归属感红利：139位创新型CEO口述如何重新打造团队的速度与激情 [Quick and Nimble] 下载 mobi epub pdf 电子书 2024

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编辑推荐

　　推荐理由1：在《归属感红利》一书中，亚当·布莱恩特通过采访200多位公司CEO，为商业领导们提供智慧和指导，使组织更进一步，更具灵活性，重新激发组织的创新文化。
　　推荐理由2：作者采访的高管领袖有：国际医疗队主席兼CEO 南希、Teen Vogue 总编辑 艾米·艾斯里、捷蓝航空CEO 大卫·巴吉尔、奥美环球的前CEO夏洛特·比尔斯、谷歌首席人力官拉兹洛·博克、Ebay的CEO 约翰·多纳霍、AT&T;的高级副总裁 约翰·唐诺文、奥林巴斯的CEO 马克·甘孜、Zappos的CEO 谢家华、诺华公司的CEO江慕忠、奔驰的品牌经理特蕾西·马图拉等著名公司高管。

内容简介

　　员工为什么会认为“这家公司值得我全力付出”？

　　谷歌创始人拉里 佩奇：我的主要目标之一，就是使谷歌成为一家始终保持初创期的敏捷、高效、激情和灵魂的大公司。

　　eBay的CEO约翰 多纳霍：中高层管理者申请离职时，我会询问他们两个问题：是否愿意明示三件我应该关注却最终忽略的事情？假如你是公司CEO，你会开展哪些有别于目前的工作？

　　梦工厂CEO杰弗瑞 卡森伯格：领导者与追随者相依而存，地位平等，追随者的能力与领导者对他们的尊重程度成正比。

　　从抛弃“控制—命令”式的管理，到制作“领导者使用手册”，从办公室的布局，到与员工对话的细节，本书系统分析了高效能团队必需的文化因素——归属感，并进一步指明形成这种文化因素的□强大推动力量——初创精神，为企业提供了清晰的、通往创新与成功的路线图。

作者简介

　　亚当·布莱恩特（Adam Bryant），

　　哥伦比亚大学“领导力实践”课程教授

　　《纽约时报》副主编

　　《纽约时报》畅销书作家

　　亚当·布莱恩特，《纽约时报》副主编，2009年开始为财经版撰写领导力专栏，几乎访遍美国各领域杰出领袖，收集大量从未公开的一手资料。在此之前，他曾任《新闻周刊》高级专栏作家和资深商业编辑。他在哥伦比亚大学的“领导力实践”课程广受欢迎。

精彩书评

　　名人推荐

　　本书作者亚当布莱恩特是个特别善于总结的高手。他在对130多家企业领导访谈交流后，悟出了这样的道理：技术是创新的结果，文化才是创新的土壤。不仅如此，他总结了许多文化创新的技巧，对于那些初入市场的创客来说，相当实用。

　　——中商国际管理研究院院长 杨思卓

　　亚当布莱恩特为我们贡献了一场有关领导力的盛宴。在本书中，布莱恩特为这个观点精心组织了一场讨论，即文化并不是在“支持”策略，文化本身就是一种策略。布莱恩特擅于向卓越人士提出深刻的问题，并且能够用清晰明快的行文表达他们的观点，这使得他的作品让人读来如沐春风。本书充满智慧，发人深省且令人受益匪浅。

　　——吉姆柯林斯 《从优秀到卓越》的作者

　　亚当布莱恩特在本书中揭开了企业创造并维系创新文化的秘诀：领导力。布莱恩特整合了他与许多创新领导者之间的深度访谈，与读者分享了领导者该如何营造一种开放、创新的企业文化，这种企业文化能推动各种类型的企业繁荣发展。

　　——比尔乔治 哈佛商学院教授、《真北》的作者

　　本书是探讨组织文化的极具创新力的作品。亚当布莱恩特与我们分享了全球极具创新力的企业CEO的智慧，他们的观点既启发人心，也非常实用。每位领导者都需要反复研读一下这部作品。

　　——亚当格兰特 宾夕法尼亚大学沃顿商学院管理学教授

　　亚当布莱恩特觉察到了当今商业领导者所面临的□重要的挑战：成熟的大企业如何保持初创公司的迅捷和机敏，从而实现创新的系统化和规模化。在本书中，布莱恩特为读者带来了一支全明星的CEO团队，分享了他们带领企业不断向卓越迈进的经验方法。

　　——埃里克莱斯 《精益创业》的作者

　　在如今这个动荡的世界上，创新是成功的关键。在本书中，亚当布莱恩特从许多卓越的领导者身上总结出了重要的一课：如何创造并维持一种高效的企业文化，这种文化不仅能孕育创新，也能促使组织内的每个人相互尊重、积极参与、高效合作。作者的语言十分生动，观点都来自于各位企业家的实际经验。所有渴望自己所在企业健康发展，并且对世界产生影响的领导者们都该读一读这本书。

　　——南茜F.科恩 哈佛商学院工商管理学教授

　　媒体推荐

　　全球经济竞争日益激烈与多变，每个组织都面临着建立创新文化的挑战……布莱恩特带领着读者一览世界极具创新力的企业高管们的智慧结晶，分享了激励人心与非常实用的洞见。

　　——《赫芬顿邮报》（The Huffington Post）

　　亚当布莱恩特在《纽约时报》的“角落办公室”专栏，每周都会采访一些世界知名企业的CEO，了解他们关于员工管理和企业领导的洞见。这个专栏汇集了企业高管们有关创新企业文化的智慧，而由专栏梳理成册的本书，则是高管智慧的结晶。大多数领导力书籍讲的是管理咨询师的知识或陈旧的故事，而这本书分享的是当下企业管理者的观点。

　　——《华盛顿邮报》（The Washington Post）

　　本书分享了极具人性关怀的商业领导者的大量实用建议。

　　——《科克斯书评》（Kirkus Reviews）

　　《青少年时尚》主编、美国捷蓝航空公司CEO、明星主厨马雷欧巴塔利……这些卓越的领导者都在本书中分享了他们有关领导、管理和创新的心得……这些名人为本书增色不少……布莱恩特逐一分析了成功企业文化的重要元素，也讲述了建立在这种企业文化基础上的领导策略。

　　——《出版商周刊》（Publishers Weekly）

　　本书与我们分享了世界知名企业高管创造创新企业文化的方法。书中有大量实用的案例，教授我们如何培养批判性思维和适度的混乱。作者通过细致的研究证明，只有把企业文化作为企业发展的战略重点，企业才有成功的可能。

　　——《培训与发展杂志》（T+D Magazine）

目录

简 介 如何永葆公司初创期的高效与激情？

第1章 企业文化很缥缈，但作用很明显

如何引导员工完成“不可能完成的任务”

搭建“创意温室”，让“最佳自我”盛放

第2章 使命＋计划＋沟通＝高效能工作

企业使命是挖人的最重磅筹码

一项简洁有力的计划需设定几个目标？

第3章 有安全感的员工更“卖命”

何时辞退员工？

何时员工应该主动辞职？

第4章 职位越高越应该被尊重？

怎样粉碎员工防御心理

管理情绪：EQ比IQ重要

第5章 摇滚乐队不是团队，足球队才是

尽忠职守，强势“控位”

远离“天才混蛋”

第6章 理性对话：我们能谈谈这件事吗？

当四目相对

负面评价是对员工最好的嘉奖

第7章 激情熄灭器：电子邮件

关闭你的电子邮件

走出办公室，面对面沟通

第8章 坚持不懈，不断沟通

如何与300个爱因斯坦对话

一对一交流，关照每一位员工

第9章 打造高效能管理者的四种路径

过度授权vs授权不足

引导解决，而非提供答案

第10章 多渠道收集员工反馈

渠道1 让“旁观者”发言

渠道2 开放式提问：假如……

第11章 学无止境，抹去公司与学校之间的界限

轮岗，将员工拽出舒适区

恰当培训，对症下药

第12章 如何让会议更“聪明”？

会前：明确目的和议程

预热：营造积极开放的氛围

第13章 统一战线，摧毁内部小团体

推行“内部客户”服务制度

心理攻击：爱员工，更爱他的家人

第14章 让创新跟上发明的脚步

为员工颁发“撞南墙奖”

引进众包理念，搭建内部社交网络

第15章 假如以上都不奏效，来点娱乐精神

“恐龙日”与“翘班日”

营造竞争氛围

第16章 成为好领导，而不是好人

某些时候，你必须铁面无私

CEO是公司的“减震器”

结语 集中精力，打造高效的企业文化

精彩书摘

　　简介 如何永葆公司初创期的高效与激情？　　我们立志成为业内最大的小公司。　　——安移通网络科技公司CEO　　多米尼克·奥尔　　这句话出自安移通网络科技公司（Aruba Networks）CEO多米尼克·奥尔（Dominic Orr）之口，在听到他这句话之前，我因为写《纽约时报》（New York Times）的“角落办公室”专栏对200多位企业领导者进行过访谈，所以我相信他说出了诸多企业领导者共同的心声。奥尔的愿景刺激我开始思考这个问题，并撰写了本书：不断壮大的企业如何永葆初创期的高效、敏捷？　　这个问题困扰着几乎所有公司的领导和管理者，包括谷歌公司的创始人拉里·佩奇（Larry Page）。2011年1月，拉里·佩奇接替埃里克·施密特（Eric Schmidt）出任CEO时表示，谷歌必须快速行动起来，重拾初创时期的敏捷与灵活，而不是成为一个泥足巨人。佩奇的原话是：“我最主要的目标之一是使谷歌成为一家始终保持初创时期敏捷、高效和激情的大公司。”　　……

前言/序言

　　一本写给创客的“说明书”

　　中商国际管理研究院院长

　　杨思卓

　　互联网+时代，催生了越来越多“不安分”的新人类，他们被称作“创客”（Maker）。创客最大优势在于用创新取代旧有。然而在瞬息万变的商潮里，创新转眼就被刷新。如何保持竞争优势？有人给出答案：快速更新技术，永远领先对手。这话听起来有些道理，但却是一个伪命题，因为技术是最容易被取代的，用最容易被取代的东西维持优势，并不靠谱。那么，有什么比技术更靠谱？通过近15年对领军企业的研究，我发现一个真相：创新的密码不是技术的快，而是文化的新。在《速度与激情》一书中，我找到了知音。

　　本书作者亚当·布莱恩特是个特别善于总结的高手。他在对130多家企业领导访谈交流后，悟出了这样的道理：技术是创新的结果，文化才是创新的土壤。不仅如此，他总结了许多文化创新的技巧，对于那些初入市场的创客来说，相当实用。

　　不惩罚失败的文化。通常相当一部分的企业在文化中也允许犯错、包容错误，问题是，允许失败吗？在书中，普罗透斯数字医疗公司的CEO安德鲁·汤普森提出建议：“要成为创新型企业，非常重要的一点是不要惩罚失败。”尤其对于创新型的初创企业，交点学费从失败中汲取教训，是很有必要的。很多时候，我们光研究成功却未必能成功，但不研究失败就一定失败。

　　在不惩罚失败之上，还有没有一点创新？有！非营利组织First Book CEO凯尔·齐默的做法就很有借鉴意义，用颁奖的方式奖励失败的员工，以激励他们大胆去尝试。颁发的奖名也很有意思，叫“撞南墙奖”。中国有句民谚叫做“不撞南墙不回头”，其实，人是需要一点“撞南墙”精神的，撞上南墙之后就知道该如何去做了。一个创意实现不了不算失败，只有停止了对创新的尝试才是失败。因此，我们在鼓励创新的同时要奖励失败。

　　创意“众包”的文化。事实上，众包不算新产物，早在60年代就已经出现。众包缘起于互联网，最早实施众包的“创新中心”，如今成为了研发供求重要的网络平台。众包作为一种创新的方法，说白了，就是主意大家出，借众人之智为己所用。作者在对多家公司的领导访谈中发现，他们很早就引进众包的理念，集思广益。其中，红帽公司甚至在Facebook诞生之前，就在公司内部建立起社交网络，并把它作为员工传递创造性想法的媒介，将公司打造成一个完整的生态系统，以此来保持企业的创新性。我们必须承认，三个臭皮匠赛过诸葛亮，更何况，你和你的员工都是抱着梦想的人，只要你给他一片舞台，让他来表演，这就会成为出奇迹的地方。

　　“小型特战队”文化。在市场上，创新型企业就好比一条反应灵敏的小鱼，相比之下，传统的大企业则像一条大鲸鱼。传统企业由于架构笨重、流程繁琐且带有官僚气息，往往会扼杀具有创新精神的员工。如何突破？有些领导特民主，什么事都召集大家一起讨论，鼓励让大家提出自己的见解，结果决策的时候就容易受冗余的信息干扰，导致判断失误。这个时候，不妨为项目“自立门户”，成立小型特战队，授予独立自治权，让有创业精神的员工进行内部创业。事实上，内部创业也已经成为当今时代流行的创新方法。

　　任何技术都会迭代，唯有创新精神不败。本书浅显又深刻地诠释了这个道理。不管是初次试水的新创客还是二次创业的企业家，抽出一两天读一读这本“创新说明书”，可以少走N多年的弯路。

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