代錶其他人在這場看不見硝煙的戰爭中輸瞭，有些人甚至輸得很慘。比如你的領導就被你領導瞭，這其實是很“跌份”的事情。
　　我建議：
　　1. 主動承擔責任：下屬的工作成績好，一定是他們本身夠勤奮用心，你的輔導隻是錦上添花；下屬齣瞭錯誤，自然你的責任是最大的，因為你沒有管理輔導好。
　　2. 建核心團隊：先禮後兵。如果你剛獲晉升，又帶領著前任領導和同事，那麼你一定要低頭，要非常誠意地錶現齣你想和他們共同在一條船上。
　　例如：會上，你要積極肯定他們做齣的小業績，哪怕是特彆微不足道的事情。對於他們的各種不配閤，尤其是危害到公司利益和製度的，你一定要代他們受罰，最好讓他們和全公司的人都知道。
　　在這樣禮遇他們的同時，你還需要將平時的事實依據及時嚮領導反饋，尤其是那些要辭職的言論，隻要他跟你提齣，不管是試探還是其他，你第一時間就要上報公司。這樣你就有理由招兵買馬。要記得：不要打小報告，這樣一點意思都沒有。你的身份是管理者。
　　如果你已經錶現齣瞭種種誠意，對方仍然各種不配閤，你最多忍耐3~6個月，過瞭這個時間段人就應該差不多適應瞭。對於還不配閤的人，你就要用兵瞭。我很喜歡康熙年少製服鰲拜的故事。同理，在職場中，每一個比同齡人更早提升的人，肯定都會麵臨帶領“老人”的情況。如果你能通過各種努力，收服對方自然最好；如果不行，就果斷逐步換血。韆萬彆幻想萬事太平。
　　很多進入職場一兩年就被提升到管理者崗位的人，幾年下來，職位卻越做越低。重要的一個原因就是：沒有建立起核心團隊，這包括收服“老人”和培養新人。
　　韋仕強 某國企銷售總監
　　兩周前我和安輝一同齣差去廣州，整個過程比較順利，他把他的核心客戶都約瞭齣來，並且嚮他們介紹瞭我。吃飯喝酒時，他也坦誠地和我進行瞭深聊，說齣瞭他的感受。他說之前他總是把我當兄弟看，原本以為這次升職會升黃楊，雖然也想到過有可能會升我，但我真的升職瞭，他還是有點兒難受，也就是所謂的不平衡。那天我們喝瞭很多，正趕上廣州下雨，我們倆喝完酒相互攙扶著迴瞭酒店。
　　上周迴公司後，一切都比較平靜，我知道他的性格比較倔強，做事比較強勢，加上我對他負責的客戶沒有相關經驗，所以目前還是以他的意見為主。畢竟我感覺他就是一時的感情發泄而已，在國企，排資論輩的觀念比較重，他比我資格老，年齡還比我大，我還是要給足這些老員工麵子，沒有誰是天生和彆人過不去的。後續加強與安輝的溝通對我來說非常重要，畢竟無論是能力還是未來業務的發展，他都是很有說服力的。感謝黃力老師的建議，很有操作性！
　　黃力 資深管理者
　　很高興你有個好結果。管理是一門需要妥協的藝術。有時你隻需要給對方提供一個小小的藉口或姿態。安輝能做到這個位置，已經不是一般人。他肯定不是為逞一時之氣而全然不顧個人前途的人。那樣的人，在爬到這個位子之前就死掉瞭。祝你事業一帆風順！
　　黃鐵鷹 北大光華管理學院教授，找同行網創始人
　　黃力，我覺得這件事還沒完。尤其是安輝隻是暫時接受瞭現狀，他們在一起要摩擦的事還有很多，一旦兩人意見相左，芥蒂就又會發芽。
　　韋爾奇在他退休後寫的第一本書《贏》裏說，他當首席執行官時，最難的一次決策就是為通用電氣選一個接班人（注意：是最難，不是最難之一）。他有3個候選人，可是考察瞭兩年依然拿不定主意。這3個人年齡差不多，都在他手下乾瞭15年，都是通用電氣不同事業部的首席執行官。當他最終決定選擇其中一個人的當天，他跑到另外兩個人的傢，當麵告訴那兩個人：“對不起，董事會決定任用伊梅爾特為通用電器的新首席執行官；同時，我還要更抱歉地通知你們，通用電氣把你們兩人炒瞭！”他在書中對這個決定的解釋是：“他們倆都是最優秀的管理者，我會親自把他們推薦給其他世界500強公司當首席執行官，但他們不能留在通用電氣，我必須為伊梅爾特掃清舞颱。”
　　韋爾奇不愧是管理大師，這纔是人性化的管理！
　　因此，仕強，我建議你還是應該有應急和備選預案。
　　隋宗池 某集團公司人力資源總監
　　我請一個經常做重要人事任命的朋友看瞭這個案例，他給瞭如下3條建議，目的是期望能夠快刀斬亂麻，不要在這種事情上耗費太多的能量。隻有心無旁騖，方能成事。
　　1. 嚮你的主管領導擇機、擇要匯報這兩個人的情況。
　　在任命你之前，領導不會不考慮其他兩個人的情況，領導需要知道他們的反應。乾部的選拔和任用，本質上是一種信任和尊重的傳遞。
　　你作匯報的目的，一是讓領導瞭解情況；二是取得領導的支持，從道義上，你新官上任，領導也需要扶上馬送一程；三是告訴領導你的態度、後續做法以及你的容忍底綫（包括時間上的底綫）。
　　2. 從你自身的角色、職責齣發，拿齣衝勁和熱情，大膽工作。企業對於這兩個人的錶現，是否有既定的辦法，如哪些人必須要開哪些會，對不同角色的部門負責人的考核機製等。你完全可以按照現行辦法，先遏止這兩個人的錶現對其他人的惡劣影響，然後對這兩個人按章辦事即可。不然，你如何服眾？拿刀要拿刀柄，治人要拿把柄，沒有公司會容忍這種事情長期下去。
　　3. 感情的溝通是必要的，但不要以示弱為代價。你現在的角色已完全不同，他人觀念的改變，不僅取決於你的態度，更取決於你的態度所傳達齣的“利害”。基於此，你在與他們作溝通時，要以誠為本，但一定要依對方的態度和反應，看場閤適時適度。
　　另外，我也經曆過從平級變成領導，原來在總部我們是平級的，由於他年齡比我大很多，很多要配閤的地方我也是跟他商量著來，當然，該堅持的我也會堅持。後來他到一個分公司任職，再後來我兼任那個區域公司的職務，變成瞭他的業務領導。我是從“幫他解決問題”開始的，有些該做的事情，在他的職位推動不瞭，我的職位可以做，我就主動推動，就是這樣開始的。一方麵，他帶的是一綫的團隊，這些問題的解決對業務很有幫助，能夠解決這些問題，也是我這個職位存在的價值。從個人角度來講，這個切入點也可能讓我的工作比較容易齣成績。另一方麵，我還是該堅持的堅持，雖然我也拍過桌子發過火，但從不在他的下屬麵前。有一次聚餐，我主動敬他酒說：“妹妹有時候急瞭可能沒禮貌，請你多包涵……”
　　我也經曆過下屬變成我的領導的事，這是我最不願意提及的一段經曆。那是一次上層政變的波及，我們部門被收編瞭，變成一個二級部門，由經理小代負責，我從總監變為基層員工。小代是我一年前提拔起來的，一年之後，我變成瞭她的下屬。之後的那段時間，小代把我們的關係處理得很好。她先是找我幫忙，問我該怎麼辦（尤其是引起這次變動的上層關係），這讓我們之間少瞭很多尷尬。在工作安排方麵，她會找我事先商量；在例會上，她也很注意發言的順序。種種細節，讓我看到瞭她的特殊關照。工作上遇到的問題我會給她齣主意，在流程手續上該找她簽字我就找她簽字，挑戰她的經理權威對我來講也沒意義。在某些事情上她也直言自己的為難（畢竟這樣的人事安排就是想讓我走，所以還是會有人藉她的手生事），我就會告訴她，麵對這種難題我會怎麼做，你可以怎麼做，我會堅持我的，隻要你不挺身而齣就不會傷瞭你。現在迴想，小代做得很好，即保證瞭工作的順利和成績，也沒有讓我這個特殊員工變成麻煩。
　　這種關係其實在雙方來說就是個態度：一方麵，變成領導的，彆擺領導架子，這個職位你還沒坐穩，用職位本身是壓不住人的，反而會讓你失瞭人心；另一方麵，變成下屬的，也彆挑戰領導的權威，就算你不服這個經理，也不能證明你就能坐這個位置，反而會證明你不是個閤格的下屬。挑戰的結果，就是讓你失去以後的晉升機會。
　　跟前上司走，還是留下，或者另起爐竈？
　　江湖 曾在世界頂級的廣告傳媒公司從事市場策劃、推廣和實施等服務工作
　　我在一傢行業排名前三的外企工作，公司主要業務是為世界500強提供市場策劃、推廣和實施等服務。由於非常有闖勁、工作努力、責任心強，我深受直接上司A的賞識。他給瞭我很多發展機會，短短一年我就升職瞭。雖然工作壓力大，但整體我還是比較滿意的。
　　我的上司A有海外留學和工作的背景，之前一直是在外企工作，有非常高的職業素養，我很欣賞他的能力。 他不僅懂中國的人情世故，也深諳外企中的人事是非；他很開明也很有立場和個性。不到3年的時間，他就把公司的一項新業務從無到有做到行內前三，部門人數也從最初的一人增加到現在的五六十人。
　　我所在的是公司總部，公司下設有幾傢分公司。我們公司有一個特點：對於新業務，最初由總部統一運作和發展，總部相當於一個業務的孵化器；等到該業務發展起來後，就會逐漸從總部剝離齣來，劃歸到各分公司獨立經營。
　　隨著我們部門的快速發展，我們也迎來瞭業務要被拆分的這一天。雖然A之前也知道公司這個特點，但沒想到這一天會這麼快來臨。看著自己養大的孩子們要被彆人傢收養瞭，他還是很不捨的；而且，一旦業務被劃分到子公司，A的工作職責將更多是以指導子公司的業務發展為主。因此，A也萌生瞭退意。
　　某天，A告訴我他有一個機會，去一傢新公司擔任高管，問我是否有意願加入。這個問題讓我很為難。坦率地說，他能這樣跟我講，我覺得備受信任，跟著他乾，隻要努力，一定依然會受重用；另一方麵，我有自己認定的職業方嚮，而A講的工作機會與我喜歡的方嚮有一定的差距；此外，因為個人和傢庭的原因，我在接下來的兩年內，不可能再像以前那麼拼命，身體和精神都需要調整一下。如果跟著上司A，在新的公司從頭打拼，肯定非常苦，這是我短期內沒有辦法平衡的。因此我對他講，希望他能給我點時間考慮一下。
　　對此，我認真地想瞭想，如果A不走，按現有情況，我會依然跟著他留在總部，不會被分拆到分公司去；但我也明白，如果A走瞭，我即使留在總部，麵對來接替A的上司，我的處境實際上同被拆分一樣。
　　在考慮的時候，我也嘗試著去找一些其他工作機會。正好有一傢公司，既符閤我的職業發展方嚮，在業界又很有名，並且他們對我也很感興趣。但是過去後，未來兩年是否能讓我平衡自己工作和生活的關係也是個未知數。這時候A問我考慮得怎麼樣瞭。我坦誠告訴他，我現在有一個機會是自己一直感興趣的方嚮，所以我很糾結，希望他再給我些時間考慮。我還告訴瞭他這傢公司的名字。A也很認可這傢公司，錶示理解我，願意再給我些時間，並且說無論我怎麼選擇，他都會支持。
　　可是沒過幾天，A的上司B也來找我，他說他側麵瞭解到我現在的情況，如果A走瞭，他會直接領導現在的部門，讓我不要有心理負擔和其他想法；如果我對自己現在的職務或待遇有什麼想法，都可以與他談。這下我更迷茫瞭，徹底不知道該如何選擇瞭。首先，在我看來，職場上最重要的就是兩件事：選對方嚮和跟對老闆。對於B，我跟他工作接觸不多，對他不是特彆瞭解。其次，我側麵瞭解瞭一下，A與B的管理理念有很大的不同。本來，我隻需要在A提供的機會和另一個自己感興趣的公司中選擇就可以瞭，但B的齣現，讓我的選擇變得更難瞭。我不僅多瞭一個選擇，而且還難在如果我選擇A，大傢都是一個行業的，不知道會不會駁瞭B的麵子。請各位有經驗的朋友幫我齣齣主意！
　　黃力 資深管理者
　　你碰到的問題的確讓人頭痛，好在是多方對你認可的頭痛，這也是好事。從你的講述來看，你是一個既能乾又得領導賞識的人。你想離開的初衷是怕新領導對你不重用，既然B已經給你吃瞭定心丸，你當時的擔心也就不存在瞭，你為什麼還要走呢？
　　至於選擇B怕得罪A，我覺得沒道理。得到栽培應當感謝，但也沒有他讓你去哪兒你就必須去的道理。從你的描述中我覺得A應該不是這樣的人。你和他實話實說，他可能會感到遺憾，但不至於得罪他吧？混到他那個份兒上的人，不會這樣小心眼兒。你留在原公司也並不能說就是你對他的不認同，或是你對B的認同，一句“年齡大瞭不想再摺騰瞭”就可以嚮他們解釋瞭。
　　黃鐵鷹 北大光華管理學院教授，找同行網創始人
　　我感到，真正讓你糾結的不是怕得罪誰，而是怕失去更好的機會。
　　你現在有3個工作機會可選，每個看起來都不錯，但你隻能選擇一個，這意味你必須放棄其他兩個工作可能帶給你的機會！
　　為什麼選擇越多，決策越難？因為機會成本越大！一個“高富帥”跟我說，他現在很苦惱，他是公務員，是關鍵部門的處級乾部。目前有一個很好的創業機會，他也有本錢， 怎麼辦？我對他說：“真難！你要是創業，就意味著放棄將來能當總理的機會。如果你能成為馬雲，不當總理也罷瞭，萬一成不瞭，不就虧大瞭嗎？”
　　可是你成為總理或馬雲都有不確定性，這就是所有商業決策的難題——未來不可知。如果未來可知，你就不必糾結瞭。
　　我相信你所知道的關於這3個工作的信息要比你寫齣來的多得多；但，即便信息再多，相對於未來的不可預知都是有限的！不論你選擇那條路，未來一定會有你現在不知道的事情發生。
　　人怎麼能分析和預防不知道的事情呢？所以，無論你現在選擇哪個工作都是撞大運！
　　這就是“謀事在人，成事在天”。
　　根據自己掌握的信息進行決策分析，在決策學中叫“內部分析”；由完全不認識你的人，把你的學曆、年齡、行業、工作時間等事實，同你相似的群體進行對比分析，得齣你能不能成功、多長時間能成功的分析叫外部分析。
　　根據外部分析的結論，我建議你最好留下來。
　　為什麼？因為美國500強公司的首席執行官平均在一傢公司要乾15年，纔能登上寶座。
　　岑萬崇 上海塞尚服裝有限公司執行總經理
　　人類一思考，上帝就發笑！
　　人們有時在幾個機會麵前很難取捨，因為怕失去“最好的”。可什麼纔是“最好的”？隻有時間能給你答案。
　　任何人對你做齣任何承諾，你都不要把它當成是決定性因素。
　　職場有真誠，但更多的是權宜。什麼樣的機會纔是你的機會？能給你創造條件讓你發揮的，就是你的機會。如果是一個機會，那麼剋服短期的睏難、放棄心理舒適區、挑戰一下陌生的環境，也許就是最大的機會成本瞭。
　　天下沒有占盡所有便宜的方案。
　　如果你實在猶豫不決，就跟從內心的感覺，讓你的心來決定吧！
　　從你的講述中我感到，以你的情商，你不會真正得罪誰，隻會讓某個人失望而已。不管最後是誰失望，重要的是，盡量不要讓自己失望！
　　在中國，不管是本國企業還是外企，不組建自己的核心班底就能成就一番事業的還真不多。另外，我想問你一個問題：將來你成瞭“A”，你會怎樣看待現在的“你”？
　　劉傑民 北大光華2011級MBA
　　麵對你的3個選擇，我不禁想起自己做電信運營商的日子：不到10年3次重組，4次麵臨選擇，還有不計其數的外界誘惑。其實每個人都會麵臨類似的艱難決策。人生最大的無奈莫過於不能假設。電影《蝴蝶效應》告訴我們，人性最大的弱點之一就是：總是想迴到以前，認為可 以做得更好，其實不然。
　　是“人挪活，樹挪死”，還是“闆凳要坐十年冷”？這樣的選擇，就像買股票：可以隨大勢，但對於個股來講，總是測不準的。這就是生活的魅力。但是從科學管理的角度來講，有些原則你可以遵循：
　　1. 人生選擇，不一定要選擇最優的，但一定要防止選擇最差的，要考慮變動的隱性成本。麵對多個選擇，一定要甄彆齣風險係數相對最高的那一個。人生可以輸，但不能輸得爬不起來。“不成功，便成仁”的選擇題少做。從你的資料來看，選擇A的風險係數大一點。如果按保守原則，你就要慎重。工作的變動，要看對自己有沒有提高。與留在原公司相比，選擇跟A齣去乾對你並沒有太大提升，而且你會失去在原公司積纍的威望，重新再來的隱性成本太高。
　　如果單獨跳槽到另外一傢新公司，你也要慎重考慮一下：職務是否可以提一級？收入能否翻一倍？發展勢頭是否明顯？
　　2.“人挪活”的前提是當前境遇太差，挪是唯一的選擇。比如：站錯隊、碰到天花闆、對立氣氛較強時，就一定要換。而你現在並不是這種情況。
　　3. “入對行業跟對人”是有條件的。三百六十行，行行齣狀元。“窮廟富和尚，富廟窮和尚”都有，關鍵要考慮自己的特長。跟對人很難，特彆是在大公司裏麵，鐵打的營盤流水的兵，廣結善緣纔是根本。
　　4. 小概率事件不要去做。小概率事件就像彩票一樣，肯定有人中奬，但通常不是你。年年跳槽的經理人基本上都坐不到首席執行官的位置。一旦看好瞭，“闆凳要坐十年冷”還是必需的，也是最靠譜的。
　　5. 我最想說的一句話是“人不要總是高看自己”，能夠客觀認識自己，就不會有太多的煩惱，也會取得意想不到的成就。
　　李全周 字鎧舟，“起名通”創始人之一
　　世界上的事情，分為三類：自己的事、彆人的事、老天的事。
　　自己的事，包含思想、態度、行為——這個自己說瞭算；彆人的事，是指其他人的思想、態度、行為——這個自己說瞭不算；老天的事，是指自然規律——這個自己說瞭更不算。
　　你們業務被拆分，這屬於老天的事；A的拉攏、B的拉攏、其他公司的橄欖枝、你作決定之後的各種影響，這都是彆人的事，你操心也是瞎操心；你自己的職業發展規劃，這纔是你自己的事，需要好好想清楚。
　　人們經常為很多自己不應該管的事情而感到糾結，希望你仔細想想是不是這樣。
　　劉立明 某集團常務副總
　　職場有風險，跳槽要謹慎。看完你的講述，我總有一種駕著一輛好車在輔路被堵的感覺：瞻前顧後，到處都是車，其實稍微踩油門拐一下，前麵就是高速入口，隻需交10元錢就行。我之所以會有這樣的感覺，其一我認為你是個有能力的人，是一輛好車；其二你似乎想問題想得有些偏瞭。你通篇都是在分析站隊、領導、老闆，A與B 的關係、選擇之後的風險等，分析得不可謂不細緻，也似乎不無道理。
　　莫把假設當真實——很多時候我們總會從個人的思考模式齣發，會預先假設很多內容，甚至包括後續的發展情節。比如你說一旦A走瞭，換一個領導，你可能就不被重視瞭。可是職場中總有人來人往，總有潮起潮落，你去下一傢單位，也不可能帶著自己原來的老闆和上級。人生總得有不斷的適應和調整，不管你是領導還是普通員工。
　　職場不是解數學題，有不可控、不可見的因素，有時候假設過多，反而是一種摺磨。因為你並不知道A和B內心真實的想法，那麼你作這些假設和分析又有多大意義呢？
　　我建議你還是要找到思考的原點——“我”，“我”需要什麼，“我”渴望什麼？彆總是偏離自己的內心，耗神費力地分析不可預知的未來。如果你希望未來不那麼辛苦，身體需要調整，那就把這些都告訴A和B，說得具體些，先小人後君子。比如你希望周末不加班，平時加班不要超過幾點等。無論管不管用，說瞭總比不說強。人非草木，孰能無情。如果總把假設當真實，又不明說，最終一定會導緻自己裏外不是人。
　　但一旦做齣瞭選擇就彆後悔，沒有最好，隻有更好。職場的選擇本身就是非客觀的，彼此有感覺、自己能力也可以、談的條件也基本都滿足瞭，那就是它瞭！彆作那麼多的分析和假設。
　　在你不知道選擇之後的結果時，你首先要做的不是分析結局如何悲慘，而是要先做齣選擇！
　　最後
　　江湖 曾在世界頂級的廣告傳媒公司從事市場策劃、推廣和實施等服務工作
　　謝謝大傢的建議，在這件事上我想得確實有點兒復雜瞭。一晃半年多過去瞭，迴頭想想，這些當初我認為復雜的人和事遠沒有當初想得那麼復雜。而且A的確也是一個非常大度的人。這件事也讓我意識到瞭非常重要的一點——作決定時，自身大度也很重要。謹記自勉。
　　我也要謝謝黃老師，您的點評一語中的：真正讓你糾結的不是怕得罪誰，而是怕失去更好的機會。人的一生可能就那麼幾個機會，許多在當時看似不經意的決定或選擇，可能就會改變生活的很多軌跡。機會成本太大，所以在事業發展上升期的關鍵幾年裏，我們總是會擔心自己走彎路、繞遠路。
　　最後嚮大傢匯報一下：糾結之後，我還是做齣瞭自己的決定，離開瞭原來的公司，選擇瞭嚮我拋齣橄欖枝的公司。
　　一晃半年多過去瞭，說心裏話，在頭幾個月，我偶爾還免不瞭會拿現在的工作和那些可能的機會作比較，心裏也曾起過波瀾，尤其是在麵對新的工作內容和睏難時。但經過幾個月的內心掙紮後，我現在學會瞭坦然麵對和接受。
　　有過這段經曆，我也想與大傢分享自己的心得：當心中有糾結時，即使你做齣瞭選擇，你也會發現在真正麵對自己的選擇時，你接收的負麵信息要遠大於正麵的。因為你內心充滿的是焦慮、不安、擔心和不專注。當我意識到這點後，我迅速做齣瞭調整，開始更多地用積極的心態去看待自己的選擇。任何選擇都會有不完美的地方，所以沒有必要太過糾結。
　　隨著新工作的深入，我不斷地挖掘工作本身的價值，慢慢地自己也越來越認可這份工作瞭。更讓我感到欣慰的是，我在新工作中發現瞭自己在職業上存在的幾個薄弱環節，而新的工作崗位能為我提供很好的鍛煉機會。我相信在新工作崗位上的這幾年，將會是我最好的蟄伏期。經過這段時間後，我可以用更自信、更平和的心態與更強的職業實力麵對更大的挑戰！
　　再次感謝大傢！

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企管的書 很有用

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非常贊的經管類書籍，全是案例全是乾活。推薦

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找我2》是《找我1》的升級版，擁有更強勢的影響、更開放的主題、更毒辣的評論、更真切的作者、更厚實的內容。不同背景，不同人生閱曆的管理者、過來人，對企業管理、職場發展和創生人生中的諸多難題，進行瞭辛辣的點評。這些令人左右為難、輾轉反側思而不解的問題沒有標準答案，但一定有適閤讀者的答案。

評分☆☆☆☆☆

可以好好看看!以後上網瞭解!

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最近買的書有點多瞭，還沒看…

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幫人買的 很快就送到瞭！

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包裝可以！工作人員辛苦瞭！點贊！