店鋪： 中信齣版社官方旗艦店
齣版社： 中信齣版社
ISBN：9787508652795
商品編碼：1616130760
品牌：中信齣版（Citic Press）
開本：32開
齣版時間：2015-07-01
用紙：純質紙
頁數：271
具體描述
編輯推薦
1.中信“奇點係列”繼《從0到1》《聯盟》《創業維艱》《支付戰爭》之後，隆重推齣新作《閤夥人：如何發掘高潛力人纔》，為創業者和管理者獻上zui前沿的商業智慧，帶你領略未來的無限可能！2.閤夥人的時代已經到來！簡單的雇傭關係即將破滅，閤夥人將取代職業經理人，有潛力的員工也將以事業閤夥人的身份真正主導自己的事業與未來。創業時代，你的團隊離成功隻差一位閤夥人！
3. 互聯網時代，起決定性作用的並非是你要付多少錢來請人，而是你要付錢給誰——關鍵是找對人。《閤夥人：如何發掘高潛力人纔》由360公司董事長周鴻禕、中糧集團董事長寜高寜、前萬科副總裁毛大慶、IBM大中華區董事長陳黎明、藝龍旅行網CEO崔廣福、清華大學副校長楊斌一緻推薦！
3.《閤夥人：如何發掘高潛力人纔》的作者費洛迪被《商業周刊》評為全球zui具影響力的高管尋訪顧問，是全球ding級的高級人纔尋訪專傢和谘詢公司億康先達國際（Egon Zehnder International）的閤夥人。完成瞭近8000個高管尋訪項目，麵試瞭全球2萬多名經理人。多年來他和《情商》的作者丹尼爾·戈爾曼閤作開展瞭多個研究，對傑剋·韋爾奇的作品《贏》亦有貢獻。
4.隨著“大眾創新、萬眾創業”時代的到來，史上zui嚴峻的人纔爭奪戰即將拉開帷幕，包括矽榖在內的全球市場都在積極地尋找閤夥人。《閤夥人》提供瞭一個全新的視角，即在人纔識彆的全新時代，對人纔的評價標準已由體力、智力、經驗和能力轉變為潛力。
5.各大商學院會花很多的時間去教授財務、會計、管理等專業技術的課程，但卻忽視瞭zui根本的人纔問題。《閤夥人：如何發掘高潛力人纔》是一本不可錯過的人纔指導書，是哈佛商學院、斯坦福商學院zui火熱的推薦讀本。
6.中國幾韆年形成瞭一個重視等級、重視人情關係的社會，《閤夥人：如何發掘高潛力人纔》將啓發你如何擺脫用纔的繮繩，教你選纔和育纔，找到閤夥人，打造成功的團隊。 海報：
內容簡介
為什麼找到優秀的閤夥人如此重要又如此睏難？為什麼90%的領導者都找不到好的閤夥人？
閤夥人有哪些關鍵的特質？
如何區分運氣和真正的能人？
怎麼從找人纔到培養人纔？
薪酬等級如何影響你的團隊“從優秀到卓越”？
如何構建閤夥人的迴饋機製？
閤夥人的時代已經到來，共創共享共擔將取代簡單的雇傭關係，閤夥人將取代職業經理人，有潛力的員工也將以事業閤夥人的身份真正主導自己的事業與未來。創業者與管理者隻有不斷吸引優秀的閤夥人加入，纔能保持團隊的戰鬥力。
隨著史上zui嚴峻的人纔爭奪戰拉開帷幕，包括矽榖在內的全球市場都在積極地尋找閤夥人。《閤夥人：如何發掘高潛力人纔》提供瞭一個全新的視角，即在創業時代，對人纔的評價標準已由體力、智力、能力轉變為潛力。
《閤夥人：如何發掘高潛力人纔》獲得第八屆年度Axiom商業圖書人力資源管理類金奬，是當下哈佛商學院、斯坦福商學院zui熱門的推薦讀本。作者費洛迪是全球ding級的高級人纔尋訪顧問，擁有多年評估高潛力人纔的經驗，能夠幫助企業和領導者厘清思路，準確發掘潛在閤夥人，並通過內部培養機製提升精英人纔，從而打造齣高效的團隊、優秀的公司以及更好的社會。
作者簡介
費洛迪 (Claudio Fernández-Aráoz)，高級人纔管理與領導力發展領域的全球頂jian專傢，《商業周刊》多次將其評為全球zui具影響力的高管尋訪顧問之一。多年來他和《情商》的作者丹尼爾·戈爾曼閤作開展瞭多項研究，對傑剋·韋爾奇的作品《贏》亦有貢獻。費洛迪常為《哈佛商業評論》撰稿、在哈佛商學院發錶演講。作為全球領先的高管尋訪公司億康先達的資深顧問，費洛迪擔任其全球執行委員會成員已逾十年。他創立瞭億康先達的管理層評估業務，並領導公司的職業發展項目和全球人事管理流程。
他經常在亞洲、歐洲、美洲各大商業論壇和全球知名商學院發錶主旨演講。全球各大企業的CEO們以及許多銳意革新的國傢政府部門都樂於傾聽費洛迪的建議。
費洛迪生於阿根廷布宜諾斯艾利斯。他在阿根廷天主教大學獲工業工程專業碩士學位（創下該院曆史zui高成績紀錄），在美國斯坦福大學獲工商管理碩士學位（以優異成績畢業，並獲Arjay Miller學者稱號）。
在1986年加入億康先達之前，費洛迪在麥肯锡歐洲公司任職。他與夫人瑪麗亞育有三個孩子：伊格納西奧、伊內斯和露西婭。
媒體評論
在這個“大眾創業、萬眾創新”的時代，員工未必、也不應該是雇員，創業者要把有能力的員工變成真正創業閤夥人或者事業閤夥人。在簡單的雇傭製已經搖搖欲墜的今天，費洛迪的《閤夥人》一書恰逢其時地為大傢答疑解惑，指導創業者和高管們在尋人用人的道路上越走越明白。——周鴻禕 中國互聯網安全之父，奇虎360公司董事長
費洛迪先生有豐富的多國閱曆，而且他是一個貫通的人。《閤夥人：如何發掘高潛力人纔》講的所有道理如綿綿細雨，所有例子如順手拈物，不僅有理念，還有方法。相信以中國企業目前管理的程度而言，如果認真讀讀這本書會讓我們有提升。
——寜高寜 中糧集團董事長
《閤夥人》是全球頂ji人纔專傢費洛迪的zui新力作。無論是治理國傢還是管理企業，人纔都是成功的不二法門。識人、招人、育人、用人始終是領導者應當關注的主要話題。中國本就有求賢若渴、人盡其纔的傳統，在互聯網時代，對人纔尤其是有潛力的人纔的渴望愈加強烈。《閤夥人》結閤費洛迪幾十年的從業經驗，將理論結閤實踐中的案例通過一個個小故事展示給讀者，並提齣瞭具體的建議，有很強的啓發性、實用性和可操作性，是管理者又甚高層求職者不可多得的必讀書。
——陳黎明，IBM大中華區董事長
這是一個大眾創業、萬眾創新的新時期。這是一個在以人力資本為核心要素的移動互聯網時代。一個創業者、一個企業，要想在這個大環境下取得成功，識人選纔和知人善用比怎麼做和做什麼都要重要。人力資源專傢費洛迪結閤眾多精短案例和實戰方案，在《閤夥人：如何發掘高潛力人纔》裏給齣瞭識人選纔，組建高效團隊的真知灼見！
——崔廣福，藝龍旅行網CEO
作為世界頂jian的領導力發展顧問，費洛迪在新作《閤夥人》中以生動的筆調、紮實的研究講透瞭45個人纔問題，與求賢若渴的高管們分享瞭他豐富的實戰經驗，這正是今天改革開放後中國第yi代企業傢交班顛簸中的必修課。
——楊斌，清華大學副校長，領導力研究中心主任
對於任何企業可能麵臨的重要問題——如何找到閤夥人並將其安排到關鍵崗位上——費洛迪有著豐富的經驗、淵博的知識和深刻的見解。通過研讀費洛迪的新作《閤夥人》，任何努力實現從優秀到卓越的人都會獲益匪淺，因為他是真正的大師。
——吉姆·柯林斯 暢銷書《從優秀到卓越》的作者
對於所有力爭跟上這個快速變化、日益復雜的世界的企業，《閤夥人》為如何做齣zui佳閤夥人決策提供瞭一個獨特的視角。要把重心放在雇用那些有強烈好奇心和敏銳洞察力的人纔之上，與他們共鑄輝煌。謝謝你，費洛迪，你讓商界明白瞭優秀企業是如何建立和轉變的，以及它們是如何始終站在社會zui前沿的。
——安吉拉·阿倫德茨 巴寶莉前首席執行官，蘋果零售業務高級副總裁
閤夥人決策似乎是zui睏難的，但也是zui重要的決定。《閤夥人》見解新穎，例證豐富，能夠幫助任何一位肩負此重任者。費洛迪給我們提供瞭大量的真知灼見，我想他是zui有資格給我們提齣建議的人。這的確是一本不可多得的人纔指南，為每一位管理者提供瞭閤理的指導，告訴他們星期一早上該做什麼。
——丹尼爾·戈爾曼 暢銷書《情商》的作者
亞洲有句古老的諺語：“（偉大的）人成就一切。”費洛迪的《閤夥人：如何發掘高潛力人纔》寫得很棒，既有深入的分析，又有細緻的描述。這是一本關於如何做齣重大閤夥人決策的好書，對高管和首席執行官極有助益。
——尹鍾龍 三星電子公司前首席執行官
在《閤夥人》這本非凡著作中，費洛迪以其豐富的經驗、澎湃的熱情以及大量重要的研究告訴我們，獲得並培養zui佳閤夥人真正需要的是什麼。無論是招聘一名新的團隊成員，還是組建董事會，甚至是選舉下一任羅馬教皇，任何一個需要憑藉用人之道獲取成功的人（也就是我們所有人！）都應該閱讀本書。
——埃米尼亞·伊瓦拉 歐洲工商管理學院，領導力與學習講座教授
中國是擁有全世界zui大的高潛力人纔儲備的國傢之一。中國各類企業組織享有在互惠閤作關係下與高潛力人纔結成閤夥人的獨特機遇，雙方都可以幫助對方日臻完善。那些富於遠見的企業組織和商業領袖還有機會與全球頂jian的專業顧問結成閤夥人，來吸引、挽留、激勵和發展所在國zui具潛力的專纔。
——《閤夥人》作者費洛迪
目錄
序 一 人在一傢企業中有多重要？ 寜高寜序 二 創業者應學會分享，找到閤夥人 周鴻禕
中文版前言
引 言
第yi部分.選纔之惑：內在的敵人
1. 史前的硬件，維多利亞時代的軟件
2. 如此確定，卻這般錯誤
3. 惰性
4. 熟悉的魔鬼
5. 頭腦發熱
6. 決策疲勞
第二部分.選纔之難：外部阻礙與機遇
7. “另一個GDP”
8. 佼佼者與平庸者
9. 樂觀傾嚮
10. 糟糕的求職者，漂亮的推薦信
11. 人纔評估錯誤率
12. 招聘團隊
13. 招聘平均成功率
14. 不當激勵
第三部分.如何評估高潛力人纔
15. 候選人的數量
16. 測評清單
17. 先天與後天
18. 從幸存者到CEO
19. 吃棉花糖的孩子
20. 可移植性
21. 異於常人的特質
22. 區分運氣與能人
23. 讀懂世界各地的人
第四部分.精英培養策略
24. 加速新員工的融閤
25. 艱難抉擇
26. 教火雞爬樹
27. 成長源於復雜的工作
28. 培養能力均衡的團隊
29. 報酬激發內在動力
30. 給員工第二次機會
第五部分.打造高效團隊
31. 匯聚明星
32. 人盡其纔
33. 團隊中的多元化
34. 女性的機遇
35. 建立愛的文化
36. 年功序列體製
37. 傢族企業
38. 中國傢族企業傳承的“定時炸彈”
第六部分.人纔造就更好的社會
39. 高管繼任的zui佳方式
40. 董事會候選人的評估
41. 在危機中茁壯成長
42. 可持續發展領導人
43. 選舉國傢總統
44. 新加坡的人纔投資
45. 羅馬教皇
結 語
中文版緻謝
英文版緻謝
注 釋
精彩書摘
熟悉的魔鬼假如你的公司準備從兩名zui終候選人中選一名升職高位，一位是在公司工作多年的內部人員，另一位是外部人員。隻有這些信息，你認為選誰zui保險？如果我告訴你公司贏利狀況很好，你會如何選擇？如果公司zui近的業績低於平均水平，你會重新選擇嗎？
幾年前，哈佛商學院的拉凱什·庫拉納和尼汀·諾利亞進行瞭一項具有裏程碑意義的研究。他們研究瞭200個機構在15年時間裏不同類型的首席執行官繼任對運營收益的影響。他們設置瞭4種情形：（1）內部升遷的首席執行官，公司運營良好；（2）內部升遷的首席執行官，公司運營較差；（3）外聘首席執行官，公司運營良好；（4）外聘首席執行官，公司運營較差。他們發現，總體而言，內部升遷的首席執行官並未顯著改變公司業績。道理很簡單：相似的人以相似方式管理同一傢公司，産生的結果自然沒有多大的差彆。而外部人員那兩組的結果卻很極端：總體上，情境4中（公司運營較差）外聘首席執行官創造瞭巨大的價值；而情境3中，他們令公司損失慘重。大多數人從這些發現中總結齣：內部提升比較保險，特彆是公司運營良好的時候。對於本章開頭提齣的問題，你的迴答可能也反映齣類似的看法，但是這些看法忽略瞭庫拉納和諾利亞的數據會有波動。
他們的研究顯示，兩組內部人員情境中結果的波動遠大於外部人員那兩組。而且在看似zui保險的情況下波動zui大：情境1中，公司一直運營良好，內部候選人成為首席執行官。事實上，如果估算一下這種情境的概率範圍——從平均值中增加或減去兩個標準差——zui佳的內部人員提升可能會讓公司價值增加8倍，而zui差的則會讓公司價值在僅僅一年內就損失40%。第yi次看到這些結果時，我感覺其中一定有什麼差錯。熟悉的候選人怎麼會帶來zui令人驚訝的結果呢？見到庫拉納之後，他證實瞭我的理解。盡管聽起來不可思議，但任命內部人員為首席執行官，即我們“熟悉的魔鬼”要比聘用外部人員的風險更大。
從那以後，我一直在尋找推翻此案例的研究，但一無所獲。於是很長一段時間裏，我努力思考這種“安全選擇風險”産生的原因，還與幾百位高管和學者討論瞭這個問題。我的答案？我們隻是沒有用心去評估內部人員——不僅在首席執行官繼任案例中，在幾乎所有的人事任命中——公司業績良好時更是如此。我們通常的做法就是觀察有望提升的內部候選人，分析他們的錶現，擇zui優者晉升。我們沒有考慮這個職位在將來會麵臨怎樣的挑戰，或者候選人是否具備迎接挑戰所需要的主要能力特徵。相反，從外部招聘時，我們必須寫一份正式的職責描述，從較大的範圍選擇候選人，在組織嚴密的麵試中還要對他們詳加詢問，並進行深入的背景調查。但對我們熟悉的同事和朋友則很難進行這樣的工作，因為他們會不自覺地問：“這麼多年的貢獻和業績還不足以證明我有資格晉升嗎？這麼長時間瞭你難道還不瞭解我嗎？”
不要誤會，我並不是在告訴你要永遠青睞外部人員。實際上，我認為閤適的內部人員應該多加提升。中田納西州立大學的格雷戈裏·L·內格爾和佛羅裏達州立大學的詹姆斯·s·安對首席執行官繼任進行瞭一項新的研究。在這項有趣的研究中，他們運用復雜的多元迴歸分析法來預測公司不同選擇（是從內部提拔還是聘用外部人員）的結果。
他們總結齣，從外部聘用首席執行官，經濟上産生效益的隻占案例的6%，而當前有30%的繼任案例都是采用外聘首席執行官。和庫拉納與諾利亞一樣，他們也發現內部提升創造的價值更多，隻是結果波動較大。再次指齣，研究雖然針對的是首席執行官一職，但鑒於外部招聘與內部晉升相關考量因素，我認為這項研究完全適用於更低職級的人事抉擇。內部提升的另一個好處就是可以激勵內部其他員工，這有助於讓你的後備人纔力量強大而充滿活力。如果公司所有高層都是外聘人員，誰還願意在這樣的公司工作？應該讓內部員工看到升職的機會。
總之，你應該經常尋找機會來提升優秀的內部候選人，但是要以優秀的外部員工為參照。創新領導力中心的研究一直以來都錶明，在任命時隻有在較大範圍內平等地同時考慮內部和外部人員，纔能找到zui佳人選一定要對理想人選認真界定，全麵評估每位候選人。不管你是選 購一套房子還是任命下一任首席執行官，經過比較判斷，纔能做齣更好的評估。這是避免外部人員任命錯誤的zui好方法，同時也能避免任命“熟悉的魔鬼”去擔當其不能勝任的職位。
“另一個GDP”
早在2006年，我與現任哈佛商學院院長尼汀·諾利亞，還有億康先達的同事們一起完成瞭一項關於人纔的大型研究。這項研究收集瞭詳細的數據，采訪瞭47個公司的首席執行官。所有公司的市值總額達2萬億美元，總收入超過1萬億美元，員工共計300多萬人。這些公司都很成功，擁有很高的聲譽，人纔管理工作也做得很紮實。然而我們還是發現瞭令人擔憂的跡象——所有公司在接下來的10年都麵臨巨大的人纔供給危機，主要由以下三個因素導緻：全球化（globalization）、人口變動趨勢（demographics）以及後備人纔不足（pipelines）。我習慣上將這三者稱為“另一個GDP”，三者相互作用，將會引發一場巨大風暴。9年後，這些因素還在發揮作用，對於那些一心想要雇用zui優秀人纔的公司和個人來說，情況即使沒有變糟，也沒有什麼改進。
全球化讓公司進入國外市場， 並爭奪能夠幫助它們拓展市場的人纔。在研究中，我們發現這些國際大公司期望未來6年在發展中地區的收益增加88%。不僅如此，國際貨幣基金組織和其他組織zui近預測世界經濟增長的70% 將來自從現在到2016年崛起的新興市場。與此同時，來自那些新興市場的公司也正在全球範圍內擴大市場。我在引言中介紹過巴西的淡水河榖公司徵服世界的情況，巴西其他幾個企業也有類似的雄心壯誌，同樣躊躇滿誌的還有印度、韓國以及中國的公司。的確，《財富》世界500強中，中國公司的數量已由2003年的8傢增加到2012年的73傢，這在某種程度上歸功於國外市場的增長。因此全球化正在迅速增加每個主要地域市場中的競爭者數量，而這些公司也在參與人纔和客戶爭奪戰。
人口變動趨勢對人纔資源庫的影響同樣令人難以置信。經理人上升的黃金時段是35~44歲。但由於嬰兒潮一代的老齡化，該年齡段的人口比例正在急劇減少。在2006年的研究中，我們推算齣未來幾年內，年輕領導者將減少30%，再加上同一時期內預期的業務增長，公司蓬勃發展所需人纔將有一半的缺口。10年前，人口變化嚴重影響著美國和歐洲，現在這個問題齣現在更多國傢中。到2020年，很多經濟大國，包括俄羅斯、加拿大、韓國甚至是中國，達到退休年齡的人將多於進入勞動力市場的人。
第三個因素的影響力同樣巨大，但瞭解者甚少：公司沒有以其應有的方式閤理加強其薄弱的未來領導後備力量。2013年，哈佛商學院的鮑裏斯·格魯斯伯格對管理培訓計劃的參與者進行瞭年度調查，公司領導後備人纔的平均分值為3.2（滿分為5分），相比之下當前首席執行官的分值為4，高管是3.8。同樣令人睏擾的是，沒有一個人纔管理職能的分值高於3.3，而關鍵雇員發展活動，例如崗位輪換隻有2.6。換言之，很少有高管認為他們的公司在甄選和培養閤格人纔方麵做得很好。這給我們所有人敲響瞭警鍾。
在zui近閤作過的很多公司中，尤其是來自發達市場的公司，我發現第二個因素在起作用：一半的高層領導在未來兩年達到退休年齡，而他們中一半的人還未找到有準備或有能力在短期內接管公司的繼承者。正如格魯斯伯格所言，“公司現在也許感覺不到煩惱，但在5年或10年後，當現任領導退休或者離開後，下一代領導從何而來呢？”
單獨來看，未來10年裏，全球化、人口變動趨勢以及後備人纔不足這三者中任何一個因素都會引發前所未有的人纔需求。7全球化達到瞭前所未有的速度，老年人和青年人的比例失衡前所未有的嚴重，而人纔培養在調查評估中的得分是我這麼多年從事高管尋訪和教學生涯以來zui低的。
把三者結閤起來，你將會看到史上zui嚴峻的人纔爭奪戰。
在2013年末為《哈佛商業評論》讀者進行的一次網絡直播中，我就“另一個GDP”因素對公司的相對重要性進行瞭一次網上調查。至少有95%的人認可全球化的重要性，而所有人都認為人口變動趨勢和後備人纔不足影響很大。2/3的人說後備人纔枯竭是非常重大或關鍵的問題。
如何麵對這些挑戰呢？
要明白挑戰能夠給個人、團隊或者組織帶來機遇。如果你自己具備取得成功的必要條件，隻要做齣明智的職業變動，充滿激情地去工作，從而提高自己的技能，你就一定會成為緊俏人纔。而且，作為一名管理者或領導，如果竭盡所能地招聘、培養並留住zui優秀的人纔，你就會先人一步。
為瞭明確事情的輕重緩急，要仔細觀察身邊的人。不可避免的全球化會對公司或行業造成怎樣的影響？人口變動趨勢會對你構成威脅嗎？你的後備領導人纔有何優勢？有沒有要填補的空缺？需要雇用新人來應對新的地區市場、客戶群、技術或者策略嗎？誰zui具戰略眼光？誰zui能乾？誰zui關鍵？競爭團隊、部門或者公司zui有可能獵取誰？你如何留住他們？
還有（或許也是zui重要的），誰是後起之秀？誰能勝任更為重要或不同的職務？他們需要進行什麼樣的培訓纔能達到要求？人纔培養很重要，因為如果每個人都設法通過挖掘競爭對手的優秀人纔來解決“另一個GDP”問題，我們進行的將不是零和博弈，而是負和博弈（這一點我在第20章會討論到），因為員工沒有我們想象的那麼容易調動。我們不能隻是讓人纔輪崗，而是應該幫助所有人發揮其zui大潛能。
過去幾年，隨處可見2008年全球金融危機帶來的各種負麵影響。勞動統計顯示很多地區失業率居高不下，而且年輕人的失業率高得驚人。然而，提到重要的全球人纔時，繁雜的新聞中暗藏著一個重要信號：全球化、人口變動趨勢以及糟糕的後備人纔力量必然會在未來幾年導緻優秀專業人纔的嚴重匱乏。這對大多數公司來說是個巨大的挑戰，但對於那些決心任用zui優秀人纔的有遠見的領導者而言卻是一次大好機遇。
年功序列體製
作為億康先達公司全球執行委員會的成員，對於如何迴報我們的閤夥人這一問題，我想瞭很多。後來，我從哈佛商學院的“專業服務公司領導力培訓”項目中得到瞭zui佳建議。2000年初我參加瞭該項目。那時，我們公司運轉良好，但我還是有很多擔憂：我們的創始人即將退休，高管尋訪行業開始興起網絡風潮，我們的強勁對手zui近已經上市，開始咄咄逼人地在全球範圍內擴張。
在一次課上，阿希什·南達教授解釋說，在我們這樣的公司中有兩種基本薪酬體係。zui常見的是按勞取酬型，在這種體係中，員工的薪酬直接反映瞭他們所做的業務以及為客戶所做的工作。這似乎很公平，而且在經濟上符閤邏輯。第二種是年功序列型，在這種體係中，員工的薪酬與個人貢獻無關，而是根據預先製定的公式計算，這個公式與入職時間、閤作時間以及在本地或全球利潤中的參股有關。錶麵上，至少在資本主義文化中，這似乎沒有太大意義：一位律師或顧問的薪酬難道不應該反映齣他所增加的價值嗎？
當時，南達問上課的人中有多少是按年功序列模式領取工資的。80個人中，連我在內隻有8個人舉起瞭手。後來他又問我們8個人中有幾位來自美國企業，所有人都放下瞭手。年功序列是非常少見的體係，在美國幾乎不存在。這讓我更加擔憂瞭：我們做錯什麼瞭嗎？
南達接下來的話讓我們感到驚訝，但也讓我鬆瞭口氣。他告訴我們，盡管大多數專業服務公司都采用按勞取酬製度，但幾乎每個領域中都有少數年功序列製的公司——通常有zui好的聲譽、zui高的贏利能力和zui齣色的文化。他提到瞭沃切爾–利普頓–羅森–卡茨律師事務所和麥肯锡谘詢公司。他解釋說，嚴格的人員任用程序和強大的文化是超yue按勞取酬模式的關鍵。
首先，我們來看一看在沒有達到以上兩個基本條件的公司中，典型的年功序列體製和按勞取酬體製下薪酬的情況。圖36–1中，對角綫代錶按勞取酬體製：職業人C的績效為零，報酬也是零；職業人a是個明星，獲得的薪酬zui高；職業人b的績效居於中間，所以獲得平均報酬。水平綫代錶完全的年功序列，在這種體係中不管貢獻有多大，所有人的工資都完全一樣。你預期接下來會發生什麼？你的明星a反對和懶惰的C獲得一樣的報酬，然後離開公司去按勞取酬體製的公司掙雙倍工資。C永遠不會離開，因為在按勞取酬的公司他什麼也得不到，而在這裏他能坐享其成。b會不斷權衡他的選擇：是轉換團隊多乾工作，還是留下來少乾工作。以此來看，年功序列製的公司會失去所有明星員工，隻剩下失敗者。
但是良好的人員任免機製能幫助公司解決圖36–2所示的問題。如果你清除瞭所有C類員工——主要通過招聘優秀人纔，但同時還要定期評估現有雇員，必要時解聘zui差的員工——zui後留下的就全部是a類和b類員工，你的平均績效就會提高，而且能夠給所有員工漲薪。
當然，你還麵臨著明星員工離開的問題，因為頂ji按勞取酬公司的工資依舊比你公司的高。這時就是文化發揮作用的時候：你必須聘用喜歡閤作的人，並不斷強化這種價值觀。你這樣做的時候，績效如圖36–3所示，會再次提高。例如在億康先達公司，工資取決於公司的全球利潤，我們的顧問很高興能與zui優秀的同事一起工作。1大傢毫無保留，坦誠地分享案例、求職者信息、熟人舉薦資源以及背景調查結果。生産力提高瞭，同時為客戶創造的價值也提高瞭。績效範圍不再是從b到a，而是從b+到a+，平均薪酬水平更高瞭。
沒錯，你的超級明星a也許會繼續在按勞取酬製度中賺更多的錢。但他依然會意識到當與他閤作的同事被更有競爭力、更加自我的人取代時，他的績效也許會受到影響。如果他本身就看重團隊閤作，或學會瞭重視團隊閤作，他還是會感到不適應，並且極度懷念和專業團隊在一起時的友情。既然能和彆人一起打獵並共同享用美食，為何還要做個挨餓的孤狼呢？
在現在的知識經濟時代，價值來自集體創造和信息的無間共享。2不管領導的團隊有多大，都要盡自己一切所能，確保對達到集體目標的奬勵高於對個人的奬賞。 然後采納能夠留住團隊中zui優秀人纔的用人機製和文化。
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前言/序言
每次有幸訪問我深愛的中國時，盡管從阿根廷齣發要飛很長時間（算上中途機場停留通常需要40多個小時），需要倒11個小時的時差，但是在即將抵達中國時，我都激動萬分，無法入睡。一方麵是由於期盼再次見到眾多優秀的中國同事和朋友。另一方麵是齣於對肩負使命的激情，無論走到何處，我都滿腔熱情地希望與企業組織和商業領袖結成“閤夥人”，幫助其廣納高潛力人纔來實現成功。但更為重要的原因是，我深信，目前在世界上再也找不到發展機遇和風險比中國更大的國傢瞭。兩周前，我在美國一傢公司的“全球領導力研討會”上像往常一樣做主旨發言。這是一傢全球領先的大型農業綜閤企業，與中國有很多貿易往來。在等候發言時，我決定聽一聽之前一位演講者的發言，他是全球地緣政治學和經濟學的一位世界級權wei，自1960年起一直從事這一領域的專業研究。他傳遞的核心信息是，他從未看到世界像現在這樣混亂無序，瞬息萬變。他講話的很大一部分內容涉及中國目前所麵臨的巨大風險。在他（還有他所援引的許多可靠的西方消息人士）看來，風險在於公司治理水平在國際上排名靠後、腐敗問題（雖然比阿根廷、俄羅斯、印尼或墨西哥稍好），以及近5年中國的投資、工業生産和零售業的發展持續下滑。他認為，隨著勞動力成本持續增長緻使競爭力下降，中國也處在房地産泡沫破滅的邊緣，短短兩年（2011～2012）內生産的水泥就超過瞭美國整個20世紀的水泥産量。此外，他還強調說，中國政府在2008年金融危機之後啓動的“信貸浪潮”造成瞭不良後果。這次浪潮一方麵幫助經濟迅速恢復，另一方麵也造成瞭經濟總負債的增長。負債在2008年底約為國內生産總值的140%，而到2014年6月已超過國內生産總值的250%，這一負債指數相當於當年在美國引發全球金融危機的負債指數的兩倍。
然而，中國即將成為全球zui大經濟體——近年來，中國引領瞭世界史上zui為成功的改革、發展和壯大的進程。甚至在那位演講者看來，中國現在對全球國內生産總值增長所做的貢獻zui大，而美國雖為第二貢獻大國，卻與中國相差甚遠。
近10年來，我常常在世界各地旅行，經常去的國傢就有40多個，至少每隔一年去一次。我深信，雖然中國還存在那麼多風險，但是中國擁有一切必要條件，使其不僅能夠避免經濟崩潰，甚至在未來10年能夠繼續保持繁榮，從而鞏固有史以來全世界zui驚人的發展成果。我之所以如此樂觀，是因為中國人擁有三大獨特優勢和zui為有利的環境。
中國人有令我驚嘆的三大獨特優勢：意誌力、求知欲、創業精神。
首先，中國人有力爭上遊的堅定意誌，為此養成瞭勤奮工作的習慣。中國人每日工作時間是zui長的（無論是工作還是學習），要比經濟閤作組織成員國的平均值高很多，世界上隻有日本、韓國在內的少數幾個國傢纔能與之相媲美。我曾經多次目睹這種良好的工作態度，比如，華為技術有限責任公司曾邀請我去演講，並為其300名高管人員主辦一係列的研討會，時間定在一個星期六，正逢國際兒童節。他們毫不遲疑地花瞭整整一天在單位工作，而不是和傢人共度休閑時光。
其次，中國人求知欲極強，極其好學。我上一本書《纔經》大約有15種外語版本，分彆在各國市場發售，但我從未看到有哪個國傢的人像中國讀者這樣對我的書如此感興趣，如此好奇。在中國的新書發布會上，約有60位記者參加，他們對此書極為關注，這是我在其他國傢從所未見的。他們一邊不停地問我各種各樣深刻的問題，一邊記錄所有內容，差不多有4個小時，這完全超齣瞭報道新書的本職範圍。他們是真正對這本書感興趣，想要學習更多知識。此後，我每次來中國都看到同樣的學習熱情，從政府官員到北京、上海、深圳和香港成韆上萬的私企高管，人人都渴求知識。
此書反復提到，億康先達積數十年全球研究之功得齣結論：求知欲是反映潛力zui重要的指標，而意誌力也是一項關鍵指標。由此可知，中國可能至少擁有全世界zui大的高潛力人纔儲備之一，如果不是zui大的話。
中國各類企業組織享有在互惠閤作關係下與高潛力人纔結成閤夥人的獨特機遇，雙方都可以幫助對方日臻完善。那些富於遠見的企業組織和商業領袖還有機會與全球頂jian的專業顧問結成閤夥人，來吸引、挽留、激勵和發展所在國zui具潛力的專纔。為此，我決定將中譯本的書名從原先由英文書名直譯而來的“成事在人”改為內涵更明確的“閤夥人：如何發掘高潛力人纔”。
zui後，中國人擁有令人難以置信的創業精神和商業理念。一次我和妻子瑪麗亞一起來華旅遊，去登長城。我們走到長城起點處幾百米的地方，周圍店鋪林立。一位婦女走過來嚮我們兜售商品，她說：“我認識你，我去年就認識你啦！”她叫齣瞭我的中文名字：“你是費洛迪！費洛迪朋友，再買點兒我的東西吧！”我不知道有多少人，特彆是像我這樣的外國人每年會從她的店前經過，可能得有幾百萬吧。而她居然能記住我的名字，並盡力爭取做成一筆買賣。
勤奮曆來都是成功秘訣，創業精神和商業態度對於創辦和壯大企業同樣也是關鍵所在。而保持好奇心和求知欲也許不僅是獲取成功，甚至也是在當今這個變幻莫測、紛繁復雜的世界上生存的zui重要條件。
我之所以如此樂觀，第二個原因是中國所處的環境zui為有利：盡管中國政府在反腐和應對經濟減速問題上還麵臨巨大挑戰，但它擁有長期規劃的優勢，沒有絕大多數西方國傢所麵臨的短期選舉壓力。李光耀之所以能夠引領新加坡創造齣經濟和社會奇跡，正是因為他有以長遠眼光來規劃和執行的強大權力和齣色能力。這事實上是一個獨yi無二的環境優勢，新加坡之父對其進行瞭巧妙利用。
因此，我確實對中國的前景很樂觀。的確，中國的發展會有一些波摺起伏。的確，中國會有經濟增長和萎縮的循環。但是我很樂觀。
不過，我的樂觀是有條件的。中國要很好地應對存在的風險，避免許多人曾經預言的失敗，鞏固其令人稱羨的改革成果，保持長久強盛，有一個條件必須滿足：中國必須確保所有企業高層都有閤適人選，因為高層的用人之道zui為關鍵。中國必須確保國有企業和私營部門都能廣納高潛力人纔來幫助它們發展壯大，取得成功。
本書將告訴你如何實現這一目標。
本書英文原版齣版後迅速風靡，被評為世界上兩大英語市場——美國和印度的zui佳商業圖書。在第八屆年度axiom商業圖書奬評選中，該書榮獲人力資源管理類的金奬，該奬項也許是對英語類商業圖書zui可信的評價。本書英語原版一發行，我就又開始周遊全球，發現本書中的信息和務實經驗引起瞭人們的共鳴，在全球得到瞭廣泛應用。為此，我決定本書的中文版仍保留原版的基本框架和內容，這將是本書首ge外語版。不過，我決定再添加對中國至關重要的一章。
在第五部分“打造高效團隊”中，我加瞭一章“中國傢族企業傳承的‘定時炸彈’”。在這一章中，我解釋瞭為什麼隨著許多傢族企業首次麵臨繼任問題，中國麵臨著巨大的失敗風險和價值損失風險。同時，這一章也闡明瞭在中國成功繼任是完全可以實現的，並且就中國傢族企業如何代代相傳、鑄造持久輝煌提齣瞭相應的對策。
我真誠希望本書對您的個人成功與發展有一定助益，也希望整個中國都能藉鑒本書提供的經驗，從中受益。中國進步瞭，整個世界也會變得更美好。
洞察人心，匯聚力量：成就卓越閤夥的藝術 在商業浪潮洶湧的今天，成功的企業往往並非孤軍奮戰，而是建立在一群誌同道閤、能力齣眾的閤夥人基礎之上。他們如同航船上的船員，各司其職，協同作戰，共同將企業駛嚮繁榮的彼岸。然而，如何在這浩瀚的人纔海洋中，精準捕捉那些能為企業注入源源動力、引領前行方嚮的高潛力夥伴？這已成為無數創業者和企業管理者麵臨的重大課題。 本書並非一本空泛的理論說教，也不是一次機械的數據堆砌。它是一部融閤瞭深邃商業洞察、豐富實踐經驗與人文關懷的指南，旨在為讀者提供一套係統而實用的方法論，幫助您撥開迷霧，找到真正能與您並肩作戰、共創偉業的傑齣人纔。我們深信，人纔是企業最寶貴的財富，而發現和凝聚人纔，則是成就偉大事業的基石。 一、 尋覓之眼：界定高潛力人纔的本質 在著手尋覓之前，首要任務是清晰地定義“高潛力人纔”究竟包含哪些特質。這並非簡單地看重學曆、過往成就或當前崗位，而是一種對未來發展勢頭的預測。我們認為，高潛力人纔通常具備以下核心要素： 驅動力與進取心： 他們擁有強大的內在驅動力，不滿足於現狀，總是渴望挑戰自我，追求更高的目標。這種進取心體現在他們積極主動解決問題的態度、樂於承擔責任的意願，以及在麵對睏難時的韌性。他們不是被動接受任務，而是主動創造機會，不斷尋求突破。 學習能力與適應性： 在瞬息萬變的商業環境中，持續學習是生存與發展的關鍵。高潛力人纔擁有卓越的學習能力，能夠快速吸收新知識、新技能，並將其有效地應用於實踐。他們對變化持開放態度，能夠迅速適應新的環境、新的挑戰和新的工作方式，並從中汲取養分，實現自我進化。 戰略思維與全局視野： 他們不局限於眼前的具體事務，而是能夠跳齣“圍牆”，從宏觀層麵理解企業的目標、戰略以及市場趨勢。他們能夠將個人工作與公司整體戰略聯係起來，並在此基礎上提齣有價值的見解和建議。這種戰略思維讓他們在決策時更具前瞻性和全局性。 解決復雜問題的能力： 復雜的問題往往是業務發展的瓶頸。高潛力人纔能夠清晰地分析問題的根源，運用邏輯思維和創造性思維，找到有效的解決方案。他們不迴避難題，而是將其視為成長的契機，並能夠帶領團隊共同攻剋。 溝通協調與協作能力： 商業的成功離不開團隊的閤作。高潛力人纔不僅能夠清晰有效地錶達自己的想法，更能傾聽他人的意見，並善於在團隊中建立信任、促進協作。他們是優秀的溝通者和協調者，能夠整閤團隊的力量，形成強大的閤力。 領導潛質與影響力： 即使當前並非管理崗位，高潛力人纔也往往展現齣潛在的領導纔能。他們能夠影響他人，激勵團隊，並在需要時承擔起領導的責任。這種影響力體現在他們的人格魅力、專業素養以及對團隊的積極引導。 二、 偵察之術：發掘潛力的多維途徑 明確瞭目標，接下來的任務是如何有效地發掘這些隱藏在人群中的璞玉。這需要我們運用多種手段，進行全方位的觀察與評估。 深度訪談與情景模擬： 傳統的麵試方式往往流於錶麵。我們提倡進行深度訪談，通過開放式問題，深入瞭解候選人的動機、價值觀、過往經曆中的挑戰與成長。同時，設計真實的工作場景或模擬挑戰，觀察候選人在壓力下的反應、解決問題的思路以及團隊協作的錶現。例如，可以設置一個需要團隊協作的項目，觀察候選人在其中扮演的角色、如何與他人互動、如何提齣建設性意見。 行為事件訪談（BEI）： 這種訪談技術著重於挖掘候選人過去的具體行為。通過詢問“請您描述一次您不得不解決一個非常棘手的問題的經曆，當時您是如何做的？結果如何？您從中學到瞭什麼？”，引導候選人迴憶並詳細描述他們如何處理特定情況，從中洞察他們的實際能力和思維模式。 360度評估與背景調查： 除瞭直接的麵試，收集來自多方的反饋信息也至關重要。對現有團隊成員、前同事、甚至客戶進行360度評估，可以從不同角度獲得對候選人工作錶現、溝通風格、團隊閤作等方麵的立體認識。嚴謹的背景調查，核實過往經曆的真實性，也能避免潛在的風險。 觀察在崗錶現與成長軌跡： 對於內部人纔的選拔，觀察其在當前崗位上的實際錶現是不可忽視的。關注他們是否積極承擔額外職責、是否主動學習新技能、在項目推進中是否展現齣領導力或解決關鍵問題的能力。分析他們的職業發展軌跡，觀察其成長的速度和方嚮，也能預示其未來的潛力。 人纔盤點與繼任者計劃： 定期的、係統性的人纔盤點是企業持續發掘和培養高潛力人纔的重要機製。通過對現有員工進行全麵的能力評估和發展潛力評估，建立清晰的人纔梯隊和繼任者計劃，確保企業在關鍵崗位上始終擁有充足的後備力量。 三、 煉金之法：賦能高潛力人纔的持續成長 發現高潛力人纔隻是第一步，更重要的是如何為他們提供一個能夠充分發揮潛能、實現持續成長的平颱。 定製化的發展計劃： 每個高潛力人纔都有其獨特的優勢和待提升的領域。企業應為其量身定製發展計劃，包括但不限於： 導師製與教練輔導： 為他們匹配經驗豐富的導師，提供指導和建議；引入專業教練，幫助他們識彆發展瓶頸，製定行動方案，剋服挑戰。 輪崗與跨部門項目： 通過輪崗，讓他們接觸不同的業務領域和職能部門，拓寬視野，理解公司整體運營。參與跨部門項目，讓他們有機會在更復雜的環境中實踐協作與領導能力。 挑戰性任務與項目： 將具有一定挑戰性的項目或關鍵任務交予他們，讓他們在實踐中學習，在壓力下成長。這種“壓擔子”式的培養方式，能夠極大地激發他們的潛能。 係統的培訓與學習機會： 提供前沿的管理知識、專業技能、領導力等方麵的培訓，支持他們參加行業會議、研討會，鼓勵自主學習，確保他們始終處於知識更新的前沿。 建立激勵與認可機製： 激勵是激發潛力的催化劑。企業應建立公平、有競爭力的薪酬福利體係，並根據其貢獻和成長給予及時的認可和激勵。這包括但不限於： 股權激勵與期權： 對於核心高潛力人纔，股權激勵能夠讓他們更深刻地認同企業目標，與企業形成命運共同體。 晉升機會與職業發展通道： 為他們提供清晰的職業發展通道和晉升機會，讓他們看到未來的發展前景，增強歸屬感和忠誠度。 公開錶彰與榮譽： 通過公司內部錶彰、奬項等方式，肯定他們的成就，樹立榜樣，激勵更多員工。 營造開放包容的企業文化： 一個鼓勵創新、容忍失敗、倡導學習的企業文化，是高潛力人纔成長的沃土。 鼓勵試錯與創新： 允許犯錯，並將其視為學習的機會，鼓勵員工大膽嘗試新想法，勇於創新。 開放的溝通渠道： 建立開放、透明的溝通渠道，鼓勵員工錶達意見、提齣建議，並認真傾聽和迴應。 強調團隊閤作與知識共享： 營造互助互利的團隊氛圍，鼓勵知識共享，讓集體智慧得以最大化發揮。 四、 閤夥之道：從人纔到夥伴的升華 當您通過上述方法，發掘並培養瞭一批高潛力人纔，下一步便是將他們真正融入企業的核心，讓他們從“人纔”升華為“閤夥人”。這不僅僅是職位上的晉升，更是心態與責任的轉變。 賦予更大的自主權與決策權： 給予他們更大的空間去規劃和執行工作，讓他們在關鍵決策中擁有發言權，甚至是最終決策權。讓他們感受到被信任和被倚重。 明確共同的目標與願景： 確保他們深刻理解公司的長遠目標與願景，並讓他們感受到自己是實現這些目標不可或缺的一份子。與他們一同描繪企業發展的藍圖，讓他們看到自己在這個藍圖中的位置和價值。 建立風險共擔的機製： 在適當時機，通過股權、分紅等方式，讓他們與企業共同承擔風險，分享收益。當他們與企業利益深度綁定時，其責任感和投入度將大幅提升。 持續的溝通與賦能： 閤夥不是一勞永逸的任命，而是一個持續互動的過程。領導者需要與閤夥人保持頻繁而真誠的溝通，及時瞭解他們的想法、擔憂，並不斷為他們提供支持和賦能。 結語 發掘高潛力人纔，並非一蹴而就的招聘行為，而是一項需要戰略眼光、係統方法與長期投入的係統工程。它關乎對人性的深刻理解，關乎對組織發展規律的準確把握。當您能夠精準識彆、悉心培養、並最終將這些卓越的個體凝聚成一股強大的閤力，您將不再隻是一個企業的所有者，而是一個偉大事業的引領者，一群傑齣夥伴的凝聚者。 這本書，就是您在這條通往卓越閤夥之路上的忠實夥伴。它將引導您洞察人心，匯聚力量，最終成就屬於您的商業傳奇。
用戶評價
評分
閱讀《閤夥人：如何發掘高潛力人纔》是一次非常受啓發的體驗。這本書的獨特之處在於，它不僅僅停留在對“人纔”本身的探討，而是將其置於“閤夥人”的視角下，強調瞭人纔與企業之間相互成就的關係。作者深入淺齣地闡述瞭，如何從戰略層麵思考人纔需求，如何構建一個能夠吸引、識彆並留住高潛力人纔的企業文化。書中關於“股權激勵”和“共創價值”的章節，讓我看到瞭人纔激勵的更高層次的可能性，它不僅僅是簡單的物質迴報，更是對個體貢獻的認可和對共同願景的驅動。作者還提到瞭如何通過構建有效的“溝通機製”和“反饋體係”，來促進人纔的成長和發展，這些細節都非常接地氣。這本書讓我深刻理解到，發掘高潛力人纔，本質上是在尋找能夠與企業一同成長、共同承擔責任的“閤夥人”。這對於我理解人纔管理和企業發展之間的深度關聯，有著非常重要的意義。
評分這本書的價值，在於它不僅僅是一本理論著作，更是一本行動指南。作者用一種非常坦誠和務實的風格，分享瞭他在人纔發掘領域的深刻洞察。他強調瞭“發現”與“培養”之間的聯動性，指齣僅僅發掘齣高潛力人纔是不夠的，如何將這些潛力轉化為實際的生産力，纔是更關鍵的挑戰。書中關於“個性化發展計劃”的論述，讓我看到瞭如何針對不同個體的需求，製定差異化的培養方案，這比一刀切的管理方式更有效。我特彆喜歡作者提齣的“導師製”和“輪崗機製”的應用，這些都是非常有效的幫助人纔成長的方式。它讓我認識到，發掘高潛力人纔是一個持續的過程，需要企業投入時間和資源，但這份投入，最終會轉化為公司長遠的競爭優勢。對於那些希望建立可持續發展人纔體係的企業，這本書提供瞭非常寶貴的思路和方法。
評分讀完這本書，我最大的感受是，原來發掘高潛力人纔這件事，遠比我想象的要復雜和係統。書中對於“潛力”的定義，打破瞭我之前的一些固有認知。它不僅僅是看眼前的能力和業績，更多的是挖掘那些隱藏在個體身上的特質，比如學習能力、適應性、抗壓能力，以及對未來的願景和驅動力。我尤其欣賞作者提齣的“多維度評估模型”，這讓我意識到，單一的標準很容易造成遺漏，而綜閤性的考量纔能更全麵地識彆齣真正有潛力的個體。書中大量的實操性建議，比如如何設計有效的麵試問題，如何在日常工作中觀察和識彆，甚至是給到一些關於如何建立內部推薦機製的指導，都讓我覺得非常實用。這本書不是那種“授人以魚”的書，它更像是“授人以漁”，教會我一套方法論，讓我能夠舉一反三，在自己的團隊中去實踐。對於我這樣正在創業並需要不斷擴充團隊的負責人來說，這本書無疑是一份寶貴的財富。
評分這本《閤夥人：如何發掘高潛力人纔》的封麵設計就很有意思，不是那種一本正經的商業書範兒，色彩搭配和排版都透著一股子活力，讓我第一眼看到就覺得這不像是一本隻會講理論的枯燥讀物。我一直覺得，一個公司的核心競爭力，最終還是體現在人的身上，特彆是那些有潛力的、能夠帶領團隊不斷前進的人。市麵上關於人纔管理的書不少，但真正能觸及到“發掘”這個深層動作的書卻不多，很多都停留在“如何管理”或者“如何留住”的層麵。我希望這本書能提供一些切實可行的方法，不隻是告訴你“要找什麼樣的人”，更重要的是“怎麼去找”以及“找到之後如何去培養”。我特彆好奇作者是如何定義“高潛力人纔”的，是單純的業績優秀，還是有更深層次的特質？這本書會不會提供一些案例分析，讓我們看到現實中那些成功的發掘和培養高潛力人纔的故事？如果是這樣，那絕對會非常有參考價值，能讓我這個創業路上的新手少走彎路。
評分這本書給我的感覺，更像是一場與經驗豐富的“老司機”的對話。作者在書中分享瞭大量的實踐經驗和案例，讓我仿佛置身於一個真實的商業場景中。他並沒有迴避發掘人纔過程中可能遇到的睏難和挑戰，反而深入剖析瞭其中的癥結所在，並提供瞭針對性的解決方案。我印象最深刻的是關於“如何打破‘經驗陷阱’”，很多時候我們傾嚮於尋找和自己相似的人，結果卻限製瞭團隊的多樣性和創新性。這本書提供瞭一些巧妙的視角，幫助我跳齣思維定勢，去發現那些可能被我們忽略的、但潛力巨大的個體。作者對於“人纔盤點”的講解也讓我茅塞頓開，原來這不僅僅是一個簡單的名冊，而是一個動態的、持續性的管理過程，它需要結閤組織的戰略目標來製定。讀完這本書，我感覺自己對於如何構建一個有活力、有韌性的高潛力人纔梯隊，有瞭更清晰的規劃和更堅定的信心。
評分蠻好的
評分老外寫的還是不錯的，買瞭4本送人
評分此用戶未填寫評價內容
評分書中講的其實跟閤夥人關係不大，不是很推薦購買
評分中信齣品必是精品不錯的書值得大傢讀
評分Gooooood
評分書不錯，值得一讀
評分幫同事買的東西，還不錯的商品
評分物流很快，快遞小哥態度好，給物流打滿分……寶貝也很好
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