平衡计分卡：化战略为行动（珍藏版） [The Balanced Scorecard:Translating Strategy into Action] pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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罗伯特·卡普兰，大卫·诺顿 著，刘俊勇，孙薇 译

图书标签:

• 战略管理
• 绩效管理
• 平衡计分卡
• 战略规划
• 企业管理
• 管理学
• 商业模式
• 目标管理
• KPI
• 战略执行

出版社： 广东经济出版社

ISBN：9787545428353

版次：2

商品编码：11393023

包装：平装

外文名称：The Balanced Scorecard:Translating Strategy into Action

开本：16开

出版时间：2013-11-01

用纸：胶版纸

页数：259

字数：304000

正文

编辑推荐

　　被《哈佛商业评论》誉为75年来最伟大的管理工具，一种重要的管理理念的出现，将带来管理上的一场革命，平衡计分卡就是这样的一种理念。
　　卡普兰和诺顿开创性地提出了一个将成长战略转化为日常行为的管理新视角。它代表着一种全面的、可行的公司治理理论的开端。
　　部分成功实施平衡计分卡的公司所取得的成就：
　　美国化学银行实施平衡计分卡后，1998年比1993年的盈利增加20倍
　　加拿大ATT公司1995年亏损3亿美元，1998年客户基数增长一倍。
　　英国电信运用平衡计分卡成功实施其全球扩张战略，从一家英国本土电信运营商转变为全球组织。
　　等……

内容简介

　　中国组织需要实用的解决之道去应对各种重要挑战。通常，它们要在有限的时间和资源限制下完成多项任务。幸运的是，有一个在全球范围内得到广泛认可的著名实用管理方法能够帮助企业建立对战略的关注，并显著提高业绩。这就是平衡计分卡，《平衡计分卡：化战略为行动（珍藏版）》就是平衡计分卡推广的起始。
　　我们非常高兴地向中国的读者们推荐罗伯特·卡普兰博士和大卫·诺顿博士的多部震撼著作，这是其中的一部，是他们二位共同创造了平衡计分卡方法。《平衡计分卡》这部原著将这一创新方法确立为衡量和管理组织战略的很好实践操作方法。
　　这一经典著作描述了如何把战略分解为行动方案，全书运用了许多实战案例。例子和图表，帮助读者理解如何将战略管理的基本概念转化为实际行动。卡普兰先生和诺顿先生都拥有营运管理学博士学位，他们所创造的这一卓越的战略衡量和管理方法可普遍适用于几乎任何一种类型的组织。
　　《平衡计分卡：化战略为行动（珍藏版）》适合于企业管理者、高等院校相关领域的教师、研究生、高年级的本科生和所有对平衡计分卡有兴趣的人士阅读。

作者简介

　　罗伯特·卡普兰，是哈佛商学院的会计学教授。此前，他在卡奈基梅隆大学的工业管理研究生任教，生于1977年至1983年担任院长。他为北美和欧洲的许多一流公司的业绩和成本管理系统设计担任顾问，经常在北美、欧洲和以色列举行研讨会，并在全球各地演讲。目前，他担任J.I.基斯拉克组织（迈阿密）的理事、复兴方案公司的董事和泰克尼恩理事会（以色列科技学院）的学术委员会委员。他的研究方向为快速变化环境下制造业和服务业组织的新成本计量和业绩管理系统。作为8本书和100多篇论文的著者或合著者，卡普兰获得了多项教学和论著方面的奖励。

精彩书评

　　★在西尔斯百货公司，我们成功的运用了平衡计分卡的原理来推动公司的转型。我在此郑重地向企业界推荐卡普兰和诺顿的思想，它可用来管理愿景沟通和战略执行，从而推动企业朝着新的方向发展。
　　——理察·奎因（Richard T.Quinn）西尔斯百货公司（Sears，Roebuck，and Company）质量副总裁
　　
　　★在美孚，平衡计分卡已经成为研讨公司战略、能力、不足和绩效的日程表。展望未来，我们期待它能够使公司更加紧密的聚焦于公司的战略目标上。
　　——R.J.麦库尔（R.J .McCool）美孚石油公司（Mobil）美洲营销和炼油分部执行副总裁
　　
　　★卡普兰和诺顿开创性地提出了一个将成长战略转化为日常行为的管理新视角。它代表着一种全面的、可行的公司治理理论的开端。
　　——克里斯·阿吉瑞斯（Chris Agyris）哈佛商学院教授
　　
　　★信诺财产和伤亡保险公司运用平衡计分卡来管理公司从通才型向顶端专业型保险公司的转型。平衡计分卡帮助我们明晰公司的战略，从而使公司的力量凝聚于使愿景变为现实的行动上。
　　——杰拉德·艾索姆（Gerald A.Isom）信诺财产和伤亡保险公司（CIGNA Property ＆ Casualty）总裁

目录

推荐序
译校序
译序
作者序
第一章 信息时代的衡量与管理
信息时代的竞争
传统财务会计模式
平衡计分卡
本章小结
第二章 企业为什么需要平衡计分卡
财务衡量
平衡计分卡
把数个计分卡指标同单独一项战略相联系
财务指标应当被废弃吗
四个层面足够了吗
平衡计分卡的组织单位
是战略定位还是核心竞争力与能力导向
本章附录：财务指标衡量企业业绩的局限性

第一部分 衡量企业战略
第三章 财务层面
将财务目标连结到业务单位战略
风险管理
财务层面的战略主题
风险管理目标和指标
本章小结
第四章 客户层面
细分市场
凯尼恩：直接销售给大众市场
石水公司：直接销售给个别客户
先锋石油公司：间接销售给大众市场
时间、质量和价格
本章小结
本章附录：客户满意度的驱动因素
第五章 内部业务流程层面
内部业务流程价值链
内部业务流程层面的实例
本章小结
本章附录：经营流程——时间、质量和成本的衡量
第六章 学习与成长层面
员工能力
衡量员工的核心指标群
学习与成长的特定驱动因素
员工的技术再造
信息系统能力
激励、授权和协作
缺乏衡量指标
作为替代者的衡量指标
本章小结
第七章 把平衡计分卡指标与战略连结
把平衡计分卡指标与战略相连结
战略指标与诊断指标：平衡计分卡有多少指标
好指标引起坏事情：用诊断指标平衡战略指标
本章小结
第八章 结构与战略
业务单位战略和公司战略
总公司的主题和作用
合资企业与战略联盟
职能部门：共享总公司资源
政府机构与非营利组织
本章小结

第二部分 管理企业战略
第九章 上下一致战略协同
沟通与教育计划
与董事会和外部股东进行沟通
将平衡计分卡与团队和个人目标挂钩
与奖金制度挂钩
本章小结
第十章 目标值、资源分配、行动方案与预算
制定挑战性目标值
确定战略行动方案
本章小结
第十一章 反馈与战略学习流程
从命令与控制到战略学习
走向战略学习流程
共享的战略架构
战略反馈
团队解决问题
本章小结
第十二章 实施平衡计分卡管理方案
推出平衡计分卡方案
动力：动员企业
建立一体化的管理系统
注意：知易行难
平衡计分卡战略管理系统
本章小结：化战略为行动
附录建立平衡计分卡
确定平衡计分卡目标
平衡计分卡的主角
建立平衡计分卡：流程
实施时间表
本章小结
词汇表
译者小传

精彩书摘

　　《平衡计分卡：化战略为行动（珍藏版）》：
　　提高资产利用
　　衡量资产利用的其他方法，其重点可能是改进投资程序，目的之一是改善资本投资的生产率；其次是加速资本投资过程，以较早获得投资的现金回报，换句话说，就是缩短对物力和人力资本投资的现金周转期。
　　公司的许多资源为完成工作提供基本条件：设计、生产、销售和加工，这些资源可能需要相当多的投资。投资包括实物投资，如对信息系统、特殊设施、销售设施，以及建筑和厂房设施的投资。但是，这些投资也包括智力和人力资本投资，如对技术专家、数据库，以及了解市场和客户的人员的投资。如果公司的各个业务单位能共享这些基本设施，就能增加投资于这些资产的利用率。如此一来，除了分享知识和客户可以带来的潜在收入外，也因为不需要对不同的单位重复投资，而达到降低成本的作用。因此，如果企业希望从实物和智力资本的投资中获得一定的规模经济和范围经济，就应制定目标，提高资源共享的比重。
　　企业也应该注意稀有资源的利用率。再以石水公司为例，它最大的资产投资之一是为进行海底建筑活动的特殊船只投资。为了强调消除这种昂贵资源闲置的重要性，石水公司的财务目标就是提高这种船只利用率。同样道理，某大型综合石油公司也选择炼油设备利用率作为它的财务目标之一。
　　研发、员工、系统等智力资产的投资报酬率，也会增加企业的整体投资报酬率。不过我们希望留待第五章和第六章再加讨论，届时我们会具体说明如何制定研发、员工和系统的目标和指标。风险管理目标和指标
　　我们注意到，大多数企业除了希望通过收入增长、成本降低、生产率、资产利用等手段来增加利润外，也非常关心其利润的风险和可变性。只要风险管理具有战略上的重要性，企业就应该把具体的风险管理目标纳入到财务层面。例如，大都会银行选择了一个财务目标来增加收费性服务的比重，不仅因为收费性服务拥有收入增长的潜力（前面已讨论），而且是为了降低目前收入对核心存款和交易性产品的高度依赖，这是因为来自存款和交易性产品的收入，会受到利率波动的影响而起伏。银行相信，随着收费性服务在收入所占比重的增加，其年收入的波动也会相对减轻。因此，扩大收入来源的目标可以发挥一石二鸟的作用，既实现了收入增长，又加强对风险的管理。
　　风险是保险公司业务的一个重要部分。因此，作为一家大型产险和意外险的经营者，国家保险公司为了应付最大可能的亏损，采纳了损失曝光（lossex-posure）和准备金等指标。又有一家资本密集型企业对风险担忧的解决办法是确定这样一个目标，那就是即使在经济周期处于低谷时，经营中的现金流量也要足以支付实物资本的维修和工艺流程改进等支出。
　　有些企业承认它们对实际经营结果的预测经常出错。预测不准，特别当实际结果比预计低很多的时候，会导致预期外的借债，因此增加企业经营的风险，所以企业应该选择一个目标来缩小实际结果和预期结果的误差率。很显然，如果这是财务层面的唯一指标，管理者多半会做出过于保守的预测，好让自己轻松过关。但是其他的财务目标，可以诱导管理层为营业收入和资产报酬率而实现挑战性指标值，因此预测可靠性目标应该用成长和获利能力目标予以平衡。某公司以增加销售和订单的储备量作为降低风险的目标，因为他相信，一个庞大和不断增加的销售储备量，可以提高收入和预测的可靠性。
　　……

前言/序言

探索企业制胜之道：战略落地与绩效衡量的艺术 在瞬息万变的商业环境中，企业面临着前所未有的挑战。市场竞争日益激烈，客户需求不断变化，技术革新日新月异。如何在这样的背景下，不仅制定出高瞻远瞩的战略，更能将这些战略有效地转化为切实的行动，并衡量其落地的成效，成为决定企业生死存亡的关键。 本书将深入剖析企业战略落地与绩效衡量的核心要素，为您揭示一套行之有效的体系，帮助您超越传统的财务指标，构建一个全面、动态、与战略紧密相连的绩效管理框架。我们将一同探索如何将抽象的战略愿景，转化为可执行的计划，并最终驱动企业实现可持续的增长与成功。 第一部分：战略的根基——理解企业战略的本质与挑战 在谈论战略落地之前，我们首先需要回归战略的本质。企业战略并非遥不可及的宏大叙事，而是关于企业如何在竞争中取得优势，如何长期生存和发展的具体规划。它关乎企业的使命、愿景、核心价值观，更关乎企业在特定市场中如何定位、如何配置资源、如何创造价值。 然而，战略的制定往往只是第一步，也是最容易被看到的“高光时刻”。真正的挑战在于，如何在日常运营中将这些战略“落地生根”。我们经常看到许多企业耗费巨资聘请咨询公司制定出精美的战略报告，却在实际执行中步履维艰，最终沦为束之高阁的“摆设”。这种“战略与执行脱节”的现象，是企业绩效不彰、竞争力下降的常见病根。 本部分将重点探讨： 战略的本质与层级： 深入理解企业整体战略、业务单元战略以及职能部门战略之间的内在联系与协同作用。 战略制定的误区与陷阱： 分析常见的战略制定偏差，例如过于理想化、缺乏市场洞察、忽视内部能力等，以及如何规避这些风险。 战略落地为何如此艰难： 剖析阻碍战略落地的根源，包括沟通不畅、目标模糊、缺乏授权、阻力重重、考核机制不合理等。 构建战略思维： 培养企业高层和管理者超越短期利益，从长期、全局视角审视企业发展的能力。 第二部分：绩效的视野——超越财务的多元化视角 传统的绩效衡量方式往往过度依赖财务指标，例如利润、收入、资产回报率等。诚然，财务指标是衡量企业健康状况的重要标尺，但它们通常反映的是过去发生的“结果”，而非驱动这些结果的“原因”。过分聚焦于财务数字，容易导致企业为了短期财务表现而牺牲长期的战略发展，例如削减研发投入、牺牲客户满意度等。 因此，建立一个更加全面、多元化的绩效衡量体系至关重要。这意味着我们需要关注那些能够驱动企业未来成功的关键因素，并将它们纳入绩效考量的范畴。这些因素可能涵盖客户满意度、内部运营效率、创新能力、员工发展等等。通过构建多维度的绩效视野，我们能够更清晰地洞察企业的优势与劣势，更有效地识别发展机遇与潜在风险。 本部分将重点探讨： 为何需要超越财务指标： 阐述传统财务指标的局限性，以及它们如何可能误导企业决策。 多元化绩效视角的构建： 介绍不同类型的非财务绩效指标，例如客户忠诚度、市场份额、产品上市时间、流程效率、员工敬业度、创新产出等。 平衡的意义： 探讨如何平衡不同绩效视角之间的关系，避免“顾此失彼”的局面，实现整体的协同发展。 量化非财务指标的挑战与方法： 提供切实可行的方法，将原本难以量化的非财务指标转化为可衡量、可追踪的数据。 第三部分：战略的转化——将愿景化为地图 如何将抽象的战略愿景，清晰地转化为企业所有成员都能理解并为之奋斗的具体目标？这需要一个强大的工具，一个能够将战略“可视化”的框架。这个框架需要能够清晰地阐述企业“为何这样做”、“要做到什么程度”、“需要做什么”以及“如何衡量”。 通过将战略转化为一系列相互关联、逻辑清晰的“战略地图”，企业能够更直观地展示其战略重点，并有效地与不同层级的员工进行沟通。战略地图不仅是一个沟通工具，更是一个行动指南，它将模糊的战略方向，转化为一系列清晰的因果关系，帮助员工理解自己的工作如何为整体战略目标做出贡献。 本部分将重点探讨： 战略地图的概念与构成： 深入解析战略地图的核心要素，包括财务、客户、内部流程、学习与成长这四个维度。 构建战略地图的步骤与原则： 提供一套系统的指南，帮助企业绘制出符合自身特点的战略地图。 因果关系的逻辑： 强调战略地图中不同目标之间的因果联系，理解“因为…所以…”的逻辑推理。 战略地图的应用场景： 探讨战略地图在战略沟通、目标设定、资源分配等方面的实际应用。 第四部分：行动的驱动——将地图化为实践 拥有了清晰的战略地图，下一步就是将地图转化为具体的行动计划。这需要将战略目标分解为可执行的、可衡量的、可实现的、相关的、有时限的（SMART）目标，并将其分配到具体的部门和个人。同时，还需要建立起一套与之相匹配的激励与问责机制，确保所有人都朝着共同的目标努力。 成功的战略落地，离不开企业内部各层级的协同与支持。从高层领导的决心与垂范，到中层管理者对下属的指导与激励，再到一线员工的积极参与与付出，每一个环节都至关重要。我们需要建立起有效的沟通渠道，确保信息在企业内部畅通无阻，同时也要建立起强大的执行文化，鼓励创新，容忍适度的试错，并及时对执行过程进行监督与调整。 本部分将重点探讨： 目标分解与授权： 如何将战略地图上的目标，有效地分解到各个部门和个人，并进行清晰的授权。 关键绩效指标（KPIs）的设定： 如何为每一个战略目标选择最合适的KPIs，并确保其可衡量、可追踪。 激励与问责机制的设计： 如何建立一套公平有效的激励机制，鼓励员工为战略目标的实现而努力，并如何进行有效的问责。 跨部门协同与沟通： 探讨如何打破部门壁垒，促进跨部门的有效沟通与协作，共同推动战略落地。 执行过程的监督与调整： 如何建立有效的监控机制，及时发现执行中的问题，并根据实际情况进行灵活调整。 第五部分：衡量的反馈——从数据中学习与优化 绩效衡量并非终点，而是持续改进的起点。通过对绩效数据的定期收集、分析与反馈，企业能够清晰地了解战略落地的进展情况，发现执行中的不足，并从中学习，不断优化战略和执行方案。这是一个持续迭代、不断学习的过程，也是企业保持竞争力的关键。 我们需要建立起一套有效的绩效反馈机制，确保绩效信息能够及时、准确地传递给相关人员。通过定期的绩效回顾会议，管理者可以与团队一起分析数据，识别成功经验，总结失败教训，并据此调整下一阶段的行动计划。这种基于数据的学习与优化，将使企业能够更敏捷地适应外部环境的变化，持续提升绩效。 本部分将重点探讨： 绩效数据的收集与管理： 如何建立可靠的数据收集系统，确保数据的准确性与完整性。 绩效分析的方法与工具： 介绍常用的绩效分析技术，帮助企业从数据中提取有价值的洞察。 绩效反馈与沟通： 如何有效地向不同层级的员工传递绩效信息，并鼓励开放的反馈与讨论。 基于数据的战略与执行优化： 如何利用绩效数据，指导战略的调整与执行方案的改进，实现持续的学习与成长。 建立持续改进的文化： 探讨如何将绩效反馈融入企业日常管理，构建一种追求卓越、持续改进的企业文化。 结语：迈向卓越的企业之路 在本书的探索过程中，您将不仅仅是获取一套方法论，更重要的是培养一种全新的思维模式——一种将战略视为核心驱动力，将绩效衡量视为持续改进手段的战略执行能力。我们坚信，通过掌握并实践本书所阐述的理念与工具，您的企业将能够： 清晰地阐述和传达战略： 让每一位员工都理解企业的方向和目标。 有效地将战略转化为行动： 确保资源得到合理分配，执行路径清晰可见。 全面而精准地衡量绩效： 洞察影响企业长期发展的关键驱动因素。 实现持续的学习与优化： 在不断变化的市场环境中保持领先地位。 构建高绩效的企业文化： 驱动员工的积极性与创造力，实现企业与个人的共同成长。 这是一条通往企业卓越的必由之路。让我们一同踏上这段探索之旅，将您的战略愿景，变为坚实的行动，最终铸就基业长青的辉煌。

评分☆☆☆☆☆

第二段评价（侧重理论深度与思想启发）： 《平衡计分卡：化战略为行动》并非一本浅尝辄止的著作，它深入剖析了战略管理的核心难题，并以其独特的视角提供了一剂“良方”。作者对传统战略管理模式的局限性有着深刻的洞察，揭示了为何许多精心制定的战略最终沦为纸上谈兵。平衡计分卡的核心理念在于打破部门壁垒，建立跨职能的战略视角，让组织内的每个人都能理解自己的工作如何服务于宏大的战略目标。这种“统一语言”和“共同愿景”的构建，是实现战略协同的关键。书中对于“战略地图”的阐述尤为精彩，它如同一幅导览图，清晰地展示了战略目标之间的因果关系，使得抽象的战略变得可视化、可理解。这不仅有助于高层管理者梳理思路，更能有效地向下传达，激发基层员工的参与感和使命感。我特别欣赏作者在书中对“学习与成长”维度的重视，认识到组织能力的持续提升是实现其他目标的基础。这种前瞻性的思考，在当今快速变化的商业环境中显得尤为可贵。这本书不仅仅是关于一个管理工具，更是关于一种战略思维模式的转变，它引导我们重新审视组织的运作逻辑，从更深层次去理解成功之道。

评分☆☆☆☆☆

第四段评价（从读者个人成长角度的体悟）： 作为一名多年的职业经理人，我曾以为自己对战略管理已经有了相当的理解。然而，《平衡计分卡：化战略为行动》这本书，却给了我全新的视角和深刻的启发。它让我意识到，过去很多时候，我只是在“管理任务”，而没有真正“管理战略”。书中所倡导的“从战略到行动”的转变，不仅仅是企业层面的需求，也深刻地影响了我个人的职业发展。通过学习平衡计分卡，我开始审视自己的工作，思考我的日常任务如何与公司的整体战略相联系，我的个人成长如何能够支持战略目标的实现。书中关于“学习与成长”维度的论述，更是让我意识到持续学习和提升自身能力的重要性，这不仅仅是为了更好地完成工作，更是为了在不断变化的环境中保持竞争力。这本书帮助我建立了一种系统性的思考方式，让我能够从更宏观的角度去理解问题，并找到更有效的解决方案。它不仅提升了我的管理技能，更重要的是，它改变了我看待工作和自身价值的方式，让我能够更主动、更有目的地去追求职业发展。

评分☆☆☆☆☆

第三段评价（强调工具的实用性与普遍适用性）： 我是一名初创公司的创始人，在资源有限的情况下，如何将有限的资源聚焦在核心战略上，一直是我非常头疼的问题。《平衡计分卡：化战略为行动》这本书，就像是为我量身定制的指南。它并没有一开始就抛出复杂的理论，而是从最实际的问题出发，比如“我们公司到底要做什么？”，“如何衡量我们是否走在正确的道路上？”。书中的方法论非常接地气，即使是对于刚刚起步的公司，也能找到适合自己的切入点。它教我如何将抽象的愿景，一步步分解成可执行的任务和可衡量的指标。我印象最深刻的是，书中对于如何选择关键指标的指导，避免了我们陷入“什么都想衡量，反而什么都没衡量好”的陷阱。而且，这本书的适用性非常广，无论是大型企业还是中小微企业，甚至是非营利组织，都能从中找到启示。它提供了一个通用的框架，可以根据自身的特点进行调整和优化。通过学习平衡计分卡，我能够更清晰地为我的团队设定目标，更有效地分配资源，更准确地评估进展。这本书的实用性，体现在它能够直接帮助我解决管理中的实际难题，并带来切实的成效。

评分☆☆☆☆☆

第五段评价（从组织变革与文化建设的角度）： 《平衡计分卡：化战略为行动》这本书，不仅仅是一个管理工具的介绍，更是关于如何推动组织变革和塑造企业文化的重要指南。我深切体会到，战略的落地，最终离不开组织内部的共识和协同。作者在书中强调了平衡计分卡在打破部门孤岛、促进跨部门合作方面的巨大作用。通过建立一个共同的战略语言和评价体系，能够有效地提升整个组织的执行力。更重要的是，书中揭示了平衡计分卡如何能够成为推动组织文化变革的强大引擎。当员工理解了战略目标，并能够看到自己的工作如何为之贡献时，他们的积极性和归属感会大大提升。这种自上而下、又自下而上的协同机制，能够有效地将战略愿景内化为组织成员的共同追求。阅读这本书，让我对如何构建一个更加敏捷、更具战略导向的组织有了更清晰的认识。它不仅提供了方法论，更重要的是，它传递了一种“战略思维”的理念，鼓励组织持续地审视、调整和优化自身，以适应不断变化的市场环境。这本书对于那些希望进行深层次组织变革，并实现战略与文化深度融合的领导者来说，无疑是宝贵的财富。

评分☆☆☆☆☆

第一段评价（偏向实操与应用）： 这本书简直是战略落地过程中的“救命稻草”！我所在的公司一直面临战略制定得很完美，但执行起来就“跑偏”的问题，各种指标看起来都挺好，但就是达不到预期。读完《平衡计分卡：化战略为行动》后，我才真正理解了什么叫“将战略转化为可执行的行动”。作者不仅仅是提出了一个概念，更是提供了一套非常具体、可操作的方法论。从梳理愿景和战略，到建立各个维度（财务、客户、内部流程、学习与成长）的关联性，再到如何设计具体的绩效指标和行动计划，整个过程都清晰明了。尤其让我印象深刻的是，书中强调了“衡量什么，就得到什么”的道理，这彻底颠覆了我之前只关注财务指标的短视行为。通过平衡计分卡，我们能够更全面地审视组织的健康度，确保每一个层级、每一个部门的努力都朝着同一个战略方向前进。而且，书中的案例分析非常真实，让我能够对照自身情况，找到问题的症结所在，并学习他人是如何克服困难的。这本书的价值在于，它提供了一个系统性的框架，帮助我们跳出“头痛医头，脚跟医脚”的困境，从战略的高度去理解和驱动组织的各项工作。

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学海无涯苦作舟

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