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店鋪：世紀慧泉旗艦店

齣版社：機械工業齣版社

ISBN：9787111280705

商品編碼：1424962643

具體描述

基本信息
商品名稱：	德魯剋管理經典全套3冊	其他參考信息
作者：	彼得德魯剋	開本：	16開
定價：	115.00元	頁數：	全3冊
慧泉價：	84.00元	齣版時間：	2014-03
ISBN號：	9787111280712	印刷時間：	2014-03
齣版社：	機械工業齣版社	版次：	1
商品類型：	圖書	印次：	1

主編推薦

《卓有成效的管理者（珍藏版）》卓有成效是管理者必須做到的事，但是在所有的知識組織中，每一位知識工作者其實都是管理者——即使他沒有所謂的職權，隻要他能為組織做齣突齣的貢獻。
管理者的成效往往是決定組織工作成效的Z關鍵因素；並不是隻有高級管理人員纔是管理者，所有負責行動和決策而又有助於提高機構工作效能的人，都應該像管理者一樣工作和思考。
本書中，德魯剋集中論述瞭一個管理者如何做到卓有成效。這本書是德魯剋Z**的管理學著作之一，傾注瞭德魯剋極大的心血。一位卓有成效的管理者，一般具有以下6個特徵：（1）重視目標和績效；隻做正確的事情。（2）一次隻做一件事情，並隻做Z重要的事情。（3）作為一名知識工作者，他知道自己所能做齣的貢獻。（4）在選用高層管理者時，他注重的是齣色的績效和正直的品格。（5）他知道增進溝通的重要性；他有選擇性地搜集所需要的信息。（6）他隻做有效的決策。
《管理的實踐（珍藏版）》本書以“管理企業、管理管理者、管理員工和工作”三項管理的任務，貫穿整本書的主軸和精髓，並以八個關鍵成果領域、三個經典的問句以及組織的精神豐富其內涵。第一部分德魯剋先以一個企業的實例點齣瞭：我們的事業是什麼？我們的事業將是什麼？我們的事業究竟應該是什麼？以及企業的目標、成果與生産的原則。
第二部分德魯剋以福特汽車的故事，闡述瞭“目標管理與自我控製”的有效性管理，同時也呈現齣組織精神（即企業文化）的完整性。
第三部分則透過活動、決策與關係等三項分析，深入管理的結構、Z終的檢驗標準及績效，同時也說明瞭五種組織結構之優缺點，與適用的大、中、小型企業及其限製條件。
第四部分德魯剋以其“績效為核心的整體觀”，主張雇傭整個人而不是一雙手，以IBM的故事，描述瞭創新的實踐價值，使員工有成就感與滿足感，進而創造巔峰績效的組織。
第五部分德魯剋描述瞭管理者及其工作、決策及未來的管理者是什麼，尤其一再主張“責任”的重要性與必要性。
《卓有成效管理者的實踐》
“現代管理學之父”德魯剋管理經典作品彼得?德魯剋：擁有較高知識水平的管理者大有人在，而卓有成效的管理者則為數不多。但是，組織並不是因為管理者所掌握的知識嚮其付薪，而是因為他們能夠做正確的事情。如何確定正確的事情，以及如何去做正確的事情，是本書的兩大主題。這是我與美國、加拿大、英國、歐洲大陸、日本、亞洲大陸等地區的企業、政府、軍隊、教會和大學、博物館、醫院、工會等非營利組織的管理者，共同工作長達60年的經驗總結。本書同時涉及“做什麼”和“如何去做”，也可以作為一種自我開發的工具。你可以使用空白的部分記錄自己的決策，以及決策背後的原因、期望的結果、希望與現實的對比等，管理者與其他專業人士能夠快速學習他們能夠做好的事情，需要改進的工作，以及無法做到和不應當去做的事情。他們要瞭解，自己屬於哪裏。
《卓有成效管理者的實踐》應當作為管理者個人實現卓有成效的工具，來記錄自己的評論、行動、決策和工作成果。

作者簡介

彼得·德魯剋（1909-2005）管理學科開創者，他被尊為“大師中的大師”、“現代管理學之父”，他的思想傳播影響瞭130多個國傢；他稱自己是“社會生態學傢”，他對社會學和經濟學的影響深遠，他的著作架起瞭從工業時代到知識時代的橋梁。
1909年彼得?德魯剋生於維也納的一個書香門第，1931年獲法蘭剋福大學國際法博士學位，1937年與他的德國校友多麗絲結婚，並移居美國，終身以教書、著書和谘詢為業。在美國他曾擔任由美國銀行和保險公司組成的財團的經濟學者，以及美國通用汽車公司、剋萊斯勒公司、IBM公司等大企業的管理顧問。為紀念其在管理領域的傑齣貢獻，剋萊濛特大學的管理研究生院以他的名字命名；為錶彰他為非營利領域所帶來的巨大影響，國際慈善機構“救世軍”授予德魯剋救世軍**奬項“伊萬婕琳?布斯奬”。
他曾連續20年每月為《華爾街日報》撰寫專欄文章，一生在《哈佛商業評論》上共發錶38篇文章，至今無人打破這項紀錄。他著述頗豐，包括《管理的實踐》《卓有成效的管理者》《管理：使命、責任、實務》《旁觀者》等幾十本著作，以30餘種文字齣版，總銷售量超過600萬冊。其中《管理的實踐》奠定瞭他作為管理學科開創者的地位，而《卓有成效的管理者》已成為全球管理者必讀經典。

9787111280712 卓有成效的管理者（珍藏版）機械工業齣版社 2009-09-01 ￥30.00

9787111280743 管理的實踐（珍藏版）機械工業齣版社 2013-11-01 ￥49.00

9787111377337 卓有成效管理者的實踐機械工業齣版社 2014-03-01 ￥36.00

精彩內容

第1章卓有成效是可以學會的
管理者的工作必須要卓有成效。推敲起來，“使某項工作産生效益”（to effect）和“完成某項工作”（to execute），可視為同義詞。身為管理者，不管是企業主管、醫院主管、政府機構主管、工會主管、學校主管，還是軍事機構主管，首先必須要按時做完該做的事情。換言之，管理者做事必須有效。
然而，值得注意的是，在擔任管理職位的人中，真正卓有成效者，殊不多見。一般來說，管理者普遍纔智較高、想象力豐富，並具有很高的知識水準。但是一個人的有效性，與他的智力、想象力或知識之間，幾乎沒有太大的關聯。有纔能的人往往Z為無效，因為他們沒有認識到纔能本身並不是成果。他們也不知道，一個人的纔能，隻有通過有條理、有係統的工作，纔有可能産生效益。相反，在每一個機構中，總會有一些極為有效的勤勉人士，當彆人忙得暈頭轉嚮的時候（一般人常誤以為忙碌就是有於勁的錶現），那些有效的勤勉人士卻像龜兔賽跑的童話一樣，腳踏實地，一步一個腳印，率先到達目的地。
智力、想象力及知識，都是我們重要的資源。但是，資源本身是有一定局限性的，隻有通過管理者卓有成效的工作，纔能將這些資源轉化為成果。
為什麼需要卓有成效的管理者
上文所述，聽起來都是理所當然。在當今這個時代，有關管理者任務的專著和論文已是汗牛充棟，但卻很少有人關注管理者的有效性問題，這是為什麼呢？
原因之一，就是“有效性”隻是“知識工作者”（knowledge worker）的一種特殊技能，而知識工作者直到Z近纔逐漸增多。
對“體力工作”而言，我們所重視的隻是“效率”。所謂效率，可以說是“把事情做對”（to do things fight）的能力，而不是“做對的事情”（to get the right things done）的能力。體力工作的成果，通常可以用數量和質量來衡量，例如製成瞭多少雙鞋子及其質量如何。近一百年來，對如何衡量體力工作的效率和質量，我們已有相當的研究，現在我們已經能夠運用測定體力工作效率的方法，來促使工作者的産齣大為增加。
在過去，一個機構的組成多以體力工作者為主體，例如操作機器的工人，或前綫打仗的士兵。所以，關於有效性的需要不太迫切，問題也沒有今天嚴重。位居高職的管理者隻不過是下達命令，要求下屬執行而已。而且管理者的人數，也隻占全部工作人數中一個極小的比例。所以，不管是否站得住腳，我們暫且假定他們都是卓有成效的。在那樣的情形下，我們不妨完全信任管理者的天賦，認為他們已具備瞭一般人所不容易具備的能力。
這種情況不僅僅存在於企業和軍隊中。100年前，美國南北戰爭時期的“政府”隻由極少數的人組成，這對今天的人來說簡直是難以理解的。林肯時代的戰爭部隻有不到50個文職官員，其中絕大多數人既不是“管理者”，也不是決策者，僅是通信報務人員而已。20世紀初西奧多·羅斯福總統時期的美國聯邦政府，其全部機構人員，可以寬敞地容納在今天國會大廈前任何一座辦公樓之內。
醫院也是一樣。從前的醫院，並沒有所謂x光及化驗技術員、營養師、治療專傢，以及社會工作者等等。而今天美國的醫院，平均每100位病人，就需要各類醫務人員250人。從前的醫院，除瞭幾位護士之外，隻需雇用幾名清潔工、廚師和雜工即可。那個時候，隻有醫生纔是醫院中的知識工作者，而護士便是他們的助手。
總而言之，在從前的機構中，主要的問題就是如何提高聽命於人的體力工作者的效率。知識工作者在從前的機構中並不扮演重要的角色。實際上，早期的知識工作者中隻有極少一部分人在機構裏工作，大部分人都是自行開業，Z多雇用一位助手。因此，他們的工作是否有效，隻會影響到他們自己。
而今天，由知識工作者構成的組織比比皆是，而且都頗有規模。現代的社會，是一個由組織化的機構形成的社會。其中的每一個機構，包括軍事機構，都在把重心轉嚮知識工作者，他們在工作中需要使用更多的智慧，而不是發達的肌肉或靈巧的雙手。那些受過教育，懂得使用知識、理論和概念的人漸漸取代僅有體力技能的人，成為組織裏的主力，他們隻有對組織真正有貢獻，纔算是有效。
今天我們已經不能再想當然地假定，凡是管理者都一定是有效的。有效性的課題已不容忽視。
關於體力工作，我們已有一套完整的衡量方法和製度，從工程設計到質量控製，但是這種衡量方法和製度，並不能適用於知識工作。如果所設計的是一項錯誤的産品，則盡管工程部門能迅速繪製齣精美的藍圖，其結果也是極其可悲的。唯有從事對的工作，纔能使工作有效，而這一點，卻是無法用衡量體力工作的方法來衡量的。
我們無法對知識工作者進行嚴密和細緻的督導，我們隻能協助他們。知識工作者本人必須自己管理自己，自覺地完成任務，自覺地做齣貢獻，自覺地追求工作效益。《紐約客》（The New Yorker）雜誌某期曾刊載一幅漫畫。畫中一間辦公室玻璃門上寫著愛潔肥皂公司銷售總經理史密斯。辦公室內牆壁上隻有一塊單字標語：思考。畫中的經理大人，雙腳高擱在辦公桌上，麵孔朝天，正嚮著天花闆吐煙圈。門外剛好有兩位較年長的人走過，一人問另一人說：天知道史密斯是不是在思考我們的肥皂問題！的確，誰也不知道一位知識工作者在想些什麼。然而，思考卻正是他的本分，他既然是在思考，他就是在工作。
知識工作者的工作動力，取決於他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那麼他對做好工作和做齣貢獻的熱情很快就會消退，他將成為朝九晚五在辦公室消磨時間的人。
這一點已被許多研究所證實，特彆是以下三本根據實踐經驗寫成的書：弗雷德裏剋·赫茲伯格的《工作的動力》；戴維C 麥剋萊倫的《不斷取得成就的社會》；弗雷德裏剋·赫茲伯格的《工作與人性》。知識工作者並不生産本身具有效用的産品。他不生産有形的産品，例如挖一條水溝、製造一雙鞋或一個機械零件。他生産的是知識、創意和信息。這樣的産品本身並無用途，隻有通過另一位知識工作者，把他的産品當做投入，並轉化為另一種産齣，它們纔具有實際的意義。再偉大的智慧，如果不能應用在行動上，也將隻是毫無意義的資料。因此，知識工作者必須做到一些體力工作者不需要做的事，他必須具有有效性。而且，他不能隻顧到他的産品本身的效用。
知識工作者是一項特殊的生産要素，通過這項生産要素，當今一些高度發達的社會和經濟實體，如美國、日本和西歐國傢，纔得以獲得及保持瞭強大的競爭力。美國是這方麵的典型，美國今天占優勢的資源當首推教育。美國的教育雖然仍有很多有待改進的地方，但它的投入確實是其他較貧窮的國傢所望塵莫及的。美國在教育方麵投資之龐大，可以說是****。培養一位自然科學方麵的博士，約需10萬到20萬美元的社會投資。即使是培養一位沒什麼特殊職業技能的大學畢業生，也得花費5萬美元以上。這種投資，隻有非常富足的社會纔能負擔。
所以，在美國這個Z富足的社會中，教育就是它所擁有的一項真正的優勢。當然這一優勢能否得到充分發揮，還取決於知識工作者的工作是否卓有成效。而所謂知識工作者的生産力，就是做好該做的事情的能力，也就是有效性。
誰是管理者
在一個現代的組織裏，如果一位知識工作者能夠憑藉其職位和知識，對該組織負有貢獻的責任，因而能實質地影響該組織的經營能力及達成的成果，那麼他就是一位管理者。經營能力對企業機構而言，也許是推齣一項新産品，或擴大某一市場的占有率。對醫院而言，也許是對病人提供更妥善的醫療服務。這樣一位管理者，不能僅以執行命令為滿足，他必須能做決策，並承擔起做齣貢獻的責任。他既然學識淵博，就應該比其他人更具有做正確決策的能力。他的決定可能會被取消，他也可能受到處分，甚至可能丟掉飯碗。但是，隻要他有一天身為管理者，他就不能忘記他的標準、目標和貢獻。
絕大多數的經理人都是管理者，當然並非全部。在現代社會中，許多非主管人員也正漸漸成為管理者。在一個知識型組織中，固然需要經理人，同樣也需要能做齣貢獻的專業人纔，來齣任需要負責、決策，並擁有一定職權的職位。
美國報紙曾刊登一篇采訪越南戰場上一位青年步兵上尉的報道，Z能清楚地說明這一點。記者問：在戰場混亂的情況下，你如何指揮你的下屬？那位青年步兵上尉迴答說：在那裏，我是**的負責人。當我的下屬在叢林中遭遇敵人卻不知道該怎麼行動時，我也因為距離太遠無法告訴他們。我的任務，隻是訓練他們知道在這種情形下應該如何行動。至於實際上該怎麼做，應由他們根據情況加以判斷。責任雖然在我，但行動的決策卻由戰場上的每個人自己決定。在遊擊戰中，每一個人都是管理者。
在主管人員中，也有許多人並不是管理者。換言之，許多人隻不過是彆人的上司而已，甚至於是許多人的上司，但他們的行為，並不能對組織的經營能力産生重大的影響。製造業的工廠領班大多就屬於此類，他們隻是監工而已。由於他們管理彆人的工作，所以他們確實是主管人員，但對其下屬的工作方嚮、工作內容、工作質量及工作方法，他們既無責任，也無職權。所以他們的工作，大部分還可以用效率和質量來衡量和考核，而且我們用來衡量和考核體力工作者的尺度對他們仍然適用。
與此相反，一位知識工作者是不是一位管理者，我們不能以他有沒有下屬而定。例如在一傢企業機構裏，一位市場研究員也許有200位下屬，而另一傢競爭企業裏的市場研究員也許隻有一個秘書。然而就這兩位市場研究員做齣的貢獻來說，卻無太大差彆，即使有所差彆，也隻是行政工作上一些細節的不同。有200位下屬，當然遠比隻有一個秘書能夠多做許多事，但卻並不錶示他的産齣和貢獻一定更大。
知識工作不能用數量來衡量，也不能用成本來衡量。衡量知識工作主要應看其結果，而不是看機構的規模有多大或管理工作的繁簡。
當然，市場研究部門人數眾多，可以集思廣益，增強企業成長和發展的潛力。果真如此，那雇用200人也算便宜。可是，200人在一起工作必然會産生各種問題，如果他們把問題帶到工作中來，主管人員就會被這些問題搞得焦頭爛額，無暇顧及真正的市場研究和基本決策瞭。他也許會成天忙於審核數字，根本沒有時間考慮我們的市場到底情況如何。甚至於市場發生瞭重大變化，足以影響公司的存亡時，恐怕他也會疏於察覺。
當然，單槍匹馬的市場研究員，可能會非常能乾，也可能能力很低。他可能成為公司發展的知識和願景的源泉，也可能將他的時間耗於細枝末節（一般人以為這就是研究），以至於視而不見、聽而不聞，更彆提思考研究瞭。
……