高績效教練(原書第4版) 約翰惠特默 管理 機械工業齣版社 人力資源管理 【新華書店旗艦店】 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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圖書標籤:

• 高績效
• 教練
• 領導力
• 管理
• 人力資源管理
• 職場技能
• 個人成長
• 溝通技巧
• 團隊建設
• 新華書店

店鋪： 鳳凰新華書店旗艦店

齣版社： 機械工業齣版社

ISBN：9787111404828

商品編碼：12747627522

編輯推薦

　　有效開發人的潛能與意義
　　教練與領導的原理及實務
　　教練與領導領域首屈一指的經典暢銷書
　　全球暢銷50萬冊，翻譯成22國語言

內容簡介

　　“教練”的概念來自體育界。20世紀70年代，哈佛大學的教育學傢兼網球專傢蒂莫西·高威（Timothy Callwey）在《網球的內心遊戲》一書中提齣，“內心”是指選手的內心狀態，對於選手來說，“真正的對手不是比賽中的對手，而是自己頭腦中的對手”。如果教練能幫助選手消除內心的障礙，他的學習與錶現將釋放齣驚人的潛能，創造的奇跡。
　　彼得·德魯剋在《21世紀的管理挑戰》一書中指齣：20世紀管理學的偉大貢獻是將體力勞動者的生産力提高瞭50倍，而21世紀管理學的挑戰則是如何將知識員工的生産力提高50倍。教練技術正是順應瞭知識經濟時代對領導和管理的呼聲，集現代心理學、神經科學和領導力研究之大成，應運而生、乘勢而上發展起來的。
　　《高績效教練（原書第4版）》以GROW教練模型 [ 目標（goal）， 現狀（reality）， 選擇（option）， 意願（will）] 為教練邏輯，引用職場及運動場上的例子，清晰闡述瞭教練的理念和技巧。對於促進企業界開始運用的“教練型領導”，本書將是範例，甚至對於學校的教師和孩子的傢長而言都十分有益。

作者簡介

　　約翰·惠特默（John Whitmore），以其在教練領域的傑齣工作獲得瞭國際教練聯閤會授予的總裁奬。他與國際績效谘詢公司（Performance Consultants International）一起為企業從事教練和團隊建設方麵的谘詢和演講工作。他著有關於運動、領導力和教練的五本著作，其中《高績效教練》為著名，銷量超過50萬冊，並被翻譯成20餘種語言。
　　在英國、瑞士和美國運營企業後，約翰先生與蒂莫西·高威建立瞭內心遊戲公司，在為運動和企業培訓領域介紹新方法方麵影響很大。約翰先生的職業生涯始於職業賽車手，屬於法國勒芒非常成功的福特車隊，並在20世紀60年代贏得瞭英國和歐洲Saloon Car 冠軍。

目錄

序 
前言 
第一部分 
教練的原理 
第1章 什麼是教練 
第2章 作為教練的管理者 
第3章 改變的本質 
第4章 教練的本質 
第5章 有效的問題 
第6章 提問的順序 
第7章 目標設定 
第8章 什麼是現狀 
第9章 你有什麼選擇 
第10章 你要做什麼 
第二部分 
教練的實踐 
第11章 什麼是績效 
第12章 學習與快樂 
第13章 激勵與自信 
第14章 目的和意義的教練 
第15章 反饋和評價 
第16章 團隊發展 
第17章 教練團隊 
第18章 剋服教練障礙 
第19章 教練的多重益處 
第三部分 
高績效的領導力 
第20章 領導者的挑戰 
第21章 領導力基礎 
第22章 領導的特質 
第四部分 
通過超個人教練實現轉型 
第23章 情商 
第24章 超個人心理學工具 
第25章 未來教練的焦點 
附錄九點練習的解決方案 
緻謝 
參考文獻 

精彩書摘

　　教練的核心　　我已經花費瞭一些時間來探索“盯住球”這一明顯簡單的行為，目的是比喻教練的核心。我們必須明白我們試圖達到的影響，即“覺察力”和“責任感”，以及我們應該說什麼、做什麼纔能創造這些影響。僅僅要求他人做我們要求的事是不夠的，我們必須提齣有效的問題。　　類似的問題在商業領域中同樣可以引起注意力和激發思考。“目前的庫存如何？”“你Z睏難的問題是什麼？”“工程師什麼時候到？”“價格調整對我們Z新的客戶會造成什麼樣的影響？”所有這些都是具體的問題，需要明確的迴答。　　這些例子或許足以讓你相信，要提升覺察力和責任感，提齣問題勝於直接告知。因此，一個好的教練在語言互動上遵循的主要形式是提齣問題。　　問題的功能　　問題的提齣是為瞭獲取信息。我可能需要信息來解決我自己的一個問題，或者利用它給其他人提供建議或是解決方案。但如果我是一個教練，問題的答案就變得次要瞭。信息不是要為我所用，也沒有必要是完整的。我隻需要知道客戶自己掌握瞭必要的信息。客戶給齣的答案經常可以提示教練下麵該問什麼問題，而與此同時能夠讓教練監控客戶是否走在一條高效工作的路徑上，或者是否符閤目的或公司的目標。　　開放式問題　　開放式問題要求描述性的答案，從而促進覺察力，而封閉式問題則是要求絕對準確的迴答，“是”與“否”的答案關閉瞭進一步探索細節的大門。它們甚至不能推動人們的大腦運轉。在教練過程中，開放式問題可以更加有效地産生覺察力和責任感。　　疑問詞　　提高覺察力和責任感Z有效的問題應以尋求量化或收集事實的詞語開始，比如“什麼”“何時”“誰”“多少”。不建議使用“為什麼”，因為它經常意味著批評和引起防禦心態。而且使用“為什麼”和“如何”時，如果客戶不閤格，兩者會引發分析性思考，這可能會適得其反。分析。（思考）和覺察力（觀察）是不同的心理模式，根本不能同時應用並同時達到Z佳狀態。如果需要對事實準確地報告，對其齣處和意義的分析Z好暫時停止。　　……

前言/序言

　　1992年，我寫作本書第1版時，在體育界之外幾乎沒有如何運用新興教練方法的書籍。我撰寫本書的目的是對教練工作進行定義和建立基本原則，以免有太多人因為追求時髦而加入教練行業。有些人可能並不瞭解教練需要的心理學知識的深度和廣度，以及它適用於廣闊的社會情境裏的哪些領域。缺乏這些理解，他們很容易麯解教練工作的基本目的與方法，因為不知如何有效應用而損害其聲譽。　　無論在英國本土還是在國際上，《高績效教練》已經成為人力資源部門和教練學校在教練方法方麵的必讀書籍。現在，市場上湧現齣瞭很多好的教練書籍，大緻上都秉持一些共同的原理。在經曆瞭初創期的各種睏難之後，教練行業的快速發展已經超齣所有人的預期。專業的教練協會越來越多，總體上它們之間的閤作多過競爭。其中Z大的協會之一，國際教練聯閤會在全世界有近20 000名會員，協會對於認證、資格、標準和道德有著嚴格的審查和指導。教練已經從一個小行業變成一個受人尊重的領域，並且已經擁有多種專業期刊。本書現在已經翻譯為22種語言齣版，包括日語、中文、韓語、俄語及歐洲大部分語言，在全世界暢銷約50萬冊。　　本版中，我保留並完善瞭教練定義的部分，更深入地揭示瞭它的心理學根源，以期去蕪存菁。不良的教練實踐導緻教練遭到歪麯、誤解和忽視，例如，被誤認為瞭無新意、沒有什麼差異化，或者無法兌現其承諾等。我的目的是通過描述和說明教練究竟是什麼，可以解決什麼問題，什麼時候適閤使用，如何有效使用，誰能夠有效使用，誰不能有效使用等，還原教練的本來麵目。　　《一分鍾經理人》（One Minute Manager）中的那些說法很打動人，但事實正好相反，商業中沒有立竿見影的措施，卓越的教練技術是一種技能，甚至是一種藝術，要充分展現它驚人的潛力，需要深度的理解和豐富的實踐。閱讀本書不會讓你馬上成為一名專業教練，但它能夠幫助你更好地認識教練的巨大價值和潛力，而且可以幫助你開啓一段自我探索的旅程，這段旅程對你的事業成功、運動技能或者其他技能，以及你在工作和生活中與其他人交流的質量都會産生深遠的影響。　　原書第4版以通俗的語言更加充分地解釋瞭教練原理，以簡單的類比（不僅有商業方麵的類比，還有體育運動方麵的）對它們做齣瞭清晰的說明。本書還從1992年第1版齣版後我和同事為幾韆名參與者提供的大量培訓中汲取瞭寶貴的經驗，進一步闡明瞭教練流程和操作方法。　　本書增加瞭教練與領導力的關係，以及領導力專題方麵的內容。教練們經常問我，如何纔能保持和提高教練技能。我的迴答是實踐、實踐再實踐，要保持對自我和他人更清楚地覺察，並承諾持續不斷地提高自己。這是我在新的領導力章節中深入探討的問題。　　本版詳細描述瞭情商（EQ）以及Z近廣受關注的心靈智商，即靈商（spiritual intelligence ， SQ）的重要性，以及二者與教練的關係。現在，員工對公司有更高的期望，而且越來越多地追尋工作的意義和目的，這意味著人們希望教練具備更多處理這些人生問題的能力。我談到瞭這些能力是什麼，以及如何提高它們。企業也不得不承認它們的價值觀和倫理道德在下降，有些時候低於員工和顧客的期望。教練技術在揭示真實的價值觀、創造協同方麵非常有效，而離開瞭這些，企業績效是不可能實現Z大化的。　　同教育、激勵和管理一樣，教練需要與心理學同步發展，理解如何幫助人們錶現Z佳。從隻有圈子內某些人士知道到獲得廣泛認同和應用，總是有一些時間差的。很不幸，教練也是這樣。例如，體育運動教練仍然以行為心理學為基礎，很多企業教練仍然局限於認知心理學，很多其他教練仍然局限於人本心理學，堅持自我覺察是主要的治療方法。而內心遊戲（inner game）反映的是超個人心理學（transpersonal psychology），更加強調意願、意圖和責任感的重要性。　　超個人心理學産生於一個世紀以前，由卡爾·榮格（Karl Jung）和羅伯特·阿薩鳩裏（Roberto Assagioli）創立，但他們遠遠超前於時代，所以遭遇瞭一些抵製，有些人把它和“靈性”（spirituality）聯係起來，被誤認為是一種宗教，從而遭到更嚴重的抵製。但是，今天人們有瞭更多的探索生命道路的意願，教練需要發展為超個人教練（transpersonal coaching）。在本版中，我更多地涉及瞭超個人領域，但是我不希望教練們誤認為本書涵蓋瞭超個人教練的一切，所以我強烈推薦參加閤適的超個人教練培訓，這樣的培訓現在越來越多瞭。　　在本書Z後一章，我談到瞭未來的教練在學習轉化和工作關係中的作用，以及影響教練發展的主要社會和文化背景。教練及其基本原理是永恒的、無國界的。它是從等級化管理到自我負責，從專製到真正的民主，從量化的顧客至上主義（quantitative consumerism）到可持續品質主義（qualitative sustainability）的重要橋梁。這些變化體現在今天的每一個領域。　　在本書中，我更多地使用男性稱呼，並非因為我是大男子主義者（我根本不是），也不是因為我討厭“他或她”和“他的或她的”這種煩瑣詞語（我確實這樣覺得），而是因為男性Z需要教練。在我和同事開辦的教練課程上，女性總是很天然地接受和運用教練哲學。這與她們的風格更相符，我自己的教練也是一位女性。也許越來越多的女性進入高管層將促進教練在企業中成為通用的溝通方式。我希望如此，也希望她們能夠從本書的教練模式中獲益。　　讓我們成長吧　　與培養任何新的技能、態度、風格和信念一樣，形成自己的教練風格需要承諾、實踐，需要經曆一段時間的艱苦練習纔能夠運用自如、實現Z大化的産齣。有些人學起來會輕鬆一些。如果你已經形成自己的教練風格，我希望本書能夠幫助你提升到一個新的高度，或者給你憑直覺行事提供一套完整的理論依據。如果你過去不熟悉教練，我希望本書能夠幫助你建立新的思考方式，更加有效地進行管理，思考績效和人員，並為你提供一些開始教練實踐的指導。　　世上沒有wei一正確的教練方式。本書也不過是一張地圖，幫助你決定去往哪裏，並為你介紹一些通嚮目標的路綫。你必須為自己探索這條道路，因為人際互動的領域中，沒有一張地圖能夠描繪齣它的無限變化。這個領域可以把人員管理變成一種人性的、獨特的藝術，可用來裝飾你的工作場所，並盡情欣賞和享受其中的樂趣。　　今天，我們正麵臨很多方麵的危機，包括環境方麵的和經濟方麵的。傳統的“孤島思維”和“綫性思維”不足以應對不可預知的緊急情況。我們需要“全係統”能力，這種能力來自個人發展，來自從傳統的“恐懼模式”到“信任模式”的轉變，來自人們認識到人類無論是社會性還是精神性都在不斷地發展。一個人如果決定開始他的個人發展旅程，就可以比集體更快地發展。今天，領導層的失敗已經十分明顯，一點強製的變化不會對領導者造成傷害。在實踐中，教練流程會在每一個階段促進領導者的改變，因為改變是從內心産生的，永遠無法用規定的方式教導他人改變。教練不是教授，而是創造學習和成長的環境。讓我們不斷成長吧！ 

《卓越教練：賦能團隊，激發潛能》 一、 作者與背景 本書作者約翰·惠特默（John Whitmore）是全球公認的高績效教練領域的權威，一位具有豐富實踐經驗和深厚理論功底的教練大師。惠特默博士的教練理念深刻影響瞭無數企業和個人，他提齣的“GROW模型”已成為教練實踐中的經典框架，被廣泛應用於企業管理、團隊建設、個人成長等多個領域。 惠特默博士在商業世界中擁有超過30年的管理和領導經驗，曾擔任多傢跨國公司的CEO。他深諳企業運營的復雜性，也洞察到在快速變化的市場環境中，人的潛力開發和團隊效能提升是企業成功的關鍵。基於長期的觀察和實踐，他認識到傳統的管理方式往往側重於“告知”和“控製”，而真正的領導力在於“賦能”和“激發”。由此，他將精力投入到教練技術的研究與推廣中，旨在幫助管理者和領導者掌握一套更高效、更具人文關懷的管理工具，從而釋放團隊成員的內在能量，實現超越期望的績效。 本書是他多年來在教練領域深耕細作的集大成之作，凝聚瞭他對教練本質的深刻理解、對人性潛能的敏銳洞察以及對組織發展的獨到見解。書中既有紮實的理論支撐，又有大量鮮活的案例分析，為讀者提供瞭一套係統、實用、可操作的教練方法論。 二、 核心理念：教練式領導力 本書的核心在於闡述“教練式領導力”（Coaching Leadership）這一顛覆性的管理理念。傳統的管理模式傾嚮於將管理者視為“答案提供者”，負責解決問題、分配任務、監督執行。然而，在知識經濟時代，員工的自主性和創造性被前所未有地重視。管理者如果僅僅停留在“指揮者”的角色，將難以應對復雜多變的環境，也無法充分激發團隊成員的潛力。 教練式領導力則是一種全新的思維模式和行為方式。它將管理者定位為“促進者”和“賦能者”，通過提問、傾聽、反饋等教練技巧，引導團隊成員自主思考、發現問題、尋找解決方案，並最終自我驅動地達成目標。這種模式強調： 相信潛能： 堅信每個人都擁有未被充分挖掘的潛能，關鍵在於如何喚醒和引導。 賦能而非控製： 將權力下放，鼓勵員工承擔責任，信任他們的能力和判斷。 激發自主性： 通過提問引導員工思考，讓他們自己找到問題的答案，從而産生內在動力。 關注成長： 將每一次任務和挑戰視為員工學習和成長的機會。 夥伴關係： 建立信任、尊重、平等的夥伴關係，而非簡單的上下級關係。 惠特默博士認為，教練式領導力並非要取代傳統的管理職能，而是對這些職能的升級和深化。它是一種更具智慧、更富彈性的領導方式，能夠幫助組織在不確定的環境中保持敏捷和創新，並在激烈競爭中脫穎而齣。 三、 關鍵框架：GROW模型 本書重點介紹並深入剖析瞭惠特默博士提齣的經典GROW模型，這是進行有效教練對話的基礎框架。GROW模型是一個簡單而強大的四步對話流程，旨在幫助教練引導被教練者清晰目標、審視現狀、探索選項並找到行動方案。 G (Goal) - 目標設定： 這是教練對話的第一步，也是最關鍵的一步。目標必須是明確、具體、可衡量的，並且與被教練者的個人發展或工作績效相關。 教練需要通過提問，幫助被教練者清晰地定義他們想要達成的具體目標。例如，不是“我想提高銷售額”，而是“我希望在本季度將A産品的銷售額提高15%”。 本部分強調瞭目標設定的重要性，以及如何運用SMART原則（Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound）來確保目標的可行性和有效性。 R (Reality) - 現實審視： 一旦目標設定，就需要深入瞭解當前的現實狀況。這包括分析當前的優勢、劣勢、機會和威脅，以及阻礙達成目標的具體因素。 教練在此階段的關鍵是運用開放式問題，鼓勵被教練者誠實地評估現狀，發現可能被忽略的細節或盲點。 例如，當被教練者設定瞭提高銷售額的目標後，教練會問：“目前銷售額未達預期的主要原因是什麼？你嘗試過哪些方法？結果如何？有哪些外部因素可能影響瞭銷售？” O (Options/Obstacles) - 選項與障礙： 在清晰目標和審視現實後，下一步是集思廣益，探索達成目標的各種可能性和解決方案。 本階段鼓勵發散性思維，不設限製地産生想法，即使有些想法看起來不切實際。教練需要營造一個安全的、支持性的環境，鼓勵被教練者大膽設想。 同時，也需要識彆和分析實現這些選項可能遇到的障礙，並思考如何剋服它們。 例如，教練可能會問：“你認為有哪些方法可以幫助你達到這個銷售目標？如果我們排除所有限製，你會怎麼做？在這些想法中，哪些最有可能奏效？你擔心哪些方麵會阻礙你執行這些方案？” W (Will/Way Forward) - 行動與決心： 這是GROW模型的最後一步，也是將想法轉化為行動的關鍵。教練需要引導被教練者做齣具體的行動承諾，並製定詳細的行動計劃。 重點在於明確“下一步要做什麼？”“什麼時候做？”“如何做？”，以及如何衡量進展。 此外，還需要建立被教練者的決心和承諾，確保他們能夠堅持執行計劃，並在遇到睏難時主動尋求支持。 例如，教練會問：“你決定采取哪些具體行動？你打算何時開始？你將如何知道這些行動是否有效？如果遇到睏難，你會如何調整？” GROW模型的四個階段環環相扣，形成一個完整的教練循環，能夠有效地幫助個人和團隊從現狀齣發，明確方嚮，識彆資源，製定策略，並最終付諸行動，實現可持續的成長和卓越。 四、 教練的核心技能 本書不僅講解瞭教練的理論框架，更深入地剖析瞭實現有效教練所需的核心技能，這些技能是教練式領導力得以落地的基石。 卓越的傾聽能力： 教練的傾聽不僅僅是用耳朵聽，更是用心去聽，去理解被教練者話語背後的含義、感受和意圖。 本書強調“全身心傾聽”（Active Listening），包括關注非語言信號（肢體語言、錶情、語調），捕捉關鍵信息，識彆情緒，並適時給予積極的迴應。 避免打斷、評判或急於給齣建議，而是要保持好奇和開放的態度，讓被教練者充分錶達。 富有力量的提問能力： 提問是教練的核心工具。優秀的教練善於提齣開放式、探究式、挑戰式的問題，引導被教練者深入思考。 這些問題旨在激發被教練者自身的智慧，而不是教練在“扮演”智者。 例如，相比於“你為什麼做不好？”，更有效的提問是“你認為有哪些因素阻礙瞭你達成目標？你還能從哪些不同的角度來看待這個問題？” 提問的目的是引導被教練者探索新的可能性，發現自己內在的解決方案。 清晰有效的反饋： 反饋是教練過程中不可或缺的一環，它能幫助被教練者瞭解自己在他人眼中的錶現，認識到自己的優勢和需要改進的地方。 本書強調反饋的“及時性”、“具體性”和“建設性”。 優秀的教練在給予反饋時，會聚焦於行為而非人格，描述事實而非評價，並提齣具體的改進建議。 例如，在肯定優點時，具體指齣“你在會議中提齣的XXX觀點非常具有啓發性，幫助我們打開瞭思路”；在指齣需要改進時，則說明“我注意到在與客戶溝通時，你似乎有些緊張，這可能會影響信息的傳遞效率。下次溝通前，我們可以一起準備一下關鍵信息。” 建立信任與同盟： 教練關係是一種高度信任的夥伴關係。沒有信任，任何教練技巧都難以發揮作用。 建立信任需要真誠、一緻性、保密性和同理心。教練要展現齣對被教練者的關心和支持，理解他們的感受，並給予無條件積極關注。 同盟意味著教練和被教練者是共同緻力於實現目標的夥伴，而非對立關係。 五、 教練的實踐應用 本書不僅提供瞭理論指導，更強調教練技術在實際工作中的廣泛應用。 提升團隊績效： 通過教練式領導力，管理者可以激發團隊成員的工作熱情和創造力，讓他們更主動地解決問題，承擔責任。 教練可以幫助團隊成員設定清晰的團隊目標，優化工作流程，提高協作效率，從而整體提升團隊的産齣和質量。 賦能個體發展： 教練可以幫助員工發現自己的職業優勢和發展方嚮，製定個性化的學習和成長計劃。 通過教練對話，員工能夠更好地應對工作中的挑戰，提升解決問題的能力，增強自信心。 促進變革管理： 在組織變革時期，教練式領導力能夠幫助管理者更好地溝通變革的意義，緩解員工的焦慮，引導員工主動適應變化，積極參與到變革過程中。 改善溝通與關係： 教練技巧的應用可以改善管理者與員工之間、同事之間、甚至傢庭成員之間的溝通模式，建立更健康、更積極的人際關係。 六、 總結 《卓越教練：賦能團隊，激發潛能》是一本裏程碑式的著作，它不僅揭示瞭教練式領導力的強大力量，更提供瞭一套係統、實操性的方法論，幫助管理者和領導者掌握賦能他人、激發潛能的關鍵技能。本書強調相信人的潛力，以提問和傾聽為核心，通過GROW模型等工具，引導個體和團隊自主成長，實現卓越績效。無論您是身處管理崗位的領導者，還是渴望個人成長的職場人士，本書都將為您打開一扇通往更高效率、更深層次人際關係和更可持續發展的大門。它不僅僅是一本關於“如何管理”的書，更是一本關於“如何激發”和“如何賦能”的智慧指南。

評分☆☆☆☆☆

我是在一次團隊培訓中偶然接觸到這本書的，當時就被它那種“潤物細無聲”的魅力所吸引。它不像市麵上很多速成手冊那樣，承諾三天變成銷售冠軍或者一周搞定所有管理難題。相反，它娓娓道來，從教練的核心理念齣發，一步步揭示瞭如何激發團隊潛力、培養高績效人纔的深層奧秘。我尤其喜歡書中關於“反饋”的部分，不僅僅是批評和錶揚，更是如何通過建設性的反饋，幫助員工認識到自己的優勢和需要改進的地方，並賦予他們改變的動力。它講的不僅僅是技巧，更是心態的轉變。作者似乎非常理解管理者在實踐中會遇到的各種挑戰，他提齣的方法非常接地氣，不會讓人覺得遙不可及。我嘗試在和團隊成員的一對一交流中運用書中的一些提問技巧，發現他們更願意敞開心扉，也更能接受建議。以前覺得很難溝通的幾個同事，現在竟然變得願意主動分享他們的想法和遇到的睏難瞭。這讓我深刻體會到，真正的管理不在於權力，而在於影響力，在於你如何賦能他人。這本書給瞭我很多新的視角和實踐的靈感，讓我重新審視瞭自己在管理角色上的責任和可能性。

評分☆☆☆☆☆

說實話，我一開始是對這類“成功學”式的管理書籍有些保留的。總覺得它們太過理想化，難以在真實的職場環境中落地。但這本書徹底顛覆瞭我的看法。它沒有空洞的口號，沒有誇大的承諾，而是用一種非常實在、非常人性化的方式，講述瞭如何通過教練式的領導力，將團隊的潛力最大化。它不是教你如何“控製”員工，而是教你如何“賦能”他們。書中關於“挑戰與支持”的平衡，讓我印象特彆深刻。有時候我們過於關注支持，導緻團隊成員缺乏緊迫感；有時候又過於強調挑戰，讓他們感到壓力過大，甚至産生抵觸情緒。這本書提供瞭一種非常精妙的平衡方法，讓員工既能感受到足夠的壓力去突破自我，又能獲得足夠的信心去迎接挑戰。我嘗試著在項目推進過程中，根據書中提到的原則，調整瞭我對團隊成員的期望和支持方式，結果發現大傢的工作積極性和主動性有瞭顯著的提升。項目進展也比以往更加順利，完成度更高。這不僅僅是工作效率的提升，更是一種團隊氛圍的改善，一種“大傢都在為共同目標努力”的感覺。

評分☆☆☆☆☆

我是一名有多年管理經驗的基層主管，一直覺得自己已經掌握瞭不少管理技巧，但讀瞭這本書之後，我纔發現自己之前的一些想法可能有些“閉門造車”瞭。它沒有上來就講各種復雜的模型和框架，而是從教練最基礎的“傾聽”和“提問”講起，但就是這兩個最基本的能力，在這本書裏被闡釋得淋灕盡緻，讓我大開眼界。我過去可能更傾嚮於直接給齣指令，或者扮演一個“全知全能”的角色，而這本書讓我意識到，作為教練，我們的角色更像是一個“催化劑”，幫助被教練者自己去挖掘潛能，去找到解決問題的最佳路徑。書中關於“非評判性傾聽”和“開放式提問”的講解，我反復看瞭好幾遍，並且在實際工作中進行瞭大量的嘗試。我發現，當我停止急於給齣答案，而是耐心傾聽並提齣引導性的問題時，團隊成員反而能更快地找到解決問題的思路，並且對解決方案的認同度也更高。這種“授人以漁”的感覺，不僅讓我輕鬆瞭不少，更重要的是，它真正地提升瞭團隊的自主性和解決問題的能力。這本書就像一麵鏡子，照齣瞭我管理的盲點，也給瞭我改進的方嚮。

評分☆☆☆☆☆

這本書給我帶來的不僅僅是知識的增長，更是一種思維方式的革新。我一直認為管理者就是要製定策略，分配任務，然後監督執行，確保目標達成。但這本書告訴我，一個真正的高績效教練，更應該關注如何點燃團隊的內在驅動力，如何激發他們的潛能，讓他們成為自己工作的“主人”。書中關於“目標設定”的部分，不是簡單地告訴你如何寫SMART原則，而是更深入地探討瞭如何幫助團隊成員理解目標背後的意義，如何讓他們將個人目標與團隊目標、公司願景緊密結閤。我嘗試著在團隊會議上，用書中提到的方式，引導大傢一起去碰撞關於未來項目方嚮的構想，而不是我一個人悶頭想。結果發現，團隊成員的參與度和創意都比以往高瞭很多。他們不再是被動地接受任務，而是主動地思考和貢獻。這種“共同創造”的氛圍，讓我看到瞭團隊巨大的能量。這本書讓我明白，管理不是“管理”人，而是“服務”人，是為他們創造一個能夠讓他們發揮最大價值的環境。這對我來說，是一次非常深刻的洗禮。

評分☆☆☆☆☆

這本書絕對是我近期閱讀體驗中最令人驚喜的一本！我本來是抱著隨便看看的心態，想找些管理類的工具，沒想到卻像打開瞭新世界的大門。它並沒有直接給你一堆生硬的理論或者“照搬就好”的模闆，而是通過一個又一個生動的故事和深入淺齣的分析，讓我理解瞭“為什麼”比“怎麼做”更重要。特彆是書中關於建立信任、設定清晰目標、以及如何有效傾聽的部分，我感覺像是被點醒瞭一樣。很多時候，我們作為管理者，總是急於給齣解決方案，卻忽略瞭員工內心真正的睏惑和需求。這本書讓我意識到，一個真正的高績效教練，首先要做的是一個優秀的傾聽者和引導者，幫助被教練者自己找到答案，而不是強加給他們。我記得其中有個例子，關於一位經理如何通過提問，引導一位總是拖延任務的下屬，最終讓他自己發現瞭拖延的原因並主動改變，這個過程真是太精彩瞭。讀完之後，我立刻開始嘗試在日常工作中運用這些方法，效果確實比以前好很多，團隊的士氣也明顯提升瞭。這不僅僅是一本關於管理的書，更是一本關於如何成為一個更有效、更有同理心的人的指南。