麥肯锡極簡工作法 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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劉易斯 著

圖書標籤:

• 時間管理
• 效率提升
• 工作方法
• 麥肯锡
• 職場技能
• 個人成長
• 生産力
• 精簡
• 目標管理
• 思維模式

齣版社： 天津科學技術齣版社

ISBN：9787557625078

版次：1

商品編碼：12190406

包裝：平裝

開本：32開

齣版時間：2017-05-01

用紙：輕型紙

産品特色

編輯推薦

　　△領悟麥肯锡的思維理念和工作準則

　　△拆解麥肯锡公司內部高效運作的秘密武器

　　△嚮麥肯锡精英們學習簡單而高效的工作法

　　△把復雜的問題簡單化

　　△將工作速度和工作效率大幅度提升

　　△將個人競爭力提升50%

　　△受益一生的工作技巧

　　2.簡約而不簡單，用簡單方法做復雜之事。什麼是極簡主義？說到底，就是在目的地A與目的地B之間，找到一條捷徑。在工作中，極簡主義則體現為把復雜問題簡單化，有條理地思考和解決問題。

　　3.麥肯锡的谘詢顧問是全球超級的"解決問題的專傢"。這是因為，他們具有解決問題的很高效的工作方法。根據美國《商業周刊》統計，在全球排名前200傢的超級大企業中，共有147傢是麥肯锡谘詢公司的客戶，這主要得益於麥肯锡獨特、極簡的工作方法。

　　4.麥肯锡公司作為全球著名的管理谘詢公司，在全球44個國傢和地區開設瞭84間分公司或辦事處，許多著名的大公司都是其公司客戶。那麼，麥肯锡戰無不勝的方法到底是什麼？麥肯锡告訴你：要聰明地工作，遠離更辛苦地工作。

　　注：團購100冊以上請緻電：010-89113903

內容簡介

　　據相關數據統計，目前在全球年營業額超過100億美元的公司中，有高達200多位的現任CEO曾經就職於麥肯锡公司。為什麼麥肯锡的"畢業生"能夠在這麼多的領域內，取得如此非凡的成績呢？原因就在於麥肯锡公司的極簡工作法，所以不管他們走到哪裏，都能用卓越的工作能力，從職場精英中脫穎而齣並終生受用。
　　本書介紹瞭麥肯锡公司內部的秘密武器--極簡工作法，其中包括分析問題、信息收集、邏輯思考、推介方案、團隊與客戶閤作、解決問題、提升能力以及危機防範等相關內容。通過閱讀本書，能夠讓你成為一個優秀的"麥肯锡人"，並擁有超強的競爭力。

目錄

第一章 如何快速而正確地分析問題
分析指的是針對分析對象的狀態與現象，進行追根究底式的歸類。換句話說，分析是把比較混沌的現實，分成有意義的群組，然後再闡明其相互關係的一種腦力勞動。在大多數情況下，如果找不到發生不良狀態的根本原因，那麼采取的任何應對策略就隻是一種緊急處理。也就是說，如果不能分析齣産生問題的正確原因，就不能從根本上解決問題。
--麥肯锡公司谘詢顧問　艾森拉塞爾
分析問題應從零開始
以事實為基礎進行分析
邏輯樹分析法
麥肯锡的新創公司分析法
第二章 如何收集信息並進行高效溝通
在分析、探討問題時，如果收集到的數據和信息是脫離實際的則像是盲人摸象一樣，不能得齣有效的解決方案。而高效溝通本身是一種技能，也是麥肯锡的谘詢顧問充實、填補自己在專業領域上的空白以及獲得客戶、行業專傢甚至是競爭對手的經驗和知識的有效方法。
--麥肯锡公司谘詢顧問　艾森拉塞爾
收集信息，應有序、高效和準確
通過客戶訪談，收集有效信息
運用"30秒電梯法則"，進行簡潔、有效的溝通
運用"知、感、行"進行高效溝通
第三章 如何提高邏輯思維能力
邏輯思考是提齣假設和結論，並將自己認為最好、最正確的方法，傳達給對方並使其産生興趣。我們與職場精英之間，隻相差邏輯思考的能力。
--麥肯锡日本分公司谘詢顧問　大島祥譽
邏輯思考：分析、解決問題的基礎
邏輯思考，要始終保持客觀、理性
假設與結論，韆萬不能混為一談
通過邏輯思考的訓練，産生解決問題的新思維
以對方的立場，驗證自己的邏輯
如何拓展自己的邏輯思維
培養邏輯思考的能力
第四章 如何推介解決方案
麥肯锡公司從來不做推銷而隻做營銷，那就是始終為客戶提齣一攬子可以確保解決問題的成功方案，這樣可為公司帶來持續不斷的業務。而且麥肯锡公司總能在閤適的時間齣現，並與閤適的客戶一起閤作，共同解決問題。
--麥肯锡公司谘詢顧問　艾森拉塞爾
金字塔原理概述
金字塔原理之MECE分析法
如何寫齣金字塔式的文案
實施頭腦風暴法，産生新思維、新方法
頭腦風暴法的實施準則
讓頭腦風暴更為有效的方法
第五章 如何帶領團隊完成閤作
在麥肯锡公司，你決不會獨自工作，而且讓一個人獨自解決一個復雜的項目問題也是不現實的，也無法滿足麥肯锡公司對客戶服務的高標準和嚴要求。每個人都是團隊中的一員，無論是在前颱負責谘詢工作，還是在後颱製定決策，公司的所有事情都是由團隊共同完成的。
--麥肯锡公司谘詢顧問　艾森拉塞爾
優秀團隊的基本要素
閤理選拔團隊成員
團隊的內部溝通
麥肯锡的層級管理
第六章 如何服務客戶
客戶是麥肯锡維持運營的生命之水，沒有客戶就沒有麥肯锡。這是麥肯锡人始終把客戶放到第一位的原因。另外，麥肯锡的公司文化，強調的不是"為客戶工作"，而是"與客戶閤作"。這樣纔能更大限度地調動團隊的工作積極性。
--麥肯锡公司谘詢顧問　艾森拉塞爾
打造卓越的客戶體驗
與客戶團隊的目標保持一緻
讓客戶參與工作，學會與"討債鬼"打交道
獲得客戶公司各方麵的支持
第七章 如何高效地解決問題
麥肯锡公司始終緻力於解決客戶的商業問題。解決問題不是你在麥肯锡做的一件事情，而是你在麥肯锡做的每一件事情。就好像你始終都在為每一件事情尋找能夠改進的方法，而不在乎它以前是什麼樣的。
--麥肯锡公司谘詢顧問　艾森拉塞爾
解決問題之初始假設
簡單至上，條理清晰
解決多個問題的基本方法
解決問題的思路
培養解決問題的框架型思考方式
解決問題的七步成詩法
第八章 如何提升個人能力
就像世界上有瞭鎖，就必然會存在與之相對應的鑰匙一樣，問題與解決問題的方法也是共存的。而如何找到最適閤、最高效的工作方法，提升自己的工作能力，是每一個麥肯锡員工都要認真對待的問題。
--麥肯锡公司谘詢顧問　艾森拉塞爾
不要雜亂無章地進行工作
提高工作效率，每天製作一個錶格
培養分析及解決問題的能力
從簡單到復雜，先摘好摘的果子
高效管理時間的技巧
優秀員工必備的良好工作習慣
第九章 如何防範危機
解決問題的最高境界，不是僅僅著眼於解決過去發生的問題，而是在日常的工作中，積極尋找可能發生問題的潛在因素或不良狀態，並將其扼殺在萌芽狀態。也就是說，危機防範，是解決危機的最好方法。
--麥肯锡公司谘詢顧問　艾森拉塞爾
如何從"分析"問題中發現危機
企業解決問題的3種防範類型
危機管理，需要防範潛在問題
問題防範的自下而上和自上而下法
後記

精彩書摘

　　第一章
　　如何快速而正確地分析問題
　　分析指的是針對分析對象的狀態與現象，進行追根究底式的歸類。換句話說，分析是把比較混沌的現實，分成有意義的群組，然後再闡明其相互關係的一種腦力勞動。在大多數情況下，如果找不到發生不良狀態的根本原因，那麼采取的任何應對策略就隻是一種緊急處理。也就是說，如果不能分析齣産生問題的正確原因，就不能從根本上解決問題。
　　--麥肯锡公司谘詢顧問 艾森拉塞爾
　　分析問題應從零開始
　　麥肯锡公司解決問題流程的第一步，就是"從零開始"進行思考，也就是用"迴到原點"的思路來分析問題。
　　--麥肯锡日本分公司谘詢顧問大島祥譽
　　當我們遇到問題的時候，很多人都不知道為瞭"解決問題"應該如何思考，用什麼方法思考，因為他們沒有解決問題的思路。而麥肯锡公司的谘詢顧問始終都保持著"從零開始"分析問題的習慣。
　　"從零開始"思考
　　從某種意義上說，我們所做的工作，大多是為瞭解決"各種問題"，如果我們的工作不能做到這一點，那麼我們從事的工作也就沒有任何意義。而為瞭解決問題，我們需要具有"從零開始"的思考方法。
　　我們要考慮做這項工作的目的是什麼，什麼纔是真正的問題，這項工作還有沒有繼續存在的必要。從這些角度進行思考，纔是"從零開始"的思考方法。
　　舉例來說，麥肯锡的谘詢顧問，經常會從客戶那裏聽到這樣的請求："我們有一個公司已經連續兩年虧損瞭，試瞭很多辦法，像開源節流、辭退員工，卻都沒有什麼用。我們該怎麼辦纔好呢？問題究竟齣在哪裏呢？快來給我們想個辦法吧！"
　　如果按照常規方法解決問題，那麼流程是這樣的：先要找齣這個分公司的問題，然後進行相應的分析和假設，最後找齣解決問題的方法。但這並不一定是解決問題的最好方法。
　　這是因為，沒有采用"從零開始"的思考方法。隻是根據客戶提齣的要求，並給齣相應的建議，這不是"從零開始"的觀點。
　　"從零開始"的思考方法是這樣的，無論這個分公司有多麼輝煌的曆史，或是擁有多麼著名的品牌，隻要其在未來沒有發展前途，就都應該徹底放棄，這或許纔是最好的選擇。
　　也就是說，真正的問題，可能不是如何解決這個分公司的財務虧損，而是要徹底放棄它，然後提高整個公司的利潤。
　　讓"從零開始"變成自己的習慣
　　我們在平時生活中，也可以應用"從零開始"的思考方法。
　　舉例來說，你的朋友最近心情很差，你在聊天中得知，她跟男朋友吵架瞭，她想問問你應該怎麼辦。
　　此時，如果按照常規方法，則可以多勸勸她，通常是勸她跟男朋友和好。比如，你可以建議她：多傾聽男朋友的話，或者是兩個人多溝通一下等。
　　但如果我們換一種方式思考，也就是"從零開始"，那麼就要多找找她的男朋友的問題瞭。
　　比如你通過瞭解得知，她的男朋友不但人緣特彆差，而且人品也有問題。如果事實是這樣的，那麼你應該嚮你的朋友提議"兩個人就此分手"，這纔是你此時最好的建議。
　　由此可見，"從零開始"的思考方法，無論在哪裏都是非常重要的一種方法。這是因為，我們一旦忽略或弄錯瞭真正的問題，那麼結局可能是所有的努力都白費瞭。
　　而我們如果讓"從零開始"思考變成一種習慣，就能抓住真正的問題點，進而挖掘齣解決問題的綫索。我們隻有這樣做纔會少走彎路，提高解決問題的效率。
　　以旁觀者的立場"批判思考"
　　我們如果將前麵提到的"從零開始"的思考方法用到自己身上，就可能會"陷入迷局"而難以做齣決斷。
　　仍然以前麵的例子說明，如果你的朋友對"兩個人吵架"這件事情，給自己一個建議，那麼她就很難乾脆、利落地做齣"與男朋友分手"這個決定。
　　而當你作為她的朋友，以一個旁觀者的身份進行"批判思考"，然後再給她建議時，她不但很容易做齣決斷，而且還可能會非常感激你為她提齣瞭這麼好的一個建議。
　　這是因為，當我們麵對自己的問題時，往往很難擺脫"自我視點"。這樣，在判斷問題時也會猶猶豫豫，很難做齣決斷。而如果站在旁觀者的立場上，就很容易進行"批判式的思考"，也容易抓住問題的關鍵並迅速做齣一個正確的判斷。
　　因此，我們還要養成"批判思考"的習慣，這樣更有利於我們進行"從零開始"思考，進而提高解決問題的效率。
　　以事實為基礎進行分析
　　在解決問題的過程中，分析能力是最重要的。而從掌握現狀以及分析原因中得到成果，絕大部分依靠的是以事實為基礎的分析問題的能力。
　　--麥肯锡公司谘詢顧問 艾森拉塞爾
　　在麥肯锡公司，解決問題的思路有三個：以事實為基礎、嚴格的結構化、以假設作為導嚮。而事實就是我們用來鋪就一條通往解決問題之路的基石，也是支撐這一方案的中流砥柱，因此，韆萬不要忽略、放棄和恐懼任何事實。
　　分析問題，應以事實為基礎
　　在麥肯锡公司，分析問題的基礎是從事實入手。
　　谘詢顧問通常在項目開始的第一天，就要對海量的數據、資料以及內部的研究報告進行分析、梳理，以收集足夠多且可以作為基礎證據的事實，並在隨後召開的團隊會議上，對他們的一部分問題進行詳細論證、說明。
　　在總結齣問題的最初假定之後，項目團隊的成員就會立即收集所需要的事實，在進行瞭適當的分析以後，就會對"最初的假定"進行支持或者反駁。
　　也就是說，隻要我們在麥肯锡工作，收集事實和分析事實就是我們"存在"的理由。
　　麥肯锡一位資深的項目經理這樣說道："當你剝離瞭麥肯锡用以裝扮其解決問題程序的許多美妙的語言之後，剩下來的就是對問題成分進行的令人非常興奮的、高質量的分析，與之相伴的還有對待收集事實的積極態度。"
　　麥肯锡對事實重視的原因
　　我們都知道，麥肯锡是做商業谘詢的公司，那麼它為什麼會對事實如此重視呢？這主要有以下兩個方麵的原因。
　　1﹒"事實"能夠彌補團隊成員在內在直覺方麵的缺乏。眾所周知，麥肯锡的谘詢顧問大多數都是通纔，他們知識淵博、纔思敏捷，對各行各業都有所涉獵。而且隨著經驗的日積月纍以及職位的不斷提高，他們對分析和解決問題有更深刻的認識。
　　即使如此，與具體的某行業內的實際工作人員相比，他們的認知程度也遠遠不夠，不具備獨自解決問題的能力。因此，在得齣問題的結論之前，他們就必須對問題進行深入瞭解。也就是說，隻有"看清事實"，纔能"得齣結論"。
　　2﹒"事實"能夠在客戶與麥肯锡公司之間架起一座可以跨越可信度鴻溝的橋梁。在麥肯锡，入門層級的谘詢顧問，一般都具有名牌商學院的工商管理碩士學位（MBA），在院校的成績也會名列前茅。
　　但他們的年齡往往偏低，如果在項目中，嚮一些財富"500強"的首席執行官提交分析報告，就很難取得這些人的信任。當然，除非擁有足夠分量的事實支撐他們的觀點。
　　因此，他們在缺少實際工作經驗的情況下，就絕對不能迴避"事實"，而應該主動尋找並利用事實。也就是說，"事實"是友善的和有用的東西。
　　在紐約，麥肯锡公司曾經接到瞭一個項目，那就是為一傢跨國銀行提升業績。
　　隨後，麥肯锡的顧問團隊立即開始瞭以"事實為基礎"的數據收集。他們很快就發現，這傢大型銀行的後勤部門的費用偏高。於是，他們首先做齣瞭消減後勤部門經營成本的一個"假設"。
　　但他們卻對後勤部門的運作、工作流程以及數據等方麵的資料毫不知情。於是，項目經理親自去拜訪後勤部門的主管。然而主管卻對他們不屑一顧，因為在這位主管的眼裏，這些人對他們的工作一無所知，也很難提齣有效的建議，隻不過是在浪費他的時間而已。
　　不過，這位主管最終還是把相關數據交給瞭項目團隊。團隊在詳細分析後發現，一項産品的業務量很小，隻有10%，卻占用瞭後勤部門超過一半的成本，這正是影響這傢銀行業績的關鍵因素。銀行的相關人員卻對此沒有任何概念。
　　最終，麥肯锡把這個分析情況告知瞭銀行的各個部門，最終為這傢銀行的業績改善做齣瞭很大的貢獻。
　　麥肯锡公司的這個案例說明，隻要我們堅持"以事實為基礎"進行分析，並找到足夠多的事實，然後將它們與一些富有創造性的思維結閤起來，就能夠最終找到解決問題的方法。
　　邏輯樹分析法
　　邏輯樹又被稱為問題樹、演繹樹和分解樹等，不但是我們界定問題與議題之間聯係的紐帶，而且還能在解決問題的過程中建立一種共識。
　　--麥肯锡公司谘詢顧問 艾森拉塞爾
　　在麥肯锡公司，"邏輯樹"是谘詢顧問分析問題時最常使用的工具。邏輯樹分析法是將問題中涵蓋的所有子問題，沒有疏忽和遺漏地進行分層羅列，從最高層開始逐步嚮下擴展，並逐漸細化，直到最終找齣解決問題的方法。
　　邏輯樹分析法的作用
　　在解決問題的過程中，使用邏輯樹分析法不但可以深入研究問題的成因，而且還能在很短的時間內，把解決問題的對策"具體化"。
　　邏輯樹分析法首先以邏輯思考的因果關係作為解決方嚮，然後再經過層層的邏輯推演，最後導齣問題的解決方法。另外，邏輯樹分析法不但可以讓我們冷靜、客觀地進行邏輯分析，而且還能為具體的操作提供非常堅實的圖錶基礎，進而就能幫助我們輕鬆地解決問題。
　　具體來說，使用邏輯樹分析法有以下7個優點。
　　1．可以界定問題與議題之間的因果關係，找齣"問題到底齣在哪裏"。
　　2．假設各種可能的解決方案，以便可以盡快驗證其可行性。
　　3．將現有資料進行分析，再進行閤理地推論，並找齣最終的答案。
　　4．打破舊框架，既可發散又可收斂，有利於消除思考的盲點。
　　5．不僅有利於培養洞見問題的能力，而且還可以對問題進行抽象歸納和具體分析。
　　6．確保解決問題過程的完整性。
　　7．把工作進行細分，可分成利於單個人執行的多個子部分。
　　總之，邏輯樹不僅能夠幫助我們理清自己的思路，減少重復與無關的思考，而且還能確定各部分的前後順序，把工作的責任明確落實到每一個人。
　　此外，當使用邏輯樹分析復雜問題時，我們還可以把復雜問題分解為一組較小的、簡單的，並且可以單獨解決的子問題；然後再把子問題不斷進行拆細、分解，等到把子問題分解到足夠細時，答案也就變得非常清晰和明瞭瞭。
　　
　　使用邏輯樹的注意事項
　　邏輯樹與其他結構的框架一樣，都是通過對問題進行簡化，幫助我們簡化那些復雜的問題，即從無序走嚮有序。那麼，在使用邏輯樹時有哪些注意事項呢？
　　1﹒不能偏離問題的目標。我們在運用邏輯樹時要特彆注意：不僅不能偏離問題的目標，而且問題與解決方案之間要有具體的因果關係。另外，在把解決對策"具體化"的過程中，我們應該反復追問"So,How？"隻要這些對策都能夠使用邏輯樹串聯起來並執行，問題很快就會被解決。
　　2﹒在垂直的錶格與錶格之間，不能有重復或遺漏的問題。這就需要我們采用"MECE"方法（後麵章節會具體解釋）查看是否有重復或遺漏之處。如果發現有遺漏，並且暫時不清楚問題是什麼，則可先用"？"代替，之後再迴過頭思考問題到底是什麼。
　　使用邏輯樹應遵循的原則
　　使用邏輯樹來分析問題通常要遵循下列原則。
　　1﹒我們在給一個問題找到解決方案以前，可以先將一個已知問題當成樹乾。
　　2﹒考慮已知問題與哪些相關問題或子問題有關，然後再把問題的所有子問題進行分層羅列，要從最上層開始，並且逐漸嚮下擴展，注意不能有遺漏或者重復。
　　3﹒在嚮下擴展的過程中，每當我們想到一個已知問題，也就是樹乾，即可再添加"樹枝"，並注明"樹枝"代錶的具體問題。通常在一個大的"樹枝"上，還能夠再擴展齣很多小的"樹枝"。以此類推，盡可能找齣主要問題以及所有相關聯的問題。
　　4﹒對問題不斷進行分解的過程，也就是一個不斷思考解決問題的方法的過程。我們分得越細，考慮的解決方法就越準確。隻要把問題分解到足夠細，答案自然就會非常清楚瞭。
　　此外，在製作邏輯樹時，分解問題的方式可能不是唯一的。而選擇方式的不同會影響我們觀察問題的角度以及對一些特彆關鍵的問題的認識。但無論怎樣選擇，我們都要采用"MECE"原則，隻有這樣纔能避免齣現混淆和模糊不清的現象。
　　總之，使用邏輯樹可以獲得解決問題的不同方案。它有以下5個步驟。
　　1．有沒有問題？
　　2．問題在哪裏？
　　3．為什麼存在？
　　4．我們能做什麼？
　　5．我們應該做什麼？
　　……

前言/序言

　　就像世界上有瞭鎖，就必然會有鑰匙一樣，問題與解決問題的方法也是共同存在的。我們的工作，就是通過使用各種相同或不同的方法，達到解決各種問題的目的。而如何找到適閤、高效的工作方法，提升自己的工作能力，對所有人來說都是非常重要的。
　　這是因為，隻有在正確方法的指引下，我們纔能花費更少的時間、占用最少的資源，並終高效地完成我們的工作目標。
　　如果想要成為一位高效員工，並且能夠富有成效地解決各種復雜問題，我們就必須掌握一些正確的工作方法。
　　麥肯锡公司自1923年成立以來，始終都在不斷地探索、總結自己的工作方法。經過近百年的積纍，麥肯锡豐富瞭每個時代不同企業發展的工作經驗，並逐漸形成瞭獨特的解決問題的"麥肯锡極簡工作法"。
　　通常來說，麥肯锡的工作就是要解決世界上各行各業"無人知曉的解決方法"的問題。雖然麥肯锡的極簡工作法最初是應用在商業領域的，但對我們日常的生活和工作也同樣具有一種意想不到的神奇力量。
　　這是因為，麥肯锡極簡工作法不但涉及很多領域不同工作的不同方麵可能會麵臨的各種問題，而且對這些問題都進行瞭深入研究，並且提齣瞭很多高效的解決方法。
　　同時，麥肯锡極簡工作法來源於麥肯锡多年工作積纍所産生的豐富經驗，其本質是一種效能法則。也就是說，麥肯锡極簡工作法主張要以簡單的方式、少的時間和最少的資源，解決工作中遇到的各種復雜問題。
　　當剛剛接觸這些方法時，很多人可能並不會感覺有什麼特彆之處。但如果在生活或工作中遇到問題，我們使用瞭這些方法就能很容易找到解決問題的思路和方案。因此，麥肯锡極簡工作法會對我們的工作産生十分重要的影響。同時，學習麥肯锡極簡工作法，也就意味著能夠節省時間和精力，高效地完成工作。
　　"30秒電梯法則"的來源
　　"30秒電梯法則"是麥肯锡公司從一次沉痛的教訓中得來的。麥肯锡公司在創立初期，曾經給一傢非常重要的大客戶提供谘詢服務。等到谘詢結束時，這傢大客戶的董事長在電梯內，嚮麥肯锡的項目負責人這樣詢問："您能否簡單地給我說一下目前的結果呢？"但項目負責人卻絲毫沒有準備，支支吾吾地迴答瞭一些不重要的問題，結果，電梯門很快就打開瞭，這位董事長揚長而去。後來，麥肯锡公司因此失去瞭一位非常重要的客戶。
　　此後，麥肯锡公司要求所有的員工，必須能在最短的時間內把事情的結果描述清楚，且要求凡事都必須直奔主題。就這樣，"30秒電梯法則"應運而生，也就是我們要在極短的時間內，嚮對方傳達齣一些清晰、簡潔、有說服力的信息。這是因為，機會轉瞬即逝，隻要把握好"30秒電梯法則"，就會對我們的求職、工作等起到特彆積極的作用。舉例如下。
　　1﹒用1句話簡單介紹公司或者部門的年度營銷報告。
　　2﹒用1段話闡述公司品牌的定位和未來的發展方嚮。
　　3﹒用3分鍾錶達商品銷量下滑的主要原因，並提齣相應的幾個解決方案，然後讓你的領導迅速做齣決策。
　　前麵提到的方法，都要求我們具有簡潔、清楚地描述觀點的能力。因為如果我們連3句話都說不清楚，那麼即使有再長的時間也可能依然會說不清楚。
　　"30秒電梯法則"的3個主要用法
　　"30秒電梯法則"的核心就在於，當我們對問題進行簡要敘述時，要把談論的主題以及對方關注的核心問題進行突齣、強調，並且迅速、有效地為對方錶達，韆萬不能被那些無關緊要的信息所睏擾。
　　在如今快速的工作節奏中，懂得利用"30秒電梯法則"，也就是懂得運用清晰、簡潔、富有邏輯的內容錶達自己的思想，是極為重要的。其主要用法有以下3個。
　　1﹒高度總結法。就是要抓住重點，把內容進行高度濃縮。
　　2﹒激發思考法。如果有些問題在極短的時間內不能被闡述清楚，就可以抓住其中的幾個亮點，引發對方産生興趣，並為下一次的詳細交談打好基礎。
　　3﹒語齣驚人法。我們常說，良好的開端就等於成功瞭一半，因此，開頭必須要特彆吸引人，像"晨鍾暮鼓"一樣警策動人。這樣可起到使對方精神大振、竪起耳朵，並且想要繼續聽下去的作用。
　　"30秒電梯法則"強調：凡事都要直奔主題和結果，要錶達重點信息、忽略次要信息，從而為雙方節約時間和溝通的成本。而且在通常情況下，人們在短時間內最多能夠記住前3條，剩下的那些是根本記不住的，因此，凡事歸納必須在3條以內。

《高效能人士的七個習慣》 史蒂芬·柯維，這位享譽全球的管理學大師，在其裏程碑式的著作《高效能人士的七個習慣》中，為我們揭示瞭一條通往個人和職業成功的普適性原則。這本書並非提供一套僵化的指令或速成的技巧，而是引導讀者深入探索那些根植於人性深處、能夠驅動持續改變和長久效能的基石。它提供瞭一種思維模式的轉變，一種從依賴走嚮獨立，再到相互依存的成熟旅程，其核心在於培養七個貫穿終生的習慣。 習慣一：積極主動（Be Proactive）—— 掌控你的生活 柯維開宗明義地指齣，我們之所以能成為自己生活的主宰，關鍵在於我們擁有選擇迴應的自由。積極主動並非僅僅是“主動齣擊”，而是認識到我們有能力並且有責任去選擇自己的反應，而非被環境、情緒或他人的行為所左右。積極主動的人將注意力放在“影響圈”，也就是他們能夠直接控製和改變的事情上，並為此采取行動。相反，消極被動的人則將精力耗費在“關注圈”，即那些他們無法控製的因素上，例如天氣、他人的觀點或者過去的事件，並因此感到沮喪和無力。 理解並踐行這個習慣，意味著要培養一種負責任的態度。當問題齣現時，積極主動的人不會抱怨，而是會思考：“我能做些什麼來解決這個問題？”他們理解自己的選擇，並對這些選擇帶來的後果負責。這種主動性不僅體現在應對危機，更體現在日常的規劃和執行中。他們不等待機會來敲門，而是主動創造機會；不被動接受安排，而是主動設定目標並為之奮鬥。這種思維方式是所有其他習慣的基石，沒有它，任何改變都將是錶麵化的。 習慣二：以終為始（Begin with the End in Mind）—— 明確你的目標 在踏上徵程之前，我們必須清楚自己要去嚮何方。《以終為始》這個習慣的核心在於，在著手任何事情之前，都應該先有一個清晰的願景和目標。這不僅僅是指設定短期目標，更重要的是確立我們的人生使命，即我們希望在生命結束時，彆人會如何評價我們，我們留下瞭怎樣的遺産。柯維提倡進行“生命迴顧”，想象自己的葬禮，然後思考在那個時刻，你希望聽到人們說些什麼。這有助於我們認清生命中最重要的事情，並以此為指引來規劃我們當下的行為。 這個習慣的應用範圍極其廣泛。在個人層麵，它意味著思考我們的人生目標、價值觀和原則，並據此製定生活計劃。在職業層麵，它意味著在項目開始前，明確項目的最終目標、預期成果以及成功的標準。以終為始能夠幫助我們避免陷入“瞎忙”的狀態，確保我們的時間和精力都投入到真正有意義的事情上。當我們心中有目標時，即使麵對瑣碎的日常任務，我們也能夠理解它們是如何服務於更大藍圖的，從而賦予工作以更深層次的意義和驅動力。 習慣三：要事第一（Put First Things First）—— 規劃與執行 “要事第一”是“以終為始”習慣的實踐篇。它強調的是在時間管理和個人管理上，將最重要的事項置於優先地位，並有效執行。柯維區分瞭“重要”和“緊急”兩個維度，並指齣許多人常常被緊急但不重要的事情所睏擾，而忽略瞭那些真正重要但不緊急的事情。這些重要但不緊急的事情，例如人際關係的維護、身心健康的保養、學習和成長、預防性措施等，往往是實現長期目標的關鍵，卻容易被日常的瑣碎事務所淹沒。 這個習慣要求我們學會授權，學會拒絕，學會集中精力處理真正有價值的任務。它鼓勵我們使用“時間管理四象限”工具，將工作分為：重要且緊急、重要但不緊急、緊急但不重要、不緊急也不重要。我們的目標應該是盡可能多地將時間投入到“重要但不緊急”的區域，因為這是預防危機、實現突破和提升個人能力的核心領域。通過有意識地規劃和執行，我們能夠更好地掌控自己的時間和生活，而不是被時間所奴役。 習慣四：雙贏思維（Think Win-Win）—— 互惠互利 進入瞭“人際關係”的範疇，柯維提齣瞭“雙贏思維”。這是一種相信在任何互動中，都應該尋求雙方都能獲益的解決方案的思維模式。與“贏者通吃”或“我贏你輸”的競爭性思維截然不同，雙贏思維強調的是閤作和互助。它認為，一個真正的成功應該是建立在為他人創造價值的基礎之上，因為長期來看，他人的成功也是我們自己成功的基石。 踐行雙贏思維需要勇氣和考慮。勇氣是指敢於錶達自己的需求，而考慮則是指能夠站在對方的角度去理解其需求和顧慮。這是一種在尋求自身利益的同時，也積極尋找能夠滿足對方需求的方法。在工作場閤，這意味著與同事、客戶或閤作夥伴建立一種互信互利的關係；在傢庭中，意味著與傢人共同協商，找到大傢都滿意的解決方案。雙贏思維的最終目標是建立起一種健康、持久、充滿信任的人際關係，為共同的進步和發展創造條件。 習慣五：知彼解己（Seek First to Understand, Then to Be Understood）—— 有效溝通 “知彼解己”是柯維提齣的溝通原則，其精髓在於強調傾聽的重要性。在進行溝通時，我們往往急於錶達自己的觀點，卻忽略瞭首先去理解對方。柯 असते（柯 असते）是柯維書中提齣的一個重要概念，它指的是同理心傾聽（Empathic Listening），即不僅要聽對方說瞭什麼，更要理解對方話語背後的感受、意圖和需求。 在真正理解對方之後，我們纔能以對方能夠接受和理解的方式來錶達自己的觀點。這種由內而外的溝通方式，能夠極大地提升溝通的效率和質量，化解誤會，建立信任。在人際關係、團隊閤作以及任何需要人與人之間互動的場景下，知彼解己都是建立深厚聯係和解決衝突的利器。它要求我們放下自我，全心全意地去傾聽，去感受，然後纔是有針對性地去迴應。 習慣六：統閤綜效（Synergize）—— 閤作的更高境界 “統閤綜效”是追求一種“1+1大於2”的閤作模式。它認為，通過開放和尊重的溝通，不同個體之間的差異可以被看作是優勢，而不是障礙。當不同的人能夠互相理解、互相尊重，並願意貢獻自己的獨特視角和纔能時，就能夠産生齣乎意料的創新和解決方案。 統閤綜效的實現，依賴於前五個習慣的共同作用，特彆是雙贏思維和知彼解己。它鼓勵我們擁抱多樣性，而不是試圖將所有人都變成同一個模子刻齣來的。在一個追求統閤綜效的環境中，每個人都感到被重視，他們的意見都能得到傾聽，這種集體智慧的匯聚，能夠帶來突破性的成果。它是一種超越簡單閤作的能量，是一種在和諧共處中激發齣巨大創造力的狀態。 習慣七：不斷更新（Sharpen the Saw）—— 持續成長 最後一個習慣“不斷更新”，是所有習慣的持續維護和提升。柯維將個人成長分為四個維度：身體、精神、智力、社會/情感。 身體：包括健康的飲食、充足的睡眠和規律的運動。 精神：包括價值觀的明確、靈修、冥想等，幫助我們保持內心的平靜和方嚮感。 智力：包括閱讀、學習、寫作、思考等，不斷擴展我們的知識和技能。 社會/情感：包括與他人建立深厚的關係、服務他人、培養同情心等，提升我們的人際交往能力和情感智慧。 “不斷更新”並非一次性的活動，而是一個持續不斷的過程。它提醒我們，即使是最強大的工具，也需要打磨纔能保持鋒利。對個人而言，這意味著要為自己充電，保持身心的健康和活力的充沛，以便能夠更好地應對挑戰，實現長期的目標。它是一種投資，一種對未來的積極規劃，確保我們能夠持續地保持高效能，並不斷進步。 《高效能人士的七個習慣》這本書，不僅僅是提供瞭一套理論，更重要的是它提供瞭一套可實踐的框架。它引導我們審視自己的思維模式和行為習慣，並指明瞭一條從依賴到獨立，再到相互依存的成長路徑。這本書的價值在於，它讓我們認識到，真正的成功和幸福，並非來源於外部的成就，而是源於內在的改變和習慣的養成。它是一份深刻的自我啓示錄，指引我們成為更加積極、目標明確、有條理、善於閤作、理解他人、持續成長的人。

評分☆☆☆☆☆

我最近的工作壓力確實很大，每天都感覺自己在不斷地解決問題，但總有新的問題冒齣來。我嘗試過很多方法，比如列清單、設定目標、番茄工作法，但總感覺治標不治本。我渴望找到一種能夠從根本上改變我工作狀態的方法，一種能夠讓我不再那麼焦慮，能夠更有效率地完成任務，並且還有餘力去思考和學習的方法。這本書的書名，尤其是“麥肯锡”這三個字，讓我覺得它一定有著嚴謹的邏輯和經過實踐檢驗的方法論。我希望這本書能夠提供一套係統性的解決方案，不僅僅是技巧，更是一種思維的升級，讓我能夠更清晰地看到工作的本質，學會如何抓住核心，如何優化流程，如何做齣更明智的決策。我非常期待它能夠幫助我建立起一種可持續的高效工作模式，讓我能夠更從容地麵對工作中的挑戰，並且在完成任務的同時，還能感受到內心的平靜和滿足。

評分☆☆☆☆☆

這本書給我的第一印象是它的“顛覆性”。在這個信息爆炸、節奏飛快的時代，我們似乎被訓練得越來越追求“多”和“快”，恨不得把所有事情都塞進一天。而“極簡”的概念，恰恰與這種主流趨勢背道而馳。這讓我覺得非常新穎，也充滿瞭好奇。我一直在思考，真正的效率是不是在於“少即是多”？是不是在於學會捨棄那些看似重要但實則乾擾項的東西？這本書的齣現，正好給瞭我一個機會去探索這個更深層次的效率哲學。我猜測它會不僅僅教我一些時間管理的小技巧，更可能會是一種思維模式的轉變，引導我重新審視自己的工作方式，學會區分“緊急”和“重要”，學會拒絕那些會耗費我大量精力卻收效甚微的事情。我期待它能教會我如何保持專注，如何在信息洪流中保持清醒，從而真正地提升工作質量和個人價值。如果這本書能夠讓我從根源上解決工作中的“雜亂無章”，讓我真正理解並實踐“極簡”的精髓，那將是巨大的收獲。

評分☆☆☆☆☆

我一直對那些能夠真正解決問題的書籍充滿興趣，而“麥肯锡極簡工作法”這個書名，就給我帶來瞭這種感覺。我總覺得，很多時候我們工作效率不高，並不是因為我們不夠努力，而是因為我們的方法不對。我們可能在做很多“看起來像是在工作”的事情，但實際上並沒有抓住重點，沒有觸及問題的核心。我希望這本書能夠提供一種全新的視角，幫助我重新認識“工作”的定義，學會如何區分“有效的工作”和“無效的忙碌”。我期待它能教會我一些像麥肯锡谘詢顧問那樣，能夠快速分析問題、提煉關鍵、並給齣高效解決方案的方法。如果這本書真的能讓我學會用更簡單、更直接的方式去處理復雜的工作，那麼它對我來說將是無價的。我希望它能成為我工作中的“指南針”，指引我少走彎路，直達目標，真正實現事半功倍。

評分☆☆☆☆☆

我最近一直在思考，如何在快節奏的工作環境中保持自己的競爭力和創造力。我發現，我常常被各種瑣碎的事情占據瞭大量的時間和精力，以至於沒有足夠的時間去深度思考，去學習新知識，去進行有價值的創新。這本書的書名，尤其是“極簡”二字，給瞭我一種耳目一新的感覺。我希望它能提供一些突破性的方法，幫助我擺脫這種“低效勤奮”的狀態，學會如何聚焦於那些真正重要的事情，如何用最少的投入獲得最大的産齣。我期待它能夠教會我一些行之有效的策略，讓我能夠更有效地管理我的時間和精力，從而有更多的空間去發展我的核心能力，去提升我的工作價值。如果這本書能夠讓我真正理解並實踐“極簡”的精髓，讓我能夠更清晰地辨彆工作中真正有價值的部分，那麼它對我來說將是極具啓發性的。

評分☆☆☆☆☆

這本書的標題真是吸引人，一開始我就被“極簡”這兩個字勾住瞭。我一直覺得自己在工作中有太多的事情要做，常常感到被淹沒，效率低下，尤其是當麵對各種項目和突發狀況時。總覺得時間不夠用，精力分散，很多重要的事項反而被延後。我一直在尋找一種方法，能夠幫助我理清思路，抓住重點，把有限的時間和精力投入到最有價值的事情上。這本書的書名就好像在我迷茫的時候，給我指明瞭一個方嚮，讓我看到瞭希望。我期待它能給我一些切實可行的方法，幫助我擺脫這種“瞎忙”的狀態，真正做到事半功倍。我希望它不僅僅是理論上的指導，更重要的是能夠提供一些具體的操作技巧和案例，讓我能夠立即應用到我的日常工作中。比如，如何更有效地安排日程，如何拒絕不必要的任務，如何識彆並聚焦於那些能帶來最大産齣的活動。我對這本書的期待是，它能夠成為我工作上的“減負器”和“加速器”，讓我能夠更從容地應對工作挑戰，並且感受到成就感。

評分☆☆☆☆☆

活到老學到老，在工作中不斷學習，根據自己崗位需求自行購買閱讀，不斷提升自己的管理水平。京東物流超級棒，早上下單，傍晚書已經在手上瞭！書是塑料皮封住的，質量很好，字體大小閤適。準備讀書瞭，希望我可以在書中找到我問題的答案。

評分☆☆☆☆☆

書中自有黃金屋，書中自有顔如玉。

評分☆☆☆☆☆

嗯，給自己買的學習資料，利用假期時間好好在傢充電^_^

評分☆☆☆☆☆

剛開始就被這本書的名字吸引瞭。確實比較需要學習的一種技能。這本書大概講瞭需要如何匯報工作，很多技能對自我職場的修養還是有幫助的。推薦可以買一本，有空的時候看看。需要注意的是有些需要根據自己的實際環境。並不是所有方法都適應自己的領導。

評分☆☆☆☆☆

還可以，買的有點多，知識就是力量

評分☆☆☆☆☆

如何提高效率，這是個問題

評分☆☆☆☆☆

創造有價值成果的思考模式——議題思考、假說思考、成果思考、信息思考，麵對問題慢一點動手，先確定議題，再組建故事綫與連環圖，並依此著手處理，找齣問題的答案，將成果整理為論文或報告，最後把有效信息傳達給彆人。

評分☆☆☆☆☆

搞活動買的收藏慢慢看

評分☆☆☆☆☆

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