CEO的四大迷思：健康组织应遵循的原则 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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[美] Patrick Lencioni（帕特里克·兰西奥尼） 著，彭淑军 译

出版社： 电子工业出版社

ISBN：9787121301728

版次：1

商品编码：12068708

包装：精装

开本：32开

出版时间：2016-11-01

用纸：轻型纸

页数：184

字数：106000

正文语种：中文

编辑推荐

适读人群 ：CEO，CEO候选人，中、高层领导者
　　本书的前半部分是一部精彩纷呈的商业小说，充满魅力，极富启发性；后半部分是关于组织建设的专业剖析。书中关于四大行动准则的精准分析，为创立健全组织提供了一副清晰的路线图。遵循这个简单的方法，你的企业会变得士气高昂、创造力超强，还能降低不必要的人员流动和招聘费用，成为一个极具吸引力的高效组织。

内容简介

　　在许多方面都很相像的两个CEO――都是当地一流的技术咨询公司的CEO，同期就读于同一所学校的同一学院，都是讨人喜欢的体面男人――他们所带领的公司的情况却几乎天壤之别：一个被商业报纸视为至爱，行业分析师总是奉承巴结，客户对它赞不绝口、不离不弃，优秀人才趋之若鹜，而另一个的情况却截然相反，以至于外部顾问都认为这两家公司相同点之少，使人极难进行比较。造成这一切的原因在于，前者的CEO掌握了打造健康组织的秘诀：健全组织的四项行动准则。 本书的前半部分是一部精彩纷呈的商业小说，充满魅力，极富启发性；后半部分是关于组织建设的专业剖析。书中关于四大行动准则的精准分析，为创立健全组织提供了一副清晰的路线图。遵循这个简单的方法，你的企业会变得士气高昂、创造力超强，还能降低不必要的人员流动和招聘费用，成为一个极具吸引力的高效组织。

作者简介

　　彭淑军，组织健康顾问，Table Group认证“克服团队协作的五项障碍”工作坊导师。曾就职于知名国有企业多年，担任业务发展及培训管理等多个高级管理职务。也有世界500强外企及名企的工作经历，在企业内践行了“克服团队协作的五种障碍”的方法体系，对团队协作有着深刻的感悟。因为经历、因为相信，目前专注从事组织健康相关的工作坊及咨询工作。

　　帕特里克.兰西奥尼（Patrick Lencioni），全球畅销书《团队协作者的五大障碍》的作者、管理咨询师。被《华尔街日报》评选为全美五大商业演说家之一，《财富》杂志评选为“你应该知道的十大新锐管理大师”之一。他的咨询、演讲和写作工作无不体现了对企业和团队管理的深刻洞见，经常见诸《华尔街日报》《哈佛商业评论》《财富》《今日美国》等报刊杂志。他一共写作了10本书，全球销量超过500万册。
　　兰西奥尼是Table Group公司创始人、总裁。自1997年起，Table Group公司致力于帮助领导者提升其组织的健康，打造具有高凝聚力的卓越领导团队，促进组织绩效改善及跨部门沟通，提供员工参与度与敬业度。
　　从《财富》500强企业、跨国公司、高科技新型产业公司，到大学、专业运动队、非营利性组织，成千上万的高级经理从他的演讲、咨询、培训中受益。他帮助企业领导和管理团队在公司战略框架下有更出色的表现。

目录

致谢 V
前言 VII
第1章　格林的心病// 001
竞争对手// 003
侦察// 006
第2章　历史背景// 009
两位CEO// 011
顿悟// 013
实践// 016
守门人// 018
在门前睡着了// 020
导向错误// 026
犹豫不决// 029
当面较量// 032
病毒// 035
亡羊补牢// 037
公司外的会议// 039
美多伍德// 042
末日审判// 051
360°反馈// 057
解开谜团// 064
一盆凉水// 067
真相大白// 069
第3章　格林的机遇// 075
老调重弹// 077
会晤// 080
原则一// 084
原则二// 090
原则三// 095
原则四// 101
真正领会// 112
第4章　解决问题// 115
决策// 117
白旗// 119
后记// 121
组织健全：模型// 123
将原则付诸实践总结与自我评价// 125

精彩书摘

　　格林的心病
　　竞争对手
　　8000万美元的年收入本应使他高兴，或者至少不会令他失望，可是，格林威治咨询公司(Greenwich Consulting，以下简称格林威治公司)的创始人及CEO文斯?格林却怎么也无法感到满意，除非他的公司被公认为湾区头号技术咨询公司。而且，在特别不顺的时候，他还开玩笑说，只有他的竞争对手电报合伙公司(Telegraph Partners)死掉，他才会真正地高兴起来。
　　电报合伙公司并不比格林威治公司大多少，实际上，格林威治公司的季度收入时不时地与电报合伙公司不相上下(尽管利润从来也比不上)。
　　比起财务上的较量，使文斯和他的手下更加感到困扰的是，格林威治公司在一些方面总也占不了上风。商业刊物都视电报合伙公司为至爱，行业分析师总是奉承巴结它。电报合伙公司的客户对他们的服务赞不绝口，甚至在困难时期也愿意和他们并肩站在一起。虽然格林威治公司在新业务中也分得了一杯羹，但要留住客户，仍感到十分吃力。反之，电报合伙公司的日子却好过得很。
　　如果这一切只是使文斯心烦，那么员工方面的较量则令他十分恼怒。电报合伙公司似乎不用费劲、也花不了多少钱就可以招聘到优秀的人员。更糟的是，有一股数量虽少但稳定的人流在从格林威治公司流向电报合伙公司，而相反方向的流动却非常少。即使真有那么少数几个人离开电报合伙公司跳槽到格林威治公司来工作，也很少能干满一年。
　　在这种竞争关系中，最难以形容和令人沮丧的，甚至让格林威治公司的管理层气得晚上睡不着觉的就是，无论在报纸采访、会议发言还是客户见面时，电报合伙公司的CEO里奇?奥康纳几乎绝口不提格林威治公司。在行业的一些重大场合中，当格林威治公司的管理人员偶尔碰到电报合伙公司的主要领导时，一定会发现这些人根本无视格林威治公司的存在，似乎对他们的最大、最直接的竞争对手在干些什么毫不在乎。
　　如果格林威治公司没有投入那么多的时间和金钱去打听对手的情况，对这一切或许会觉得好受些。可是，从和电报合伙公司前雇员交谈到合法的公司情报刺探，格林威治公司像研究自己的客户那样，收集了大量有关它的竞争对手的资料。
　　可惜，在这些煞费苦心的调查中竟得不到任何对格林威治公司有用的东西。
　　迄今为止，情况依旧。
　　……

前言/序言

　　事事重要，便无重要之事。
　　能掂量出这句话份量的人，莫过于一个组织的领导者了。不论是一家跨国公司，一家大公司的某个部门，抑或一家刚创立的小企业，每个组织都给它的领导者带来了一般人难以承受的辛劳和压力。
　　要应付这些挑战，关键在于找出那些对你的组织取得成功可能产生重大影响的问题，然后花时间去思考、讨论并着手解决它们。
　　但这些问题是什么呢?在搞清楚它们之前，还是要先搞清楚一个组织获得成功的必要条件。
　　我认为，凡是成功的组织均有两大品质：一是聪明，二是健康。一个组织的聪明之处表现在：开发富有远见的战略、营销计划、特色产品和财务模式，能够在自身领域形成领先于竞争对手的优势。而健康则表现在：能够消除办公室政治及内部的管理混乱，从而使组织士气高昂、保持较低的优秀员工流失率和较高的生产效率。
　　组织的聪明和健康同样重要，但是，我发现大多数领导都把主要的精力和时间花费在使组织变得聪明一些上，而在组织健康上下的功夫较少。考虑到这些也是工商管理学院和商业传媒聚焦的主要内容，出现这种现象也是可以理解的。然而，从组织健康这一威力强大、无与伦比的特性来看，则又是十分令人遗憾的。
　　首先，健康的组织会变得越来越聪明。即使它们的决策有时不如竞争对手那么高明，但因为谦虚，它们通常能充分认识自身不足之处，并及时改变计划。与此相反的是，那些大量的已被人遗忘的公司，往往由于内耗、缺乏组织清晰度，以及其他不健康组织具有的相关问题的困扰，而把聪明上的优势白白浪费掉了。
　　其次，比起不健康的公司来，健康的公司受一般性问题的影响要小得多。譬如，困难时期，员工更愿意留在一个健康的组织内效力，并为最终重建组织的竞争优势而努力。
　　最后，也是最重要的一点，除了一个组织的领导者，没有人能使这个组织健康起来。领导者平时可以把战略、技术、营销等职责成功授权给他们的下属分管，可是，组织文化建设方面的工作却不能分派给别人，只能由自己亲自负责。
　　因此，尽管看起来似乎有些令人费解，但这确是事实，比起领导者专注于使组织更聪明来，专注于使组织更健康真的要重要得多。
　　不过千万不要误解，我并不是说经营战略、产品创新和市场营销之类的问题不重要。对于任何一个经营团队来说，这些问题都事关重大并且必须谨慎对待。只不过因为这些问题受到那些喜欢动脑筋、苦心经营的领导者的过分关注，致使他们没有时间和精力再去关注组织的健康。
　　为什么会出现这种情况呢?这是因为组织健康不大好衡量，甚至更难做到。对于那些偏好容易量化和可控方法的公司领导来说，组织健康是软的，需要长期的引导，不像一项技术或营销策略那样，可以立竿见影地出现让大家都满意的效果。
　　不过，组织健康之所以常常被忽视，最重要的一个原因还是由于它涉及人的行为，对于这一点，即使最尽责的领导可能也会避之唯恐不及。这需要一定的修养和胆识，只有一个真正出色的领导者才愿意去抓这项工作。
　　本书旨在帮助领导者放下包袱，充分理解创建组织健康的简单性和可能产生的巨大威力，熟练掌握推进组织健康的四个原则。书中从两家公司的故事开始，描述一家组织健康的公司如何竭力摆脱一种潜在的病毒，另一家组织不健康的公司又如何拼命地寻求治愈的良方。
　　书中情节纯属虚构。如有雷同，在所难免。

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因为作者，买的这本书，团队协作的五大障碍很棒。