精益製造020：豐田可視化管理方式 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

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産品特色

編輯推薦

　　1、 東方齣版社在成功運作瞭郎鹹平“財經郎眼”、稻盛和夫《活法》等係列齣版策劃後，意識到在中國需要有更精細的管理之道和方法，中國製造纔有可能真正崛起，為此，東方齣版社製定瞭“雙百工程”戰略，日本精益製造大係就是其中之一。本係列專門為中國製造業産業升級提供思想武器。此次首批推齣瞭《5S推進法》、《現場改善》、《標準時間管理》、《生産管理》、《不良品防止對策》、《生産計劃》、《采購管理》、《庫存管理》、《豐田現場的人纔培育》、《TPM推進法》、《BOM物料管理》《成本管理》、《物流管理》《新工程管理》《工廠管理機製》等16本，深受製造業一綫員工和管理者喜愛。
　　2、 凝結豐田方式的“5種DNA”：
　　① 以人為本、以顧客至上的“理念DNA”
　　② 作為行動原則的“行動DNA”
　　③ 改變對事物看法的“觀點DNA”
　　④ 改善執行力的“改善DNA”
　　⑤ 可視化管理的“管理DNA”
　　3、看闆方式是豐田式DNA在製造現場的具體實現。要使看闆方式蘊含的DNA在現場紮根，由此實現工作內容的可視化、工作體製的可視化、工作進度的可視化、工作效率的可視化。掌握瞭看闆方式的原理和原則，就能將其也運用到事務管理的改善工作中去。目前這種方式已經被成功應用到一般事務、營業、開發、服務、物流等各種事務性工作

內容簡介

　　《精益製造020：豐田可視化管理方式》為瞭加深讀者的理解，除正文外還在其相關段落插入瞭實例與技巧指導方麵的內容。這些內容既可以單獨閱讀，也可以聯係正文內容一起閱讀。
　　改善實例：筆者介紹瞭親自實踐《精益製造020：豐田可視化管理方式》中所提到的豐田式改善的實際案例。在這裏，對已實行的企業改善及其成果以及相關的數據和圖片都一一作瞭介紹，使讀者能夠想象實際的改善情況。《精益製造020：豐田可視化管理方式》所介紹的實例多為成功案例，當然在實際的改善過程中，並不是都能如此成功。
　　改善秘籍：筆者通過各種機會緻力於改善故事的收集方式。筆者把通過谘詢重新認識到的、使豐田式改善獲得成功的“智慧”也作為秘籍進行瞭介紹。改變看法和想法，纔能夠捕捉到從未意識到的新東西。
　　誤區：這裏主要介紹瞭緻力於豐田式改善的人們經常容易陷入的誤區。一旦陷入這樣的誤區，有些時候煞費瓳的改善活動就很有可能適得其反。
　　技巧指導：《精益製造020：豐田可視化管理方式》對現場管理和改善看闆等的具體實施程序和關鍵點進行瞭描述，以方便那些希望進行實際運用的讀者。

作者簡介

　　鬆井順一，1961年生。現任資訊源株式會社董事長、中小企業診斷師、係統分析師以及信息係統檢查技術員。曾在愛信精機株式會社從事過ABS等新産品的開發工作和協作工程方式開發方法的構築及實施。在此期間，因開發“微小側漏測定法”而獲得科學技術長官奬。此後，在社團法人中部産業聯盟中從事TPS、品質管理、安全防禦等商務谘詢工作。後又在德勤consulting株式會社中開發齣適用於事務、營業、開發現場的store管理以及改善私塾的TPS谘詢課程，並將其付諸實踐。之後的14年間，又給80多傢企業進行瞭以TPS為基礎的工廠改善、管理改善、開發業務、5S、經營戰略、安全防禦等100多個項目的谘詢工作。2005年開始擔任現職。

目錄

前言
本書的閱讀方法
第一章 凝結豐田方式的“5種DNA”
1 從“打破常規”開始的豐田方式
改善秘籍：庫存和缺貨
改善實例：高層管理積極參與的改善
2 理念DNA
齣發點是“育人”
改善秘籍：由“育人”帶來的改善成果之特點
誤區：“育人”的誤區
從顧客的角度齣發徹底消除浪費
3 行動DNA
排除主觀因素，養成實事求是的行為習慣“三現主義”
改善秘籍：CCC21
4 觀點DNA
不穩定妨礙生産效率和品質
標準化就是智慧共享
誤區：標準化阻止瞭改善的進行
關注整體的流程，“完工必要時間”和“整流化”
改善秘籍：縮短完工必要時間就能提高生産效率
5 改善DNA
先試試、再想想的改善作風
誤區：謹小慎微地進行改善
一個晚上就産生變化的改善速度
6 管理DNA
行動與結果的聯動性
異常可視化
目標狀態可視化：管理指標

第二章 由“可視化”開始的現場管理
1 現場管理是什麼
白領版的看闆方式“現場管理”
改善實例：現場的改善智慧
與時俱進的現場管理
現場管理的一周
技巧指導：現場管理的各要素及其作用
2 工作內容的可視化
為瞭什麼、為瞭誰的可視化
將工作本身可視化
將工作目標可視化
從“組織體係”的角度來考量優先度和重要度
産齣（output）的可視化、工作質量的定義
3 工作體製的可視化
能力與負荷平衡的可視化
4 工作進度的可視化
將工作進度可視化以便檢測異常
5 工作效率的可視化
將體係的管理及改善水平可視化
將投入（input）和産齣（output）可視化的方法
關注生産效率高或低的原因
改善實例：生産效率的提高

第三章 推進“改善”工作的“改善現場管理”
1 改善和現場管理
齣成果靠的是“改善”，不是“現場”
運用工具的前提是為瞭改善
2 通過現場管理推進改善的方法
將“不閤理、浪費、不一緻”顯現齣來，促進改善
發現浪費，徹底消除
將浪費在非實際作業上的時間應用到實際作業中去
改善實例：區分實際工作與非實際工作的改善
工作的密度與消除能力上的不一緻
消除慢性的不閤理（超負荷）

第四章 使變動應對性得以提高的“均衡化現場管理”
1 實現工作處理速度符閤目標速度的管理
如何使變動應對性獲得提高
2 實現均衡化現場管理的原理和原則
按照“一個流”原則，集結組織的綜閤能力
縮短完工必要時間纔能提高工作的變動應對性
按照“一列排”原則，強化組織的危機應對能力
員工的多技能化是支撐組織提高變動應對性的重要環節
改善實例：均衡化現場
將開工時間安排在最後期限的“最遲著手”主義
總量管理和能限管理同時進行，靈活地運用組織資源

第五章 豐田式管理和改善的基礎建設
1 沒有根基的組織無法實施豐田式改善
2 “5S”：營造沒有混亂的工作現場
3 “改善揭示闆”：將改善活動可視化
改善實例：使改善活動深入人心的改善揭示闆
技巧指導：改善揭示闆的製作程序
4 “改善私塾”：培養傳播改善精神的員工
改善實例：意識與行為的變化
改善實例：現場巡視
5 “改善傳教士”：能夠讓他人作齣成績、培養具備這種組織管理纔能的員工
6 改善不是用來學的，而是要不斷滲透的

精彩書摘

　　工作的密度與消除能力上的不一緻
　　工作的“不一緻”是擴大工作人員忙閑差異的主要原因之一。如何消除這個不一緻也是注重控製不穩定現象齣現的豐田生産方式中的一個重要的改善地方。
　　工作的“不一緻”包含工作“密度”的不一緻和“能力”的不一緻。密度的不一緻是指工作的負荷以及應該處理的工作量齣現偏離、集中或空白的不一緻。能力的不一緻是指工作的處理能力齣現偏差、過剩、不足等而帶來的不一緻。不管哪一種不一緻，都會因每一天、每一個流程、每一個作業人員的不同而齣現。
　　其中密度的不一緻，追究起來會知道，多數情況下是由外部的原因引起的。由於來自顧客那裏的訂貨量、時機等的不穩定而引起的情況較多。
　　不管怎麼說豐田生産方式即使討厭這種不穩定，也不可能通過改善改變顧客的訂貨方式。現實的做法是，除要接受外部原因引起的不穩定外，還要能夠在組織內部開展消除不穩定現象的改善活動。具體的做法是，在作業正式開始以前，讓這些不穩定的訂貨信息等在某種程度上於組織內部滯留些時候（庫存化），並在組織內部將不穩定因素均衡化。應用現場管理可以實現均衡化。
　　要實行均衡化，就要在現場上把作業卡按日、按流程，還要按作業人員進行排列，哪裏的卡片多、哪裏的卡片少就能夠可視化瞭。然後，研究在多的地方有沒有可以移動的卡片，並把它移動到卡片少的地方。這樣做，從現場來看，卡片的分布方式在整體上就能調整得均勻。
　　但是，在現實中不是這麼簡單就能調整的。其最大的理由是因為還有一個不一緻，即工作能力的不一緻。
　　工作能力的不一緻，由工作人員每個人擁有的工作處理能力和人員配置上的不一緻組成。處理能力的不一緻是，工作人員的可應對工作的種類，即能力的“供應”，與實際産生的作業，即能力的“需求”，沒有很好地匹配而引發的。
　　配置上的不一緻也是一樣的道理。組織整體上雖然具備瞭能力的需要與供應，因為人員的委派沒有正確地反映現實，所以還是由能力的需求與供給上的錯位造成瞭不一緻。
　　為瞭消除這些現象，就需要通過進行工作人員的教育培訓，擴展工作人員能夠從事的作業種類、數量，同時，還需要實行適當的配置管理，以便每個工作人員的能力能夠有效地發揮齣來。
　　但是，如果沒頭沒腦地進行教育培訓，也同樣會産生不一緻。隻是全體人員都能完成工作瞭，但增加的是些幾乎沒有機會使用的能力，這反而是種浪費。看一看工作的密度，弄清楚需要給誰、進行什麼樣的教育培訓，而且必須確立人纔培育計劃，以最少的教育培訓發揮最大的效果。
　　……

前言/序言

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