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☆☆☆☆☆

黄铁鹰 编

图书标签:

• 悬疑
• 推理
• 犯罪
• 心理
• 反转
• 失踪
• 寻找
• 剧情
• 小说
• 惊悚

出版社： 中信出版社 ， 中信出版集团

ISBN：9787508639802

版次：1

商品编码：11236589

品牌：中信出版

包装：平装

开本：16开

出版时间：2013-06-01

用纸：胶版纸

页数：296

正文语种：中文

编辑推荐

　　每一个人的成长养料，多半是来自你所认识和不认识的同行
　　《找我2》是既有你的同行成功和失败的故事，也有你课堂里学不到的真本事
　　百万管理书《海底捞你学不会》作者黄铁鹰教授领衔
　　用共鸣经历、反思总结、诊断报告、方法指点等模块精心打造出的：
　　一本职场人最受用的自我成长贴身工具
　　一本管理者最靠谱的自我提升独门秘籍
　　一部商学院教科书不讲的商场实战读本
　　把《找我》当电影看，你能看到职场原生态；
　　把《找我》当攻略看，你能学到管理绝杀技；
　　把《找我》当哲学看，你能悟到成功方程式。
　　在生意场上混过、在职场上摸着石头走的人，一定能在书中找到自己生存的方法、目标与方向
　　海报：
　　

内容简介

　　《找我2》是《找我1》的升级版，拥有更强势的影响、更开放的主题、更毒辣的评论、更真切的作者、更厚实的内容。不同背景，不同人生阅历的管理者、过来人，对企业管理、职场发展和创生人生中的诸多难题，进行了辛辣的点评。这些令人左右为难、辗转反侧思而不解的问题没有标准答案，但一定有适合读者的答案。
　　《找我2》精选了25个管理案例，均为真人真事，内容涉及升职、跳槽、创业、职场性骚扰、替老板背黑锅等诸多职场中人在现实生活中经常会遇到的难题。热评问题包括：1.四大会计师行里夹心阶层的困惑；2.老板如何用好职业经理人；3.平台重要，还是领导重要；4.现在的工作味同嚼蜡，我是否该自己创业；5.客户服务中心经理为何“滑铁卢”收场；6. 如何杜绝业务员飞单；7.面对私交不错但不符合工作要求的下级，怎么办；8.经营了3年的幼儿园，教育局科长要撬走，怎么办；9. 对外人，我打肿脸充胖子；对员工，我该如何……在延续上一辑成功经验的基础上，本辑又新增了理论概括性的点评和有实操经验的老板点评，讨论的问题更加接近人性和心灵深处，整体风格更加“接地气”。

作者简介

　　黄铁鹰，2001年前担任香港华润创业董事总经理，深圳万科公司和北京华远公司董事。
　　2001年起担任北京大学光华管理学院访问教授，专门讲授和研究商业案例，2010年被《哈佛商业评论》授予唯一的中国最佳商业案例研究奖。
　　2009年创立管理实战交流平台——“找同行网”
　　2011年出版管理畅销书《海底捞你学不会》。

目录

序 铁鹰的不同
自序 世界是个万花筒，每个人看到的图案都不同
梦寐以求的新职位，该接下这个橄榄枝吗？
升职后，如何应对原来的领导和同事？
跟前上司走，还是留下，或者另起炉灶？
平台重要，还是领导重要？
现在的工作味同嚼蜡，我是否该自己创业？
几次创业失败，32岁的我一无所有，该继续还是放弃？
我在这家民企能有发展吗？
开除我，又一直拖着我，我该怎么办？
经营了3年的幼儿园，教育局科长要撬走，怎么办？
面对油盐不进的女上司，我该怎么办？
面对私交不错但不符合工作要求的下级，怎么办？
这个黑锅该不该背？
市场严冬了，夹心经理怎么过冬？
老板如何用好职业经理人？
客户服务中心经理为何“滑铁卢”收场？
为拉单员工把奖金返利给客户，怎么制止？
如何杜绝业务员飞单？
如何在国有“家族”企业中成长？
我该如何赔偿这个非因工意外死亡的员工？
对赌之后……
职场性骚扰——究竟有没有好的解决办法？
女性项目经理如何应对酒桌恶习？
对外人，我打肿脸充胖子；对员工，我该如何？
副总要辞职……
四大会计师行光环背后的辛酸

精彩书摘

　　突如其来的内部转岗 老板今天有些严肃，不像往常，脸上总是笑眯眯 的。坐定后，我抢先问：“老 板，什么事？” 她沉吟着回答道：“我有个想法想征求你的意见 。” “请说。”我很疑惑，老板为什么这么客气？ “我想把你从运营经理的岗位转到合约供应商专 案经理的岗位。你知道上个 月我们在合约供应商管理上出现了很大的问题，没有 达到预计目标，而且差得不 是一点点。小欧（当时的任职者）很努力，带着团队 干得很辛苦，但是结果却使 我们很被动。我觉得是我用人的问题，没有把能力很 强的人放到这个关键岗位上。　　我们现在的业务模式要求我们的合约供应商必须做到 最好，才能满足运营需要， 所以我希望你能去接替小欧管理这几家供应商。” 我有些吃惊，这是我之前没有预想到的。　　我大体了解事情背景，对大老板最近对合约供应 商很不满意的事也有所耳闻， 但是我确实没想到老板会让我过去。　　我一时不知道说什么了。　　“你怎么评价你现在的岗位？”她接着问道。　　“嗯……我想我已经完全了解了业务的流程和关 键点，特别是如何处理海外供 应和满足不同模式的需求。这段时间很累，白天忙业 务，晚上同海外市场同事开 会，我的下班时间常常拖到8点以后，有些会议甚至在 晚上10点开。” “是啊，我很肯定你在台式机运营业务上的努力 。正因为你做得不错，我才希 望你转来合约供应商。我想用能力更强的人去提升这 块业务。”她严肃地说。　　“我之前没干过这方面的工作，而且我觉得小欧 干得很努力，我接替他……” 我不想违背老板，但是我也想告诉她我的一些想法和 顾虑。　　“我了解，我相信你的能力！我并不是完全否定 小欧，只是业务是结果导向的， 我要对结果负责并做出改善决定。”她缓了缓，“我 尊重你的决定，我同你谈的是 我的建议，我认为你是最合适的人选。” “那我现在的岗位怎么办呢？”我问道。　　“我会调整人员结构，你的岗位会被另一位同事 接替。你可以同时进行工作交 接。”她回答。　　顺应老板，接受挑战 我不知道说什么好了，在这么短的时间做出决定 很难。我刚把自己设计的管 理模式运行顺利，和海外同事的沟通也渐入佳境，就 要转到一个自己不熟悉而且 过去几个月的业务又不太好的岗位上去…… 老板好像看出了什么：“不必有压力，我会尊重 你的决定。如果你不愿意转， 我会再找别的同事，但我不希望你有什么顾虑。”她 笑了笑。　　“好，我同意转。”我思考了几分钟说，“也许 在这个新岗位，我能学到更多。” “你确定这是真心的选择吗？”老板追问。　　“是的，新岗位、新机会，我会尽力做好。”不 管怎样，有机会学新东西总没坏处。　　转眼3个月过去了，我在新岗位进行了许多变革 ，提出的建议和方法使合约 供应商的效率由原来的3％提高到了76％。同时，我 的老板也提名我为整个大采 购团队的“闪耀之星”。我很感激老板对我工作的肯 定，这对我的激励很大。　　新机会、新团队，两难 但是在上周，我得到一个机会可以转到供应商开 发部做开发经理。　　这个职位是我梦寐以求的。我进公司的时候就盯 着这个职位，可一直没有机 会。等了这么多年，机会终于来了。　　开发部的老板约我进行了一次非正式的谈话，我 们对业务模式的变化和新岗位 的要求进行了很多讨论。他对我很满意，十分欢迎我 加入新团队，但是要求在一周 内就转岗。而且由于是平级调动，我的级别很难在明 年有提升，工资也不会有变化。　　我面临两难困境了！ 一方面，我在现有岗位做得不错，很有可能在明 年升职加薪，更重要的是， 我喜欢和欣赏现在老板的工作方式，和她一起工作很 愉快；另一方面，我期望多 年的岗位机会就在眼前，但我之前的工作成绩就要归 零，一切从头开始，更重要 的是，我不了解未来老板的做事风格。如果合作不愉 快、工作起来不开心，效率 也不会高，业绩必然也会受影响。　　这些天我一直在纠结，如何和我的老板开口说这 件事。是去？是留？我无法抉择。　　下周二，我和老板有一次面对面沟通的机会，我 该如何开口呢？ 黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人 你的“梦寐以求”四个字打动了我。人做自己喜 欢的事，往往会贴钱做。人 生苦短，能做自己喜欢的工作，这样的机会不多！ Take it（放手去做吧）！此时， 钱和级别应该放到第二位。人的路都不会白走！你的 顾虑是怕万一过去做不好， 我相信你能接受先前的挑战，并且还能做好，这次做 自己喜欢的事，更应该能做 好！即使做不好，你毕竟做过了自己喜欢的工作！ 此时，你必须扪心自问：你真的喜欢那个工作吗 ？还是喜欢那个工作给你带 来的身外之物？　　……

前言/序言

　　自序 世界是个万花筒，每个人看到的图案都不同
　　中信出版社的策划编辑陶鹏建议我，《找我》这个系列书应该按照管理内容编，比如：把职场的案例编在一起，出一本《找我》职场版；把创业的案例编在一起，出一本《找我》创业版；把并购的案例编在一起……这样才能为不同需求的读者更准确地提供他们要的书。
　　想了再三，我没有接受他的意见。原因如下：
　　今天是个让人不能不浮躁的时代。大凡没退休的都是这山看着那山高。职场爬烦了的，谁没动过想创业的想法？创业快创不动的，也会瞄瞄职场那边。因此，把创业与职场的难题和讨论混在一起，才能真正帮助心猿意马的人——快点把心沉下来吧，创业与职场的草，谁都不比谁的更绿。
　　还有，在现实商场和职场中，没有靠“一招鲜”获胜的人和企业。一个人要想在职场成功，专业能力、处世能力和机会至少都要差不多才行。同理，也没有企业仅仅因为战略的英明，或者产品出众，或者营销高明，或者成本低廉……就能成功。这同运动员在竞赛场上获胜的道理一样，身体所有功能都要达标是基础，然后某些功能超常才有可能。
　　可是一般管理书籍大都把商场现实中的组合拳分拆来研究，比如研究战略的只谈战略，搞营销的只谈营销，还有只谈并购的、只谈职场的……于是，稍有商场经验的读者往往感到这些书不接地气。
　　这也难怪，一般书籍的作者大多都是单兵作战，一个人的精力、专业和视野毕竟有限。然而《找我》这个系列书是由找同行网的会员集体创作的，每本书的作者至少有100多位。
　　于是，对同一个管理问题的看法就立体了。比如：一个能征善战、为老板立下汗马功劳的副总，突然要辞职，而且去意坚决，没有给老板任何挽回的机会。是什么原因？自然老板有老板的委屈，副总有副总的苦衷。如果案例到此为止，这就是一个企业每天发生的无头案。可是《找我》中的案例，点评人都是曾经遇到过这种事的人，一个经理人说，你给她的待遇和权力都不差，但少了一点尊重；一个老板说，她已成为生意伙伴了，你应该给她股权；还有人说，你公司的人事制度有问题，这么重要的岗位怎么没有继任的安排；也有人说，没有办法，你的对手给她开出的条件让她不能拒绝；还有人说，我觉得不是谁对谁错的问题，是缘分已尽……
　　一个签有对赌协议的并购案流产了。有人能看出是投资方管控不当所致，有人认为是双方对形势误判有关，有人认为这是跨行业并购必然的代价，还有人认为这是中了圈套。投资者怎么撤退？招法更是五花八门，有人说应上法庭，因为最高法院已有类似判决案例；有人说应该借此机会全面接管公司；还有人说清产分家……最后，案例的真实结果竟然超出了所有人的预料。
　　因此，我坚持把《找我2》也编成一个大杂烩。因为这样才能最大限度还原我所知道的真实商业世界。在这里，老板们能看到经理人们的心声，花了这么大的价钱把经理人招在麾下，给予这么高的期望，怎么竟换不来他们的忠诚？经理人们也可以读到老板们的苦恼，为什么请我们加盟时，说得好好的，怎么干着干着老板们就变了？
　　世界本来就是个万花筒，每个人看到的图案都不同。在这里，一个个管理难题，由于参与讨论的人职位不同、经历不同、背景不同，有了多种视角、多种解释和多种解决方案；其中，有些观点竟然是对立的剑拔弩张，让人不由自主地站队和困惑。
　　有人跟我说：黄老师，你编的这些案例和讨论真让人“填堵”，因为这些难题都没有统一的答案。读前，我还知道怎么做；读后，我反而纠结了。
　　升职后，如何应对原来的领导和同事？
　　韦仕强 某国企销售总监
　　两个月前我是一家国有集团某事业部的销售经理，负责整个华北市场，由于业绩突出，又恰逢集团内部要提拔年轻干部，我有幸成为后备名单中的一员。过五关、斩六将，在最后与老总面对面地沟通了一次后，我通过了老总的“认证”。升迁令很快下来了，我升职为事业部的销售总监——这可是从好几个销售经理中选拔出来的。正式任命下来后，我感觉连下着小雨的北京，天都是格外的蓝……
　　可兴奋过后，更多的是忐忑不安的心境……
　　我们是传统生产行业，整个行业投资回报率较低，集团每年都要从银行、政府部门融资进行扩张，否则，企业规模跟不上就会被淘汰。我们事业部的销售额占整个集团销售额的30%，属于集团战略中很重要的一部分。
　　我从外部因素和内部因素两方面详细分析了未来的主要工作。从外部因素看：由于整体市场增长乏力（每年全国仅增长6%）、产品价格持续下降、市场份额被小厂商蚕食、产品利润率减少，所以老客户关系的维护、新客户的开发都需要下大力气。
　　虽然外部因素困难，但内部复杂的关系却让我感觉压力更大！提到内部，有两个人是我这次升职后的最大心病。
　　黄杨是我之前的领导，负责华东地区的销售。该地区目前占我们事业部销售额的50%，从发展现状来看，在未来1~2年内，该地区占销比例会有明显下降。我是被黄杨招聘进公司的，所以我对他一直尊敬有加。进公司前3年，我一直在他手下做事，后来因为黄杨业绩突出，公司把他调到华东地区开发新业务。他业务开展得非常顺利，3年后成为我们这个事业部销售的老大。
　　原本销售总监呼声最大的人选就是黄杨，但是相对来说他有一定的劣势。首先，黄杨的开拓能力非常强，但不太善于与上级沟通，特别是向老板汇报的时候，总是有些说得不太清楚的地方；其次，黄杨比较固执，在某些问题上非常坚持自己的想法，不愿意与人协商。在国有企业中，员工更要站在老板的角度想问题，不能太自以为是，而他在这方面还有些欠缺。
　　安辉是我之前并肩作战的好兄弟，我们两个人一起打拼市场，他比我加入公司早一些，很关照我，我们曾同时提拔获得重用，私交一直不错。虽然安辉现在负责的华南地区业绩不太好，但他客户资源丰富，未来的发展空间大。安辉粤语流利，表达能力突出，业务能力很强，对部门的管理也非常到位，同时他工作非常严谨，笃信流程，工作作风也很强势。作为销售，特别是面对华南经济发达地区的客户，严谨和强势是非常必要的。听说之前老总在提拔我和他之间还有过犹豫。
　　最后说说我本人：做了3年的销售工作，又做了4年的管理工作。从最开始的销售工程师做起，到组长、科长、销售主管，再到销售经理，我把华北地区的销售额从不到10%做到占整个事业部的40%，业绩有目共睹。我的性格也比较随和，善于协调各个部门之间的关系，经常协助领导解决公司内部比较难处理的关系。安辉负责的部门与生产部之间曾发生过矛盾，最后也是我来协调解决的。公司其他部门同事都非常支持我的工作。虽然我的年龄相对不大，比黄杨和安辉都小，但我头脑灵活，很善于理论联系实际。这些都是我的优势。
　　升职快两个月了，我感到黄杨的工作热情明显不如以前，每次销售周会上的汇报都非常简单，好像不愿让我知道太多，我去拜访大客户时，客户也反馈说很久都没看到黄杨了；安辉更是夸张，基本每次销售会都不来，都是他的下属向我汇报，托词不是出差就是见客户。在这两个月中，我曾组织过两次团队建设，他们两个人也都没有来。
　　这使我陷入了困惑。我知道是“位置”的问题让大家对我有了新的看法，但我认为，如果是他们做销售总监，我一定会全力支持、配合他们的工作，为什么他们就不行呢？我该如何处理与他们的关系？
　　黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人
　　仕强，你真幸运，这么年轻，就能得到这么快的提升！同时你也是不幸的，把你带大的领导一夜之间成了你的下属！上帝真公平！
　　我没遇到过这样的局面，呼吁有经历的会员给你支支招！
　　刘文玉 北京仪器信息网首席执行官
　　我的经验：软硬兼施！
　　软的：人都是要面子的，从你描述的情形来看，估计你在被提拔之后，没有与黄杨和安辉作很及时的私下交流。请尽快找他们单独作感情交流，以最直接的方式（你了解他们）说出你的心里话：他们是你的恩人和朋友，现在是，将来也是（注意：一定是你发自内心的话）！目前的工作，你更需要恩人和朋友的支持，特别是在集体决策和业绩上。把你目前的糟糕感觉，结合他们能接受的方式，直接提出来交换意见（千万不要绕圈子）。
　　作为曾经的销售经理，你了解他们在业务上需要你关照的关键点，因此，你对他们的关照要表现出比以前的“头儿”更好。本着平衡原则，既然黄杨和安辉在职位上没有得到提升,他们又非常重要，那么在别的方面一定要对他们有所弥补。
　　而对于他们业务“不好”的方面，你也要找机会私下跟他们聊，尽量轻描淡写，但要让他们知道问题的严重性，是你在“罩着”他们。
　　硬的：你自己内心要掌握一个原则——地球离开谁都照样转！如果反复几次沟通后（在会议等公共场合上绝对要给足其面子）你还感觉他们不到位（一般6个月左右），甚至有跟你做对的嫌疑，你就应该抓住他们其中的把柄之一（做销售的管理者哪有没有把柄的？比如业绩达成不好、大项目丢失、折扣率控制、成本过高、佣金不当等），把问题适当扩大（即内部会议提醒），适当不给其面子，体现你的权力，或直接与他本人强调问题的严重性，但最好不要让你的上级知道。
　　你还可以逐步在他们的手下，安排跟你一心又能干的副手。我觉得先从黄杨着手比较合适，因为你估计他在1~2年业绩会下降，你就有理由跟你的上司解释，这是为了提高业绩而准备的方案。或者你可以调整他们到别的销售部（前提是你的调整不会带来过大的业绩波动或其他麻烦，你的上司要能给你撑腰；你给上司的理由可以是他们能力强，弱的部门更需要他们带队开拓业务）。
　　这些招数我都用过，很好使，但要注意沟通或“度”的把握。
　　韦仕强 某国企销售总监
　　感谢刘老师的软硬兼施方案！上周我与“恩人”黄杨进行了非正式沟通，其间把我这些年对他的感情又再次抒发了一下，感觉他还是很理解老板的决定的，也表示会继续努力配合我的工作，同时还给了我一些建议和信息，主要是集团一些高管的性格、脾气以及为人处世的风格等，这对我来说非常重要。黄杨也大体表达了他对部门的一些规划，一方面是业绩的展望，我感觉他还是很有信心把目前的业务做好，对于未来市场的不确定性，他也有一些应对的方案，毕竟他有10多年的销售经验；另一方面，他对奖金提成提出了新的要求，我很高兴他能提出这样的需求。
　　目前，我还没找到机会和“朋友”安辉促膝长谈。其实，我认为安辉才是最棘手的人物，还是要先“软”着沟通。
　　黄力 资深管理者
　　仕强，首先恭喜你高升！你目前面临的问题就是老上级和同僚不服气，而且用如此极端的、赤裸裸的方式表达，这让我十分诧异。在你的描述中，你和老上级似乎没有过节，而同僚似乎还是你的好兄弟。按常理，一般人在这种情况下即便心有不服，表面文章还是会做的。而他们如此极端，近乎于宣战。我认为只有几种可能：
　　1. 他们原来就对你有看法，你却浑然不知。
　　2. 你的能力实在不能服众，所以你的升职让大家对公司丧失信心，继而用消极怠工的方式表达对公司的不满。因为有两个公司的业务骨干同时采取这种态度，这很难用心胸狭窄来解释。
　　3. 你在高升后可能不经意怠慢了他们（姑且用“不经意”这个词吧），少年得志没几个能夹得住尾巴的。
　　好了，梁子结得不浅。他们做得也够过分！盖子到了非揭不可的时候了！这样下去不仅会影响业务，也会影响团队。你应该和他们坦诚地谈一下，回顾一下当年的战斗友谊，同时展望一下共同的美好未来。你现在是领导了，对他们今后的发展有至关重要的作用。当然，对老同志别端着一副公事公办的架子。如果你给足他们面子他们仍然不要，那你也就只有翻脸了。最后，说句多余的话，管理者要有个人魅力，即所谓的气场。你的业绩不错、为人随和，可能就是气场差火候。不然，黄杨和安辉怎么会用如此极端的方式！
　　韦仕强 某国企销售总监
　　非常感谢黄力老师的建议！这段时间我一直没有静下心来审视自己，关于黄老师提到的第一点和第三点，个人感觉可能性不大；至于第二点还是有可能的，论资历我没有黄杨和安辉深，他们对我的能力可能还是有怀疑；另外，关于黄老师提到的气场，我确实还需要锻炼，这对我来说非常重要。
　　还有一点可能我没有说清楚，由于公司高速扩张，机会有很多，这次的提升也是由于之前的销售总监突然升职而有了空缺。机会来的比较突然，大家又都想把握，既然最后是我上了，其他人肯定会有落差。其实另外还有一个销售经理也曾是人选之一，但没选上后他的态度变化不大，依然非常支持我的工作。
　　上周我和黄杨沟通完之后，感觉他的态度有了一些转变，愿意主动和我沟通了。我会找合适的机会再与安辉好好沟通，我感觉他的落差非常大。
　　黄力 资深管理者
　　我很不解为什么你迟迟没与安辉沟通？以你和安辉目前的状态，你不主动沟通对他来说就是你准备和他进入冷战状态——我想这不是你所希望的。冷战状态下你的一举一动都会被对方过度解读，矛盾会越来越深！你现在是领导了，应该也必须迅速解决此问题。久拖无益，且极有可能发酵衍生出其他问题。除非你想让他走，那你就让他继续“跳”，“跳”到大家都认为他太过分了，你就可以顺理成章地把他开了。
　　史珍珍 《易友》杂志副主编
　　这是几乎每一个升职的人都会遇到的情形。我以前总认为：下属应该怎样，上级应该怎样，同事之间应该怎样……现在想来这些都是伪命题。
　　升职后如何应对之前的领导和同事？管理职位是稀缺资源，你升职了，就代表其他人在这场看不见硝烟的战争中输了，有些人甚至输得很惨。比如你的领导就被你领导了，这其实是很“跌份”的事情。
　　我建议：
　　1. 主动承担责任：下属的工作成绩好，一定是他们本身够勤奋用心，你的辅导只是锦上添花；下属出了错误，自然你的责任是最大的，因为你没有管理辅导好。
　　2. 建核心团队：先礼后兵。如果你刚获晋升，又带领着前任领导和同事，那么你一定要低头，要非常诚意地表现出你想和他们共同在一条船上。
　　例如：会上，你要积极肯定他们做出的小业绩，哪怕是特别微不足道的事情。对于他们的各种不配合，尤其是危害到公司利益和制度的，你一定要代他们受罚，最好让他们和全公司的人都知道。
　　在这样礼遇他们的同时，你还需要将平时的事实依据及时向领导反馈，尤其是那些要辞职的言论，只要他跟你提出，不管是试探还是其他，你第一时间就要上报公司。这样你就有理由招兵买马。要记得：不要打小报告，这样一点意思都没有。你的身份是管理者。
　　如果你已经表现出了种种诚意，对方仍然各种不配合，你最多忍耐3~6个月，过了这个时间段人就应该差不多适应了。对于还不配合的人，你就要用兵了。我很喜欢康熙年少制服鳌拜的故事。同理，在职场中，每一个比同龄人更早提升的人，肯定都会面临带领“老人”的情况。如果你能通过各种努力，收服对方自然最好；如果不行，就果断逐步换血。千万别幻想万事太平。
　　很多进入职场一两年就被提升到管理者岗位的人，几年下来，职位却越做越低。重要的一个原因就是：没有建立起核心团队，这包括收服“老人”和培养新人。
　　韦仕强 某国企销售总监
　　两周前我和安辉一同出差去广州，整个过程比较顺利，他把他的核心客户都约了出来，并且向他们介绍了我。吃饭喝酒时，他也坦诚地和我进行了深聊，说出了他的感受。他说之前他总是把我当兄弟看，原本以为这次升职会升黄杨，虽然也想到过有可能会升我，但我真的升职了，他还是有点儿难受，也就是所谓的不平衡。那天我们喝了很多，正赶上广州下雨，我们俩喝完酒相互搀扶着回了酒店。
　　上周回公司后，一切都比较平静，我知道他的性格比较倔强，做事比较强势，加上我对他负责的客户没有相关经验，所以目前还是以他的意见为主。毕竟我感觉他就是一时的感情发泄而已，在国企，排资论辈的观念比较重，他比我资格老，年龄还比我大，我还是要给足这些老员工面子，没有谁是天生和别人过不去的。后续加强与安辉的沟通对我来说非常重要，毕竟无论是能力还是未来业务的发展，他都是很有说服力的。感谢黄力老师的建议，很有操作性！
　　黄力 资深管理者
　　很高兴你有个好结果。管理是一门需要妥协的艺术。有时你只需要给对方提供一个小小的借口或姿态。安辉能做到这个位置，已经不是一般人。他肯定不是为逞一时之气而全然不顾个人前途的人。那样的人，在爬到这个位子之前就死掉了。祝你事业一帆风顺！
　　黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人
　　黄力，我觉得这件事还没完。尤其是安辉只是暂时接受了现状，他们在一起要摩擦的事还有很多，一旦两人意见相左，芥蒂就又会发芽。
　　韦尔奇在他退休后写的第一本书《赢》里说，他当首席执行官时，最难的一次决策就是为通用电气选一个接班人（注意：是最难，不是最难之一）。他有3个候选人，可是考察了两年依然拿不定主意。这3个人年龄差不多，都在他手下干了15年，都是通用电气不同事业部的首席执行官。当他最终决定选择其中一个人的当天，他跑到另外两个人的家，当面告诉那两个人：“对不起，董事会决定任用伊梅尔特为通用电器的新首席执行官；同时，我还要更抱歉地通知你们，通用电气把你们两人炒了！”他在书中对这个决定的解释是：“他们俩都是最优秀的管理者，我会亲自把他们推荐给其他世界500强公司当首席执行官，但他们不能留在通用电气，我必须为伊梅尔特扫清舞台。”
　　韦尔奇不愧是管理大师，这才是人性化的管理！
　　因此，仕强，我建议你还是应该有应急和备选预案。
　　隋宗池 某集团公司人力资源总监
　　我请一个经常做重要人事任命的朋友看了这个案例，他给了如下3条建议，目的是期望能够快刀斩乱麻，不要在这种事情上耗费太多的能量。只有心无旁骛，方能成事。
　　1. 向你的主管领导择机、择要汇报这两个人的情况。
　　在任命你之前，领导不会不考虑其他两个人的情况，领导需要知道他们的反应。干部的选拔和任用，本质上是一种信任和尊重的传递。
　　你作汇报的目的，一是让领导了解情况；二是取得领导的支持，从道义上，你新官上任，领导也需要扶上马送一程；三是告诉领导你的态度、后续做法以及你的容忍底线（包括时间上的底线）。
　　2. 从你自身的角色、职责出发，拿出冲劲和热情，大胆工作。企业对于这两个人的表现，是否有既定的办法，如哪些人必须要开哪些会，对不同角色的部门负责人的考核机制等。你完全可以按照现行办法，先遏止这两个人的表现对其他人的恶劣影响，然后对这两个人按章办事即可。不然，你如何服众？拿刀要拿刀柄，治人要拿把柄，没有公司会容忍这种事情长期下去。
　　3. 感情的沟通是必要的，但不要以示弱为代价。你现在的角色已完全不同，他人观念的改变，不仅取决于你的态度，更取决于你的态度所传达出的“利害”。基于此，你在与他们作沟通时，要以诚为本，但一定要依对方的态度和反应，看场合适时适度。
　　另外，我也经历过从平级变成领导，原来在总部我们是平级的，由于他年龄比我大很多，很多要配合的地方我也是跟他商量着来，当然，该坚持的我也会坚持。后来他到一个分公司任职，再后来我兼任那个区域公司的职务，变成了他的业务领导。我是从“帮他解决问题”开始的，有些该做的事情，在他的职位推动不了，我的职位可以做，我就主动推动，就是这样开始的。一方面，他带的是一线的团队，这些问题的解决对业务很有帮助，能够解决这些问题，也是我这个职位存在的价值。从个人角度来讲，这个切入点也可能让我的工作比较容易出成绩。另一方面，我还是该坚持的坚持，虽然我也拍过桌子发过火，但从不在他的下属面前。有一次聚餐，我主动敬他酒说：“妹妹有时候急了可能没礼貌，请你多包涵……”
　　我也经历过下属变成我的领导的事，这是我最不愿意提及的一段经历。那是一次上层政变的波及，我们部门被收编了，变成一个二级部门，由经理小代负责，我从总监变为基层员工。小代是我一年前提拔起来的，一年之后，我变成了她的下属。之后的那段时间，小代把我们的关系处理得很好。她先是找我帮忙，问我该怎么办（尤其是引起这次变动的上层关系），这让我们之间少了很多尴尬。在工作安排方面，她会找我事先商量；在例会上，她也很注意发言的顺序。种种细节，让我看到了她的特殊关照。工作上遇到的问题我会给她出主意，在流程手续上该找她签字我就找她签字，挑战她的经理权威对我来讲也没意义。在某些事情上她也直言自己的为难（毕竟这样的人事安排就是想让我走，所以还是会有人借她的手生事），我就会告诉她，面对这种难题我会怎么做，你可以怎么做，我会坚持我的，只要你不挺身而出就不会伤了你。现在回想，小代做得很好，即保证了工作的顺利和成绩，也没有让我这个特殊员工变成麻烦。
　　这种关系其实在双方来说就是个态度：一方面，变成领导的，别摆领导架子，这个职位你还没坐稳，用职位本身是压不住人的，反而会让你失了人心；另一方面，变成下属的，也别挑战领导的权威，就算你不服这个经理，也不能证明你就能坐这个位置，反而会证明你不是个合格的下属。挑战的结果，就是让你失去以后的晋升机会。
　　跟前上司走，还是留下，或者另起炉灶？
　　江湖 曾在世界顶级的广告传媒公司从事市场策划、推广和实施等服务工作
　　我在一家行业排名前三的外企工作，公司主要业务是为世界500强提供市场策划、推广和实施等服务。由于非常有闯劲、工作努力、责任心强，我深受直接上司A的赏识。他给了我很多发展机会，短短一年我就升职了。虽然工作压力大，但整体我还是比较满意的。
　　我的上司A有海外留学和工作的背景，之前一直是在外企工作，有非常高的职业素养，我很欣赏他的能力。 他不仅懂中国的人情世故，也深谙外企中的人事是非；他很开明也很有立场和个性。不到3年的时间，他就把公司的一项新业务从无到有做到行内前三，部门人数也从最初的一人增加到现在的五六十人。
　　我所在的是公司总部，公司下设有几家分公司。我们公司有一个特点：对于新业务，最初由总部统一运作和发展，总部相当于一个业务的孵化器；等到该业务发展起来后，就会逐渐从总部剥离出来，划归到各分公司独立经营。
　　随着我们部门的快速发展，我们也迎来了业务要被拆分的这一天。虽然A之前也知道公司这个特点，但没想到这一天会这么快来临。看着自己养大的孩子们要被别人家收养了，他还是很不舍的；而且，一旦业务被划分到子公司，A的工作职责将更多是以指导子公司的业务发展为主。因此，A也萌生了退意。
　　某天，A告诉我他有一个机会，去一家新公司担任高管，问我是否有意愿加入。这个问题让我很为难。坦率地说，他能这样跟我讲，我觉得备受信任，跟着他干，只要努力，一定依然会受重用；另一方面，我有自己认定的职业方向，而A讲的工作机会与我喜欢的方向有一定的差距；此外，因为个人和家庭的原因，我在接下来的两年内，不可能再像以前那么拼命，身体和精神都需要调整一下。如果跟着上司A，在新的公司从头打拼，肯定非常苦，这是我短期内没有办法平衡的。因此我对他讲，希望他能给我点时间考虑一下。
　　对此，我认真地想了想，如果A不走，按现有情况，我会依然跟着他留在总部，不会被分拆到分公司去；但我也明白，如果A走了，我即使留在总部，面对来接替A的上司，我的处境实际上同被拆分一样。
　　在考虑的时候，我也尝试着去找一些其他工作机会。正好有一家公司，既符合我的职业发展方向，在业界又很有名，并且他们对我也很感兴趣。但是过去后，未来两年是否能让我平衡自己工作和生活的关系也是个未知数。这时候A问我考虑得怎么样了。我坦诚告诉他，我现在有一个机会是自己一直感兴趣的方向，所以我很纠结，希望他再给我些时间考虑。我还告诉了他这家公司的名字。A也很认可这家公司，表示理解我，愿意再给我些时间，并且说无论我怎么选择，他都会支持。
　　可是没过几天，A的上司B也来找我，他说他侧面了解到我现在的情况，如果A走了，他会直接领导现在的部门，让我不要有心理负担和其他想法；如果我对自己现在的职务或待遇有什么想法，都可以与他谈。这下我更迷茫了，彻底不知道该如何选择了。首先，在我看来，职场上最重要的就是两件事：选对方向和跟对老板。对于B，我跟他工作接触不多，对他不是特别了解。其次，我侧面了解了一下，A与B的管理理念有很大的不同。本来，我只需要在A提供的机会和另一个自己感兴趣的公司中选择就可以了，但B的出现，让我的选择变得更难了。我不仅多了一个选择，而且还难在如果我选择A，大家都是一个行业的，不知道会不会驳了B的面子。请各位有经验的朋友帮我出出主意！
　　黄力 资深管理者
　　你碰到的问题的确让人头痛，好在是多方对你认可的头痛，这也是好事。从你的讲述来看，你是一个既能干又得领导赏识的人。你想离开的初衷是怕新领导对你不重用，既然B已经给你吃了定心丸，你当时的担心也就不存在了，你为什么还要走呢？
　　至于选择B怕得罪A，我觉得没道理。得到栽培应当感谢，但也没有他让你去哪儿你就必须去的道理。从你的描述中我觉得A应该不是这样的人。你和他实话实说，他可能会感到遗憾，但不至于得罪他吧？混到他那个份儿上的人，不会这样小心眼儿。你留在原公司也并不能说就是你对他的不认同，或是你对B的认同，一句“年龄大了不想再折腾了”就可以向他们解释了。
　　黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人
　　我感到，真正让你纠结的不是怕得罪谁，而是怕失去更好的机会。
　　你现在有3个工作机会可选，每个看起来都不错，但你只能选择一个，这意味你必须放弃其他两个工作可能带给你的机会！
　　为什么选择越多，决策越难？因为机会成本越大！一个“高富帅”跟我说，他现在很苦恼，他是公务员，是关键部门的处级干部。目前有一个很好的创业机会，他也有本钱， 怎么办？我对他说：“真难！你要是创业，就意味着放弃将来能当总理的机会。如果你能成为马云，不当总理也罢了，万一成不了，不就亏大了吗？”
　　可是你成为总理或马云都有不确定性，这就是所有商业决策的难题——未来不可知。如果未来可知，你就不必纠结了。
　　我相信你所知道的关于这3个工作的信息要比你写出来的多得多；但，即便信息再多，相对于未来的不可预知都是有限的！不论你选择那条路，未来一定会有你现在不知道的事情发生。
　　人怎么能分析和预防不知道的事情呢？所以，无论你现在选择哪个工作都是撞大运！
　　这就是“谋事在人，成事在天”。
　　根据自己掌握的信息进行决策分析，在决策学中叫“内部分析”；由完全不认识你的人，把你的学历、年龄、行业、工作时间等事实，同你相似的群体进行对比分析，得出你能不能成功、多长时间能成功的分析叫外部分析。
　　根据外部分析的结论，我建议你最好留下来。
　　为什么？因为美国500强公司的首席执行官平均在一家公司要干15年，才能登上宝座。
　　岑万崇 上海塞尚服装有限公司执行总经理
　　人类一思考，上帝就发笑！
　　人们有时在几个机会面前很难取舍，因为怕失去“最好的”。可什么才是“最好的”？只有时间能给你答案。
　　任何人对你做出任何承诺，你都不要把它当成是决定性因素。
　　职场有真诚，但更多的是权宜。什么样的机会才是你的机会？能给你创造条件让你发挥的，就是你的机会。如果是一个机会，那么克服短期的困难、放弃心理舒适区、挑战一下陌生的环境，也许就是最大的机会成本了。
　　天下没有占尽所有便宜的方案。
　　如果你实在犹豫不决，就跟从内心的感觉，让你的心来决定吧！
　　从你的讲述中我感到，以你的情商，你不会真正得罪谁，只会让某个人失望而已。不管最后是谁失望，重要的是，尽量不要让自己失望！
　　在中国，不管是本国企业还是外企，不组建自己的核心班底就能成就一番事业的还真不多。另外，我想问你一个问题：将来你成了“A”，你会怎样看待现在的“你”？
　　刘杰民 北大光华2011级MBA
　　面对你的3个选择，我不禁想起自己做电信运营商的日子：不到10年3次重组，4次面临选择，还有不计其数的外界诱惑。其实每个人都会面临类似的艰难决策。人生最大的无奈莫过于不能假设。电影《蝴蝶效应》告诉我们，人性最大的弱点之一就是：总是想回到以前，认为可 以做得更好，其实不然。
　　是“人挪活，树挪死”，还是“板凳要坐十年冷”？这样的选择，就像买股票：可以随大势，但对于个股来讲，总是测不准的。这就是生活的魅力。但是从科学管理的角度来讲，有些原则你可以遵循：
　　1. 人生选择，不一定要选择最优的，但一定要防止选择最差的，要考虑变动的隐性成本。面对多个选择，一定要甄别出风险系数相对最高的那一个。人生可以输，但不能输得爬不起来。“不成功，便成仁”的选择题少做。从你的资料来看，选择A的风险系数大一点。如果按保守原则，你就要慎重。工作的变动，要看对自己有没有提高。与留在原公司相比，选择跟A出去干对你并没有太大提升，而且你会失去在原公司积累的威望，重新再来的隐性成本太高。
　　如果单独跳槽到另外一家新公司，你也要慎重考虑一下：职务是否可以提一级？收入能否翻一倍？发展势头是否明显？
　　2.“人挪活”的前提是当前境遇太差，挪是唯一的选择。比如：站错队、碰到天花板、对立气氛较强时，就一定要换。而你现在并不是这种情况。
　　3. “入对行业跟对人”是有条件的。三百六十行，行行出状元。“穷庙富和尚，富庙穷和尚”都有，关键要考虑自己的特长。跟对人很难，特别是在大公司里面，铁打的营盘流水的兵，广结善缘才是根本。
　　4. 小概率事件不要去做。小概率事件就像彩票一样，肯定有人中奖，但通常不是你。年年跳槽的经理人基本上都坐不到首席执行官的位置。一旦看好了，“板凳要坐十年冷”还是必需的，也是最靠谱的。
　　5. 我最想说的一句话是“人不要总是高看自己”，能够客观认识自己，就不会有太多的烦恼，也会取得意想不到的成就。
　　李全周 字铠舟，“起名通”创始人之一
　　世界上的事情，分为三类：自己的事、别人的事、老天的事。
　　自己的事，包含思想、态度、行为——这个自己说了算；别人的事，是指其他人的思想、态度、行为——这个自己说了不算；老天的事，是指自然规律——这个自己说了更不算。
　　你们业务被拆分，这属于老天的事；A的拉拢、B的拉拢、其他公司的橄榄枝、你作决定之后的各种影响，这都是别人的事，你操心也是瞎操心；你自己的职业发展规划，这才是你自己的事，需要好好想清楚。
　　人们经常为很多自己不应该管的事情而感到纠结，希望你仔细想想是不是这样。
　　刘立明 某集团常务副总
　　职场有风险，跳槽要谨慎。看完你的讲述，我总有一种驾着一辆好车在辅路被堵的感觉：瞻前顾后，到处都是车，其实稍微踩油门拐一下，前面就是高速入口，只需交10元钱就行。我之所以会有这样的感觉，其一我认为你是个有能力的人，是一辆好车；其二你似乎想问题想得有些偏了。你通篇都是在分析站队、领导、老板，A与B 的关系、选择之后的风险等，分析得不可谓不细致，也似乎不无道理。
　　莫把假设当真实——很多时候我们总会从个人的思考模式出发，会预先假设很多内容，甚至包括后续的发展情节。比如你说一旦A走了，换一个领导，你可能就不被重视了。可是职场中总有人来人往，总有潮起潮落，你去下一家单位，也不可能带着自己原来的老板和上级。人生总得有不断的适应和调整，不管你是领导还是普通员工。
　　职场不是解数学题，有不可控、不可见的因素，有时候假设过多，反而是一种折磨。因为你并不知道A和B内心真实的想法，那么你作这些假设和分析又有多大意义呢？
　　我建议你还是要找到思考的原点——“我”，“我”需要什么，“我”渴望什么？别总是偏离自己的内心，耗神费力地分析不可预知的未来。如果你希望未来不那么辛苦，身体需要调整，那就把这些都告诉A和B，说得具体些，先小人后君子。比如你希望周末不加班，平时加班不要超过几点等。无论管不管用，说了总比不说强。人非草木，孰能无情。如果总把假设当真实，又不明说，最终一定会导致自己里外不是人。
　　但一旦做出了选择就别后悔，没有最好，只有更好。职场的选择本身就是非客观的，彼此有感觉、自己能力也可以、谈的条件也基本都满足了，那就是它了！别作那么多的分析和假设。
　　在你不知道选择之后的结果时，你首先要做的不是分析结局如何悲惨，而是要先做出选择！
　　最后
　　江湖 曾在世界顶级的广告传媒公司从事市场策划、推广和实施等服务工作
　　谢谢大家的建议，在这件事上我想得确实有点儿复杂了。一晃半年多过去了，回头想想，这些当初我认为复杂的人和事远没有当初想得那么复杂。而且A的确也是一个非常大度的人。这件事也让我意识到了非常重要的一点——作决定时，自身大度也很重要。谨记自勉。
　　我也要谢谢黄老师，您的点评一语中的：真正让你纠结的不是怕得罪谁，而是怕失去更好的机会。人的一生可能就那么几个机会，许多在当时看似不经意的决定或选择，可能就会改变生活的很多轨迹。机会成本太大，所以在事业发展上升期的关键几年里，我们总是会担心自己走弯路、绕远路。
　　最后向大家汇报一下：纠结之后，我还是做出了自己的决定，离开了原来的公司，选择了向我抛出橄榄枝的公司。
　　一晃半年多过去了，说心里话，在头几个月，我偶尔还免不了会拿现在的工作和那些可能的机会作比较，心里也曾起过波澜，尤其是在面对新的工作内容和困难时。但经过几个月的内心挣扎后，我现在学会了坦然面对和接受。
　　有过这段经历，我也想与大家分享自己的心得：当心中有纠结时，即使你做出了选择，你也会发现在真正面对自己的选择时，你接收的负面信息要远大于正面的。因为你内心充满的是焦虑、不安、担心和不专注。当我意识到这点后，我迅速做出了调整，开始更多地用积极的心态去看待自己的选择。任何选择都会有不完美的地方，所以没有必要太过纠结。
　　随着新工作的深入，我不断地挖掘工作本身的价值，慢慢地自己也越来越认可这份工作了。更让我感到欣慰的是，我在新工作中发现了自己在职业上存在的几个薄弱环节，而新的工作岗位能为我提供很好的锻炼机会。我相信在新工作岗位上的这几年，将会是我最好的蛰伏期。经过这段时间后，我可以用更自信、更平和的心态与更强的职业实力面对更大的挑战！
　　再次感谢大家！

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怎么说，对书的要求不高，清晰可见即可

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还可以的书，看了不错，多看书

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书收到了，还不错。包装挺仔细的。