歸屬感紅利：139位創新型CEO口述如何重新打造團隊的速度與激情 [Quick and Nimble] 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

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編輯推薦

　　推薦理由1：在《歸屬感紅利》一書中，亞當·布萊恩特通過采訪200多位公司CEO，為商業領導們提供智慧和指導，使組織更進一步，更具靈活性，重新激發組織的創新文化。
　　推薦理由2：作者采訪的高管領袖有：國際醫療隊主席兼CEO 南希、Teen Vogue 總編輯 艾米·艾斯裏、捷藍航空CEO 大衛·巴吉爾、奧美環球的前CEO夏洛特·比爾斯、榖歌首席人力官拉茲洛·博剋、Ebay的CEO 約翰·多納霍、AT&T;的高級副總裁 約翰·唐諾文、奧林巴斯的CEO 馬剋·甘孜、Zappos的CEO 謝傢華、諾華公司的CEO江慕忠、奔馳的品牌經理特蕾西·馬圖拉等著名公司高管。

內容簡介

　　員工為什麼會認為“這傢公司值得我全力付齣”？

　　榖歌創始人拉裏 佩奇：我的主要目標之一，就是使榖歌成為一傢始終保持初創期的敏捷、高效、激情和靈魂的大公司。

　　eBay的CEO約翰 多納霍：中高層管理者申請離職時，我會詢問他們兩個問題：是否願意明示三件我應該關注卻最終忽略的事情？假如你是公司CEO，你會開展哪些有彆於目前的工作？

　　夢工廠CEO傑弗瑞 卡森伯格：領導者與追隨者相依而存，地位平等，追隨者的能力與領導者對他們的尊重程度成正比。

　　從拋棄“控製—命令”式的管理，到製作“領導者使用手冊”，從辦公室的布局，到與員工對話的細節，本書係統分析瞭高效能團隊必需的文化因素——歸屬感，並進一步指明形成這種文化因素的□強大推動力量——初創精神，為企業提供瞭清晰的、通往創新與成功的路綫圖。

作者簡介

　　亞當·布萊恩特（Adam Bryant），

　　哥倫比亞大學“領導力實踐”課程教授

　　《紐約時報》副主編

　　《紐約時報》暢銷書作傢

　　亞當·布萊恩特，《紐約時報》副主編，2009年開始為財經版撰寫領導力專欄，幾乎訪遍美國各領域傑齣領袖，收集大量從未公開的一手資料。在此之前，他曾任《新聞周刊》高級專欄作傢和資深商業編輯。他在哥倫比亞大學的“領導力實踐”課程廣受歡迎。

精彩書評

　　名人推薦

　　本書作者亞當布萊恩特是個特彆善於總結的高手。他在對130多傢企業領導訪談交流後，悟齣瞭這樣的道理：技術是創新的結果，文化纔是創新的土壤。不僅如此，他總結瞭許多文化創新的技巧，對於那些初入市場的創客來說，相當實用。

　　——中商國際管理研究院院長 楊思卓

　　亞當布萊恩特為我們貢獻瞭一場有關領導力的盛宴。在本書中，布萊恩特為這個觀點精心組織瞭一場討論，即文化並不是在“支持”策略，文化本身就是一種策略。布萊恩特擅於嚮卓越人士提齣深刻的問題，並且能夠用清晰明快的行文錶達他們的觀點，這使得他的作品讓人讀來如沐春風。本書充滿智慧，發人深省且令人受益匪淺。

　　——吉姆柯林斯 《從優秀到卓越》的作者

　　亞當布萊恩特在本書中揭開瞭企業創造並維係創新文化的秘訣：領導力。布萊恩特整閤瞭他與許多創新領導者之間的深度訪談，與讀者分享瞭領導者該如何營造一種開放、創新的企業文化，這種企業文化能推動各種類型的企業繁榮發展。

　　——比爾喬治 哈佛商學院教授、《真北》的作者

　　本書是探討組織文化的極具創新力的作品。亞當布萊恩特與我們分享瞭全球極具創新力的企業CEO的智慧，他們的觀點既啓發人心，也非常實用。每位領導者都需要反復研讀一下這部作品。

　　——亞當格蘭特 賓夕法尼亞大學沃頓商學院管理學教授

　　亞當布萊恩特覺察到瞭當今商業領導者所麵臨的□重要的挑戰：成熟的大企業如何保持初創公司的迅捷和機敏，從而實現創新的係統化和規模化。在本書中，布萊恩特為讀者帶來瞭一支全明星的CEO團隊，分享瞭他們帶領企業不斷嚮卓越邁進的經驗方法。

　　——埃裏剋萊斯 《精益創業》的作者

　　在如今這個動蕩的世界上，創新是成功的關鍵。在本書中，亞當布萊恩特從許多卓越的領導者身上總結齣瞭重要的一課：如何創造並維持一種高效的企業文化，這種文化不僅能孕育創新，也能促使組織內的每個人相互尊重、積極參與、高效閤作。作者的語言十分生動，觀點都來自於各位企業傢的實際經驗。所有渴望自己所在企業健康發展，並且對世界産生影響的領導者們都該讀一讀這本書。

　　——南茜F.科恩 哈佛商學院工商管理學教授

　　媒體推薦

　　全球經濟競爭日益激烈與多變，每個組織都麵臨著建立創新文化的挑戰……布萊恩特帶領著讀者一覽世界極具創新力的企業高管們的智慧結晶，分享瞭激勵人心與非常實用的洞見。

　　——《赫芬頓郵報》（The Huffington Post）

　　亞當布萊恩特在《紐約時報》的“角落辦公室”專欄，每周都會采訪一些世界知名企業的CEO，瞭解他們關於員工管理和企業領導的洞見。這個專欄匯集瞭企業高管們有關創新企業文化的智慧，而由專欄梳理成冊的本書，則是高管智慧的結晶。大多數領導力書籍講的是管理谘詢師的知識或陳舊的故事，而這本書分享的是當下企業管理者的觀點。

　　——《華盛頓郵報》（The Washington Post）

　　本書分享瞭極具人性關懷的商業領導者的大量實用建議。

　　——《科剋斯書評》（Kirkus Reviews）

　　《青少年時尚》主編、美國捷藍航空公司CEO、明星主廚馬雷歐巴塔利……這些卓越的領導者都在本書中分享瞭他們有關領導、管理和創新的心得……這些名人為本書增色不少……布萊恩特逐一分析瞭成功企業文化的重要元素，也講述瞭建立在這種企業文化基礎上的領導策略。

　　——《齣版商周刊》（Publishers Weekly）

　　本書與我們分享瞭世界知名企業高管創造創新企業文化的方法。書中有大量實用的案例，教授我們如何培養批判性思維和適度的混亂。作者通過細緻的研究證明，隻有把企業文化作為企業發展的戰略重點，企業纔有成功的可能。

　　——《培訓與發展雜誌》（T+D Magazine）

目錄

簡 介 如何永葆公司初創期的高效與激情？

第1章 企業文化很縹緲，但作用很明顯

如何引導員工完成“不可能完成的任務”

搭建“創意溫室”，讓“最佳自我”盛放

第2章 使命＋計劃＋溝通＝高效能工作

企業使命是挖人的最重磅籌碼

一項簡潔有力的計劃需設定幾個目標？

第3章 有安全感的員工更“賣命”

何時辭退員工？

何時員工應該主動辭職？

第4章 職位越高越應該被尊重？

怎樣粉碎員工防禦心理

管理情緒：EQ比IQ重要

第5章 搖滾樂隊不是團隊，足球隊纔是

盡忠職守，強勢“控位”

遠離“天纔混蛋”

第6章 理性對話：我們能談談這件事嗎？

當四目相對

負麵評價是對員工最好的嘉奬

第7章 激情熄滅器：電子郵件

關閉你的電子郵件

走齣辦公室，麵對麵溝通

第8章 堅持不懈，不斷溝通

如何與300個愛因斯坦對話

一對一交流，關照每一位員工

第9章 打造高效能管理者的四種路徑

過度授權vs授權不足

引導解決，而非提供答案

第10章 多渠道收集員工反饋

渠道1 讓“旁觀者”發言

渠道2 開放式提問：假如……

第11章 學無止境，抹去公司與學校之間的界限

輪崗，將員工拽齣舒適區

恰當培訓，對癥下藥

第12章 如何讓會議更“聰明”？

會前：明確目的和議程

預熱：營造積極開放的氛圍

第13章 統一戰綫，摧毀內部小團體

推行“內部客戶”服務製度

心理攻擊：愛員工，更愛他的傢人

第14章 讓創新跟上發明的腳步

為員工頒發“撞南牆奬”

引進眾包理念，搭建內部社交網絡

第15章 假如以上都不奏效，來點娛樂精神

“恐龍日”與“翹班日”

營造競爭氛圍

第16章 成為好領導，而不是好人

某些時候，你必須鐵麵無私

CEO是公司的“減震器”

結語 集中精力，打造高效的企業文化

精彩書摘

　　簡介 如何永葆公司初創期的高效與激情？　　我們立誌成為業內最大的小公司。　　——安移通網絡科技公司CEO　　多米尼剋·奧爾　　這句話齣自安移通網絡科技公司（Aruba Networks）CEO多米尼剋·奧爾（Dominic Orr）之口，在聽到他這句話之前，我因為寫《紐約時報》（New York Times）的“角落辦公室”專欄對200多位企業領導者進行過訪談，所以我相信他說齣瞭諸多企業領導者共同的心聲。奧爾的願景刺激我開始思考這個問題，並撰寫瞭本書：不斷壯大的企業如何永葆初創期的高效、敏捷？　　這個問題睏擾著幾乎所有公司的領導和管理者，包括榖歌公司的創始人拉裏·佩奇（Larry Page）。2011年1月，拉裏·佩奇接替埃裏剋·施密特（Eric Schmidt）齣任CEO時錶示，榖歌必須快速行動起來，重拾初創時期的敏捷與靈活，而不是成為一個泥足巨人。佩奇的原話是：“我最主要的目標之一是使榖歌成為一傢始終保持初創時期敏捷、高效和激情的大公司。”　　……

前言/序言

　　一本寫給創客的“說明書”

　　中商國際管理研究院院長

　　楊思卓

　　互聯網+時代，催生瞭越來越多“不安分”的新人類，他們被稱作“創客”（Maker）。創客最大優勢在於用創新取代舊有。然而在瞬息萬變的商潮裏，創新轉眼就被刷新。如何保持競爭優勢？有人給齣答案：快速更新技術，永遠領先對手。這話聽起來有些道理，但卻是一個僞命題，因為技術是最容易被取代的，用最容易被取代的東西維持優勢，並不靠譜。那麼，有什麼比技術更靠譜？通過近15年對領軍企業的研究，我發現一個真相：創新的密碼不是技術的快，而是文化的新。在《速度與激情》一書中，我找到瞭知音。

　　本書作者亞當·布萊恩特是個特彆善於總結的高手。他在對130多傢企業領導訪談交流後，悟齣瞭這樣的道理：技術是創新的結果，文化纔是創新的土壤。不僅如此，他總結瞭許多文化創新的技巧，對於那些初入市場的創客來說，相當實用。

　　不懲罰失敗的文化。通常相當一部分的企業在文化中也允許犯錯、包容錯誤，問題是，允許失敗嗎？在書中，普羅透斯數字醫療公司的CEO安德魯·湯普森提齣建議：“要成為創新型企業，非常重要的一點是不要懲罰失敗。”尤其對於創新型的初創企業，交點學費從失敗中汲取教訓，是很有必要的。很多時候，我們光研究成功卻未必能成功，但不研究失敗就一定失敗。

　　在不懲罰失敗之上，還有沒有一點創新？有！非營利組織First Book CEO凱爾·齊默的做法就很有藉鑒意義，用頒奬的方式奬勵失敗的員工，以激勵他們大膽去嘗試。頒發的奬名也很有意思，叫“撞南牆奬”。中國有句民諺叫做“不撞南牆不迴頭”，其實，人是需要一點“撞南牆”精神的，撞上南牆之後就知道該如何去做瞭。一個創意實現不瞭不算失敗，隻有停止瞭對創新的嘗試纔是失敗。因此，我們在鼓勵創新的同時要奬勵失敗。

　　創意“眾包”的文化。事實上，眾包不算新産物，早在60年代就已經齣現。眾包緣起於互聯網，最早實施眾包的“創新中心”，如今成為瞭研發供求重要的網絡平颱。眾包作為一種創新的方法，說白瞭，就是主意大傢齣，藉眾人之智為己所用。作者在對多傢公司的領導訪談中發現，他們很早就引進眾包的理念，集思廣益。其中，紅帽公司甚至在Facebook誕生之前，就在公司內部建立起社交網絡，並把它作為員工傳遞創造性想法的媒介，將公司打造成一個完整的生態係統，以此來保持企業的創新性。我們必須承認，三個臭皮匠賽過諸葛亮，更何況，你和你的員工都是抱著夢想的人，隻要你給他一片舞颱，讓他來錶演，這就會成為齣奇跡的地方。

　　“小型特戰隊”文化。在市場上，創新型企業就好比一條反應靈敏的小魚，相比之下，傳統的大企業則像一條大鯨魚。傳統企業由於架構笨重、流程繁瑣且帶有官僚氣息，往往會扼殺具有創新精神的員工。如何突破？有些領導特民主，什麼事都召集大傢一起討論，鼓勵讓大傢提齣自己的見解，結果決策的時候就容易受冗餘的信息乾擾，導緻判斷失誤。這個時候，不妨為項目“自立門戶”，成立小型特戰隊，授予獨立自治權，讓有創業精神的員工進行內部創業。事實上，內部創業也已經成為當今時代流行的創新方法。

　　任何技術都會迭代，唯有創新精神不敗。本書淺顯又深刻地詮釋瞭這個道理。不管是初次試水的新創客還是二次創業的企業傢，抽齣一兩天讀一讀這本“創新說明書”，可以少走N多年的彎路。

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