合伙人：如何发掘高潜力人才 中信出版社 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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【阿】费洛迪 著

图书标签:

• 人才管理
• 团队建设
• 领导力
• 合伙人制度
• 企业发展
• 组织文化
• 人力资源
• 职业发展
• 股权激励
• 战略管理

店铺： 中信出版社官方旗舰店

出版社： 中信出版社

ISBN：9787508652795

商品编码：1616130760

品牌：中信出版（Citic Press）

开本：32开

出版时间：2015-07-01

用纸：纯质纸

页数：271

编辑推荐

1.中信“奇点系列”继《从0到1》《联盟》《创业维艰》《支付战争》之后，隆重推出新作《合伙人：如何发掘高潜力人才》，为创业者和管理者献上zui前沿的商业智慧，带你领略未来的无限可能！
2.合伙人的时代已经到来！简单的雇佣关系即将破灭，合伙人将取代职业经理人，有潜力的员工也将以事业合伙人的身份真正主导自己的事业与未来。创业时代，你的团队离成功只差一位合伙人！
3. 互联网时代，起决定性作用的并非是你要付多少钱来请人，而是你要付钱给谁——关键是找对人。《合伙人：如何发掘高潜力人才》由360公司董事长周鸿祎、中粮集团董事长宁高宁、前万科副总裁毛大庆、IBM大中华区董事长陈黎明、艺龙旅行网CEO崔广福、清华大学副校长杨斌一致推荐！
3.《合伙人：如何发掘高潜力人才》的作者费洛迪被《商业周刊》评为全球zui具影响力的高管寻访顾问，是全球ding级的高级人才寻访专家和咨询公司亿康先达国际（Egon Zehnder International）的合伙人。完成了近8000个高管寻访项目，面试了全球2万多名经理人。多年来他和《情商》的作者丹尼尔·戈尔曼合作开展了多个研究，对杰克·韦尔奇的作品《赢》亦有贡献。
4.随着“大众创新、万众创业”时代的到来，史上zui严峻的人才争夺战即将拉开帷幕，包括硅谷在内的全球市场都在积极地寻找合伙人。《合伙人》提供了一个全新的视角，即在人才识别的全新时代，对人才的评价标准已由体力、智力、经验和能力转变为潜力。
5.各大商学院会花很多的时间去教授财务、会计、管理等专业技术的课程，但却忽视了zui根本的人才问题。《合伙人：如何发掘高潜力人才》是一本不可错过的人才指导书，是哈佛商学院、斯坦福商学院zui火热的推荐读本。
6.中国几千年形成了一个重视等级、重视人情关系的社会，《合伙人：如何发掘高潜力人才》将启发你如何摆脱用才的缰绳，教你选才和育才，找到合伙人，打造成功的团队。  海报：

内容简介

为什么找到优秀的合伙人如此重要又如此困难？ 
为什么90%的领导者都找不到好的合伙人？ 
合伙人有哪些关键的特质？ 
如何区分运气和真正的能人？ 
怎么从找人才到培养人才？ 
薪酬等级如何影响你的团队“从优秀到卓越”？ 
如何构建合伙人的回馈机制？ 
合伙人的时代已经到来，共创共享共担将取代简单的雇佣关系，合伙人将取代职业经理人，有潜力的员工也将以事业合伙人的身份真正主导自己的事业与未来。创业者与管理者只有不断吸引优秀的合伙人加入，才能保持团队的战斗力。 
随着史上zui严峻的人才争夺战拉开帷幕，包括硅谷在内的全球市场都在积极地寻找合伙人。《合伙人：如何发掘高潜力人才》提供了一个全新的视角，即在创业时代，对人才的评价标准已由体力、智力、能力转变为潜力。 
《合伙人：如何发掘高潜力人才》获得第八届年度Axiom商业图书人力资源管理类金奖，是当下哈佛商学院、斯坦福商学院zui热门的推荐读本。作者费洛迪是全球ding级的高级人才寻访顾问，拥有多年评估高潜力人才的经验，能够帮助企业和领导者厘清思路，准确发掘潜在合伙人，并通过内部培养机制提升精英人才，从而打造出高效的团队、优秀的公司以及更好的社会。 

作者简介

费洛迪 (Claudio Fernández-Aráoz)，高级人才管理与领导力发展领域的全球顶jian专家，《商业周刊》多次将其评为全球zui具影响力的高管寻访顾问之一。多年来他和《情商》的作者丹尼尔·戈尔曼合作开展了多项研究，对杰克·韦尔奇的作品《赢》亦有贡献。 
费洛迪常为《哈佛商业评论》撰稿、在哈佛商学院发表演讲。作为全球领先的高管寻访公司亿康先达的资深顾问，费洛迪担任其全球执行委员会成员已逾十年。他创立了亿康先达的管理层评估业务，并领导公司的职业发展项目和全球人事管理流程。 
他经常在亚洲、欧洲、美洲各大商业论坛和全球知名商学院发表主旨演讲。全球各大企业的CEO们以及许多锐意革新的国家政府部门都乐于倾听费洛迪的建议。 
费洛迪生于阿根廷布宜诺斯艾利斯。他在阿根廷天主教大学获工业工程专业硕士学位（创下该院历史zui高成绩纪录），在美国斯坦福大学获工商管理硕士学位（以优异成绩毕业，并获Arjay Miller学者称号）。 
在1986年加入亿康先达之前，费洛迪在麦肯锡欧洲公司任职。他与夫人玛丽亚育有三个孩子：伊格纳西奥、伊内斯和露西娅。 

媒体评论

在这个“大众创业、万众创新”的时代，员工未必、也不应该是雇员，创业者要把有能力的员工变成真正创业合伙人或者事业合伙人。在简单的雇佣制已经摇摇欲坠的今天，费洛迪的《合伙人》一书恰逢其时地为大家答疑解惑，指导创业者和高管们在寻人用人的道路上越走越明白。 
——周鸿祎 中国互联网安全之父，奇虎360公司董事长 

费洛迪先生有丰富的多国阅历，而且他是一个贯通的人。《合伙人：如何发掘高潜力人才》讲的所有道理如绵绵细雨，所有例子如顺手拈物，不仅有理念，还有方法。相信以中国企业目前管理的程度而言，如果认真读读这本书会让我们有提升。 
——宁高宁 中粮集团董事长 

《合伙人》是全球顶ji人才专家费洛迪的zui新力作。无论是治理国家还是管理企业，人才都是成功的不二法门。识人、招人、育人、用人始终是领导者应当关注的主要话题。中国本就有求贤若渴、人尽其才的传统，在互联网时代，对人才尤其是有潜力的人才的渴望愈加强烈。《合伙人》结合费洛迪几十年的从业经验，将理论结合实践中的案例通过一个个小故事展示给读者，并提出了具体的建议，有很强的启发性、实用性和可操作性，是管理者又甚高层求职者不可多得的必读书。 
——陈黎明，IBM大中华区董事长 

这是一个大众创业、万众创新的新时期。这是一个在以人力资本为核心要素的移动互联网时代。一个创业者、一个企业，要想在这个大环境下取得成功，识人选才和知人善用比怎么做和做什么都要重要。人力资源专家费洛迪结合众多精短案例和实战方案，在《合伙人：如何发掘高潜力人才》里给出了识人选才，组建高效团队的真知灼见！ 
——崔广福，艺龙旅行网CEO 

作为世界顶jian的领导力发展顾问，费洛迪在新作《合伙人》中以生动的笔调、扎实的研究讲透了45个人才问题，与求贤若渴的高管们分享了他丰富的实战经验，这正是今天改革开放后中国第yi代企业家交班颠簸中的必修课。 
——杨斌，清华大学副校长，领导力研究中心主任 

对于任何企业可能面临的重要问题——如何找到合伙人并将其安排到关键岗位上——费洛迪有着丰富的经验、渊博的知识和深刻的见解。通过研读费洛迪的新作《合伙人》，任何努力实现从优秀到卓越的人都会获益匪浅，因为他是真正的大师。 
——吉姆·柯林斯 畅销书《从优秀到卓越》的作者 

对于所有力争跟上这个快速变化、日益复杂的世界的企业，《合伙人》为如何做出zui佳合伙人决策提供了一个独特的视角。要把重心放在雇用那些有强烈好奇心和敏锐洞察力的人才之上，与他们共铸辉煌。谢谢你，费洛迪，你让商界明白了优秀企业是如何建立和转变的，以及它们是如何始终站在社会zui前沿的。 
——安吉拉·阿伦德茨 巴宝莉前首席执行官，苹果零售业务高级副总裁 

合伙人决策似乎是zui困难的，但也是zui重要的决定。《合伙人》见解新颖，例证丰富，能够帮助任何一位肩负此重任者。费洛迪给我们提供了大量的真知灼见，我想他是zui有资格给我们提出建议的人。这的确是一本不可多得的人才指南，为每一位管理者提供了合理的指导，告诉他们星期一早上该做什么。 
——丹尼尔·戈尔曼 畅销书《情商》的作者 

亚洲有句古老的谚语：“（伟大的）人成就一切。”费洛迪的《合伙人：如何发掘高潜力人才》写得很棒，既有深入的分析，又有细致的描述。这是一本关于如何做出重大合伙人决策的好书，对高管和首席执行官极有助益。 
——尹钟龙 三星电子公司前首席执行官 

在《合伙人》这本非凡著作中，费洛迪以其丰富的经验、澎湃的热情以及大量重要的研究告诉我们，获得并培养zui佳合伙人真正需要的是什么。无论是招聘一名新的团队成员，还是组建董事会，甚至是选举下一任罗马教皇，任何一个需要凭借用人之道获取成功的人（也就是我们所有人！）都应该阅读本书。 
——埃米尼亚·伊瓦拉 欧洲工商管理学院，领导力与学习讲座教授 

中国是拥有全世界zui大的高潜力人才储备的国家之一。中国各类企业组织享有在互惠合作关系下与高潜力人才结成合伙人的独特机遇，双方都可以帮助对方日臻完善。那些富于远见的企业组织和商业领袖还有机会与全球顶jian的专业顾问结成合伙人，来吸引、挽留、激励和发展所在国zui具潜力的专才。 
——《合伙人》作者费洛迪 

目录

序 一 人在一家企业中有多重要？ 宁高宁 
序 二 创业者应学会分享，找到合伙人 周鸿祎 
中文版前言 
引 言 
第yi部分.选才之惑：内在的敌人 
1. 史前的硬件，维多利亚时代的软件 
2. 如此确定，却这般错误 
3. 惰性 
4. 熟悉的魔鬼 
5. 头脑发热 
6. 决策疲劳 
第二部分.选才之难：外部阻碍与机遇 
7. “另一个GDP” 
8. 佼佼者与平庸者 
9. 乐观倾向 
10. 糟糕的求职者，漂亮的推荐信 
11. 人才评估错误率 
12. 招聘团队 
13. 招聘平均成功率 
14. 不当激励 
第三部分.如何评估高潜力人才 
15. 候选人的数量 
16. 测评清单 
17. 先天与后天 
18. 从幸存者到CEO 
19. 吃棉花糖的孩子 
20. 可移植性 
21. 异于常人的特质 
22. 区分运气与能人 
23. 读懂世界各地的人 
第四部分.精英培养策略 
24. 加速新员工的融合 
25. 艰难抉择 
26. 教火鸡爬树 
27. 成长源于复杂的工作 
28. 培养能力均衡的团队 
29. 报酬激发内在动力 
30. 给员工第二次机会 
第五部分.打造高效团队 
31. 汇聚明星 
32. 人尽其才 
33. 团队中的多元化 
34. 女性的机遇 
35. 建立爱的文化 
36. 年功序列体制 
37. 家族企业 
38. 中国家族企业传承的“定时炸弹” 
第六部分.人才造就更好的社会 
39. 高管继任的zui佳方式 
40. 董事会候选人的评估 
41. 在危机中茁壮成长 
42. 可持续发展领导人 
43. 选举国家总统 
44. 新加坡的人才投资 
45. 罗马教皇 
结 语 
中文版致谢 
英文版致谢 
注 释

精彩书摘

熟悉的魔鬼 
假如你的公司准备从两名zui终候选人中选一名升职高位，一位是在公司工作多年的内部人员，另一位是外部人员。只有这些信息，你认为选谁zui保险？如果我告诉你公司赢利状况很好，你会如何选择？如果公司zui近的业绩低于平均水平，你会重新选择吗？ 
几年前，哈佛商学院的拉凯什·库拉纳和尼汀·诺利亚进行了一项具有里程碑意义的研究。他们研究了200个机构在15年时间里不同类型的首席执行官继任对运营收益的影响。他们设置了4种情形：（1）内部升迁的首席执行官，公司运营良好；（2）内部升迁的首席执行官，公司运营较差；（3）外聘首席执行官，公司运营良好；（4）外聘首席执行官，公司运营较差。他们发现，总体而言，内部升迁的首席执行官并未显著改变公司业绩。道理很简单：相似的人以相似方式管理同一家公司，产生的结果自然没有多大的差别。而外部人员那两组的结果却很极端：总体上，情境4中（公司运营较差）外聘首席执行官创造了巨大的价值；而情境3中，他们令公司损失惨重。大多数人从这些发现中总结出：内部提升比较保险，特别是公司运营良好的时候。对于本章开头提出的问题，你的回答可能也反映出类似的看法，但是这些看法忽略了库拉纳和诺利亚的数据会有波动。 
他们的研究显示，两组内部人员情境中结果的波动远大于外部人员那两组。而且在看似zui保险的情况下波动zui大：情境1中，公司一直运营良好，内部候选人成为首席执行官。事实上，如果估算一下这种情境的概率范围——从平均值中增加或减去两个标准差——zui佳的内部人员提升可能会让公司价值增加8倍，而zui差的则会让公司价值在仅仅一年内就损失40%。第yi次看到这些结果时，我感觉其中一定有什么差错。熟悉的候选人怎么会带来zui令人惊讶的结果呢？见到库拉纳之后，他证实了我的理解。尽管听起来不可思议，但任命内部人员为首席执行官，即我们“熟悉的魔鬼”要比聘用外部人员的风险更大。 
从那以后，我一直在寻找推翻此案例的研究，但一无所获。于是很长一段时间里，我努力思考这种“安全选择风险”产生的原因，还与几百位高管和学者讨论了这个问题。我的答案？我们只是没有用心去评估内部人员——不仅在首席执行官继任案例中，在几乎所有的人事任命中——公司业绩良好时更是如此。我们通常的做法就是观察有望提升的内部候选人，分析他们的表现，择zui优者晋升。我们没有考虑这个职位在将来会面临怎样的挑战，或者候选人是否具备迎接挑战所需要的主要能力特征。相反，从外部招聘时，我们必须写一份正式的职责描述，从较大的范围选择候选人，在组织严密的面试中还要对他们详加询问，并进行深入的背景调查。但对我们熟悉的同事和朋友则很难进行这样的工作，因为他们会不自觉地问：“这么多年的贡献和业绩还不足以证明我有资格晋升吗？这么长时间了你难道还不了解我吗？” 
不要误会，我并不是在告诉你要永远青睐外部人员。实际上，我认为合适的内部人员应该多加提升。中田纳西州立大学的格雷戈里·L·内格尔和佛罗里达州立大学的詹姆斯·s·安对首席执行官继任进行了一项新的研究。在这项有趣的研究中，他们运用复杂的多元回归分析法来预测公司不同选择（是从内部提拔还是聘用外部人员）的结果。 
他们总结出，从外部聘用首席执行官，经济上产生效益的只占案例的6%，而当前有30%的继任案例都是采用外聘首席执行官。和库拉纳与诺利亚一样，他们也发现内部提升创造的价值更多，只是结果波动较大。再次指出，研究虽然针对的是首席执行官一职，但鉴于外部招聘与内部晋升相关考量因素，我认为这项研究完全适用于更低职级的人事抉择。内部提升的另一个好处就是可以激励内部其他员工，这有助于让你的后备人才力量强大而充满活力。如果公司所有高层都是外聘人员，谁还愿意在这样的公司工作？应该让内部员工看到升职的机会。 
总之，你应该经常寻找机会来提升优秀的内部候选人，但是要以优秀的外部员工为参照。创新领导力中心的研究一直以来都表明，在任命时只有在较大范围内平等地同时考虑内部和外部人员，才能找到zui佳人选一定要对理想人选认真界定，全面评估每位候选人。不管你是选  购一套房子还是任命下一任首席执行官，经过比较判断，才能做出更好的评估。这是避免外部人员任命错误的zui好方法，同时也能避免任命“熟悉的魔鬼”去担当其不能胜任的职位。 
“另一个GDP” 
早在2006年，我与现任哈佛商学院院长尼汀·诺利亚，还有亿康先达的同事们一起完成了一项关于人才的大型研究。这项研究收集了详细的数据，采访了47个公司的首席执行官。所有公司的市值总额达2万亿美元，总收入超过1万亿美元，员工共计300多万人。这些公司都很成功，拥有很高的声誉，人才管理工作也做得很扎实。然而我们还是发现了令人担忧的迹象——所有公司在接下来的10年都面临巨大的人才供给危机，主要由以下三个因素导致：全球化（globalization）、人口变动趋势（demographics）以及后备人才不足（pipelines）。我习惯上将这三者称为“另一个GDP”，三者相互作用，将会引发一场巨大风暴。9年后，这些因素还在发挥作用，对于那些一心想要雇用zui优秀人才的公司和个人来说，情况即使没有变糟，也没有什么改进。 
全球化让公司进入国外市场， 并争夺能够帮助它们拓展市场的人才。在研究中，我们发现这些国际大公司期望未来6年在发展中地区的收益增加88%。不仅如此，国际货币基金组织和其他组织zui近预测世界经济增长的70% 将来自从现在到2016年崛起的新兴市场。与此同时，来自那些新兴市场的公司也正在全球范围内扩大市场。我在引言中介绍过巴西的淡水河谷公司征服世界的情况，巴西其他几个企业也有类似的雄心壮志，同样踌躇满志的还有印度、韩国以及中国的公司。的确，《财富》世界500强中，中国公司的数量已由2003年的8家增加到2012年的73家，这在某种程度上归功于国外市场的增长。因此全球化正在迅速增加每个主要地域市场中的竞争者数量，而这些公司也在参与人才和客户争夺战。 
人口变动趋势对人才资源库的影响同样令人难以置信。经理人上升的黄金时段是35~44岁。但由于婴儿潮一代的老龄化，该年龄段的人口比例正在急剧减少。在2006年的研究中，我们推算出未来几年内，年轻领导者将减少30%，再加上同一时期内预期的业务增长，公司蓬勃发展所需人才将有一半的缺口。10年前，人口变化严重影响着美国和欧洲，现在这个问题出现在更多国家中。到2020年，很多经济大国，包括俄罗斯、加拿大、韩国甚至是中国，达到退休年龄的人将多于进入劳动力市场的人。 
第三个因素的影响力同样巨大，但了解者甚少：公司没有以其应有的方式合理加强其薄弱的未来领导后备力量。2013年，哈佛商学院的鲍里斯·格鲁斯伯格对管理培训计划的参与者进行了年度调查，公司领导后备人才的平均分值为3.2（满分为5分），相比之下当前首席执行官的分值为4，高管是3.8。同样令人困扰的是，没有一个人才管理职能的分值高于3.3，而关键雇员发展活动，例如岗位轮换只有2.6。换言之，很少有高管认为他们的公司在甄选和培养合格人才方面做得很好。这给我们所有人敲响了警钟。 
在zui近合作过的很多公司中，尤其是来自发达市场的公司，我发现第二个因素在起作用：一半的高层领导在未来两年达到退休年龄，而他们中一半的人还未找到有准备或有能力在短期内接管公司的继承者。正如格鲁斯伯格所言，“公司现在也许感觉不到烦恼，但在5年或10年后，当现任领导退休或者离开后，下一代领导从何而来呢？” 
单独来看，未来10年里，全球化、人口变动趋势以及后备人才不足这三者中任何一个因素都会引发前所未有的人才需求。7全球化达到了前所未有的速度，老年人和青年人的比例失衡前所未有的严重，而人才培养在调查评估中的得分是我这么多年从事高管寻访和教学生涯以来zui低的。 
把三者结合起来，你将会看到史上zui严峻的人才争夺战。 
在2013年末为《哈佛商业评论》读者进行的一次网络直播中，我就“另一个GDP”因素对公司的相对重要性进行了一次网上调查。至少有95%的人认可全球化的重要性，而所有人都认为人口变动趋势和后备人才不足影响很大。2/3的人说后备人才枯竭是非常重大或关键的问题。 
如何面对这些挑战呢？ 
要明白挑战能够给个人、团队或者组织带来机遇。如果你自己具备取得成功的必要条件，只要做出明智的职业变动，充满激情地去工作，从而提高自己的技能，你就一定会成为紧俏人才。而且，作为一名管理者或领导，如果竭尽所能地招聘、培养并留住zui优秀的人才，你就会先人一步。 
为了明确事情的轻重缓急，要仔细观察身边的人。不可避免的全球化会对公司或行业造成怎样的影响？人口变动趋势会对你构成威胁吗？你的后备领导人才有何优势？有没有要填补的空缺？需要雇用新人来应对新的地区市场、客户群、技术或者策略吗？谁zui具战略眼光？谁zui能干？谁zui关键？竞争团队、部门或者公司zui有可能猎取谁？你如何留住他们？ 
还有（或许也是zui重要的），谁是后起之秀？谁能胜任更为重要或不同的职务？他们需要进行什么样的培训才能达到要求？人才培养很重要，因为如果每个人都设法通过挖掘竞争对手的优秀人才来解决“另一个GDP”问题，我们进行的将不是零和博弈，而是负和博弈（这一点我在第20章会讨论到），因为员工没有我们想象的那么容易调动。我们不能只是让人才轮岗，而是应该帮助所有人发挥其zui大潜能。 
过去几年，随处可见2008年全球金融危机带来的各种负面影响。劳动统计显示很多地区失业率居高不下，而且年轻人的失业率高得惊人。然而，提到重要的全球人才时，繁杂的新闻中暗藏着一个重要信号：全球化、人口变动趋势以及糟糕的后备人才力量必然会在未来几年导致优秀专业人才的严重匮乏。这对大多数公司来说是个巨大的挑战，但对于那些决心任用zui优秀人才的有远见的领导者而言却是一次大好机遇。 
年功序列体制 
作为亿康先达公司全球执行委员会的成员，对于如何回报我们的合伙人这一问题，我想了很多。后来，我从哈佛商学院的“专业服务公司领导力培训”项目中得到了zui佳建议。2000年初我参加了该项目。那时，我们公司运转良好，但我还是有很多担忧：我们的创始人即将退休，高管寻访行业开始兴起网络风潮，我们的强劲对手zui近已经上市，开始咄咄逼人地在全球范围内扩张。 
在一次课上，阿希什·南达教授解释说，在我们这样的公司中有两种基本薪酬体系。zui常见的是按劳取酬型，在这种体系中，员工的薪酬直接反映了他们所做的业务以及为客户所做的工作。这似乎很公平，而且在经济上符合逻辑。第二种是年功序列型，在这种体系中，员工的薪酬与个人贡献无关，而是根据预先制定的公式计算，这个公式与入职时间、合作时间以及在本地或全球利润中的参股有关。表面上，至少在资本主义文化中，这似乎没有太大意义：一位律师或顾问的薪酬难道不应该反映出他所增加的价值吗？ 
当时，南达问上课的人中有多少是按年功序列模式领取工资的。80个人中，连我在内只有8个人举起了手。后来他又问我们8个人中有几位来自美国企业，所有人都放下了手。年功序列是非常少见的体系，在美国几乎不存在。这让我更加担忧了：我们做错什么了吗？ 
南达接下来的话让我们感到惊讶，但也让我松了口气。他告诉我们，尽管大多数专业服务公司都采用按劳取酬制度，但几乎每个领域中都有少数年功序列制的公司——通常有zui好的声誉、zui高的赢利能力和zui出色的文化。他提到了沃切尔–利普顿–罗森–卡茨律师事务所和麦肯锡咨询公司。他解释说，严格的人员任用程序和强大的文化是超yue按劳取酬模式的关键。 
首先，我们来看一看在没有达到以上两个基本条件的公司中，典型的年功序列体制和按劳取酬体制下薪酬的情况。图36–1中，对角线代表按劳取酬体制：职业人C的绩效为零，报酬也是零；职业人a是个明星，获得的薪酬zui高；职业人b的绩效居于中间，所以获得平均报酬。水平线代表完全的年功序列，在这种体系中不管贡献有多大，所有人的工资都完全一样。你预期接下来会发生什么？你的明星a反对和懒惰的C获得一样的报酬，然后离开公司去按劳取酬体制的公司挣双倍工资。C永远不会离开，因为在按劳取酬的公司他什么也得不到，而在这里他能坐享其成。b会不断权衡他的选择：是转换团队多干工作，还是留下来少干工作。以此来看，年功序列制的公司会失去所有明星员工，只剩下失败者。 
但是良好的人员任免机制能帮助公司解决图36–2所示的问题。如果你清除了所有C类员工——主要通过招聘优秀人才，但同时还要定期评估现有雇员，必要时解聘zui差的员工——zui后留下的就全部是a类和b类员工，你的平均绩效就会提高，而且能够给所有员工涨薪。 
当然，你还面临着明星员工离开的问题，因为顶ji按劳取酬公司的工资依旧比你公司的高。这时就是文化发挥作用的时候：你必须聘用喜欢合作的人，并不断强化这种价值观。你这样做的时候，绩效如图36–3所示，会再次提高。例如在亿康先达公司，工资取决于公司的全球利润，我们的顾问很高兴能与zui优秀的同事一起工作。1大家毫无保留，坦诚地分享案例、求职者信息、熟人举荐资源以及背景调查结果。生产力提高了，同时为客户创造的价值也提高了。绩效范围不再是从b到a，而是从b+到a+，平均薪酬水平更高了。 
没错，你的超级明星a也许会继续在按劳取酬制度中赚更多的钱。但他依然会意识到当与他合作的同事被更有竞争力、更加自我的人取代时，他的绩效也许会受到影响。如果他本身就看重团队合作，或学会了重视团队合作，他还是会感到不适应，并且极度怀念和专业团队在一起时的友情。既然能和别人一起打猎并共同享用美食，为何还要做个挨饿的孤狼呢？ 
在现在的知识经济时代，价值来自集体创造和信息的无间共享。2不管领导的团队有多大，都要尽自己一切所能，确保对达到集体目标的奖励高于对个人的奖赏。 然后采纳能够留住团队中zui优秀人才的用人机制和文化。 
…… 

前言/序言

每次有幸访问我深爱的中国时，尽管从阿根廷出发要飞很长时间（算上中途机场停留通常需要40多个小时），需要倒11个小时的时差，但是在即将抵达中国时，我都激动万分，无法入睡。一方面是由于期盼再次见到众多优秀的中国同事和朋友。另一方面是出于对肩负使命的激情，无论走到何处，我都满腔热情地希望与企业组织和商业领袖结成“合伙人”，帮助其广纳高潜力人才来实现成功。但更为重要的原因是，我深信，目前在世界上再也找不到发展机遇和风险比中国更大的国家了。 
两周前，我在美国一家公司的“全球领导力研讨会”上像往常一样做主旨发言。这是一家全球领先的大型农业综合企业，与中国有很多贸易往来。在等候发言时，我决定听一听之前一位演讲者的发言，他是全球地缘政治学和经济学的一位世界级权wei，自1960年起一直从事这一领域的专业研究。他传递的核心信息是，他从未看到世界像现在这样混乱无序，瞬息万变。他讲话的很大一部分内容涉及中国目前所面临的巨大风险。在他（还有他所援引的许多可靠的西方消息人士）看来，风险在于公司治理水平在国际上排名靠后、腐败问题（虽然比阿根廷、俄罗斯、印尼或墨西哥稍好），以及近5年中国的投资、工业生产和零售业的发展持续下滑。他认为，随着劳动力成本持续增长致使竞争力下降，中国也处在房地产泡沫破灭的边缘，短短两年（2011～2012）内生产的水泥就超过了美国整个20世纪的水泥产量。此外，他还强调说，中国政府在2008年金融危机之后启动的“信贷浪潮”造成了不良后果。这次浪潮一方面帮助经济迅速恢复，另一方面也造成了经济总负债的增长。负债在2008年底约为国内生产总值的140%，而到2014年6月已超过国内生产总值的250%，这一负债指数相当于当年在美国引发全球金融危机的负债指数的两倍。 
然而，中国即将成为全球zui大经济体——近年来，中国引领了世界史上zui为成功的改革、发展和壮大的进程。甚至在那位演讲者看来，中国现在对全球国内生产总值增长所做的贡献zui大，而美国虽为第二贡献大国，却与中国相差甚远。 
近10年来，我常常在世界各地旅行，经常去的国家就有40多个，至少每隔一年去一次。我深信，虽然中国还存在那么多风险，但是中国拥有一切必要条件，使其不仅能够避免经济崩溃，甚至在未来10年能够继续保持繁荣，从而巩固有史以来全世界zui惊人的发展成果。我之所以如此乐观，是因为中国人拥有三大独特优势和zui为有利的环境。 
中国人有令我惊叹的三大独特优势：意志力、求知欲、创业精神。 
首先，中国人有力争上游的坚定意志，为此养成了勤奋工作的习惯。中国人每日工作时间是zui长的（无论是工作还是学习），要比经济合作组织成员国的平均值高很多，世界上只有日本、韩国在内的少数几个国家才能与之相媲美。我曾经多次目睹这种良好的工作态度，比如，华为技术有限责任公司曾邀请我去演讲，并为其300名高管人员主办一系列的研讨会，时间定在一个星期六，正逢国际儿童节。他们毫不迟疑地花了整整一天在单位工作，而不是和家人共度休闲时光。 
其次，中国人求知欲极强，极其好学。我上一本书《才经》大约有15种外语版本，分别在各国市场发售，但我从未看到有哪个国家的人像中国读者这样对我的书如此感兴趣，如此好奇。在中国的新书发布会上，约有60位记者参加，他们对此书极为关注，这是我在其他国家从所未见的。他们一边不停地问我各种各样深刻的问题，一边记录所有内容，差不多有4个小时，这完全超出了报道新书的本职范围。他们是真正对这本书感兴趣，想要学习更多知识。此后，我每次来中国都看到同样的学习热情，从政府官员到北京、上海、深圳和香港成千上万的私企高管，人人都渴求知识。 
此书反复提到，亿康先达积数十年全球研究之功得出结论：求知欲是反映潜力zui重要的指标，而意志力也是一项关键指标。由此可知，中国可能至少拥有全世界zui大的高潜力人才储备之一，如果不是zui大的话。 
中国各类企业组织享有在互惠合作关系下与高潜力人才结成合伙人的独特机遇，双方都可以帮助对方日臻完善。那些富于远见的企业组织和商业领袖还有机会与全球顶jian的专业顾问结成合伙人，来吸引、挽留、激励和发展所在国zui具潜力的专才。为此，我决定将中译本的书名从原先由英文书名直译而来的“成事在人”改为内涵更明确的“合伙人：如何发掘高潜力人才”。 
zui后，中国人拥有令人难以置信的创业精神和商业理念。一次我和妻子玛丽亚一起来华旅游，去登长城。我们走到长城起点处几百米的地方，周围店铺林立。一位妇女走过来向我们兜售商品，她说：“我认识你，我去年就认识你啦！”她叫出了我的中文名字：“你是费洛迪！费洛迪朋友，再买点儿我的东西吧！”我不知道有多少人，特别是像我这样的外国人每年会从她的店前经过，可能得有几百万吧。而她居然能记住我的名字，并尽力争取做成一笔买卖。 
勤奋历来都是成功秘诀，创业精神和商业态度对于创办和壮大企业同样也是关键所在。而保持好奇心和求知欲也许不仅是获取成功，甚至也是在当今这个变幻莫测、纷繁复杂的世界上生存的zui重要条件。 
我之所以如此乐观，第二个原因是中国所处的环境zui为有利：尽管中国政府在反腐和应对经济减速问题上还面临巨大挑战，但它拥有长期规划的优势，没有绝大多数西方国家所面临的短期选举压力。李光耀之所以能够引领新加坡创造出经济和社会奇迹，正是因为他有以长远眼光来规划和执行的强大权力和出色能力。这事实上是一个独yi无二的环境优势，新加坡之父对其进行了巧妙利用。 
因此，我确实对中国的前景很乐观。的确，中国的发展会有一些波折起伏。的确，中国会有经济增长和萎缩的循环。但是我很乐观。 
不过，我的乐观是有条件的。中国要很好地应对存在的风险，避免许多人曾经预言的失败，巩固其令人称羡的改革成果，保持长久强盛，有一个条件必须满足：中国必须确保所有企业高层都有合适人选，因为高层的用人之道zui为关键。中国必须确保国有企业和私营部门都能广纳高潜力人才来帮助它们发展壮大，取得成功。 
本书将告诉你如何实现这一目标。 
本书英文原版出版后迅速风靡，被评为世界上两大英语市场——美国和印度的zui佳商业图书。在第八届年度axiom商业图书奖评选中，该书荣获人力资源管理类的金奖，该奖项也许是对英语类商业图书zui可信的评价。本书英语原版一发行，我就又开始周游全球，发现本书中的信息和务实经验引起了人们的共鸣，在全球得到了广泛应用。为此，我决定本书的中文版仍保留原版的基本框架和内容，这将是本书首ge外语版。不过，我决定再添加对中国至关重要的一章。 
在第五部分“打造高效团队”中，我加了一章“中国家族企业传承的‘定时炸弹’”。在这一章中，我解释了为什么随着许多家族企业首次面临继任问题，中国面临着巨大的失败风险和价值损失风险。同时，这一章也阐明了在中国成功继任是完全可以实现的，并且就中国家族企业如何代代相传、铸造持久辉煌提出了相应的对策。 
我真诚希望本书对您的个人成功与发展有一定助益，也希望整个中国都能借鉴本书提供的经验，从中受益。中国进步了，整个世界也会变得更美好。

洞察人心，汇聚力量：成就卓越合伙的艺术 在商业浪潮汹涌的今天，成功的企业往往并非孤军奋战，而是建立在一群志同道合、能力出众的合伙人基础之上。他们如同航船上的船员，各司其职，协同作战，共同将企业驶向繁荣的彼岸。然而，如何在这浩瀚的人才海洋中，精准捕捉那些能为企业注入源源动力、引领前行方向的高潜力伙伴？这已成为无数创业者和企业管理者面临的重大课题。 本书并非一本空泛的理论说教，也不是一次机械的数据堆砌。它是一部融合了深邃商业洞察、丰富实践经验与人文关怀的指南，旨在为读者提供一套系统而实用的方法论，帮助您拨开迷雾，找到真正能与您并肩作战、共创伟业的杰出人才。我们深信，人才是企业最宝贵的财富，而发现和凝聚人才，则是成就伟大事业的基石。 一、 寻觅之眼：界定高潜力人才的本质 在着手寻觅之前，首要任务是清晰地定义“高潜力人才”究竟包含哪些特质。这并非简单地看重学历、过往成就或当前岗位，而是一种对未来发展势头的预测。我们认为，高潜力人才通常具备以下核心要素： 驱动力与进取心： 他们拥有强大的内在驱动力，不满足于现状，总是渴望挑战自我，追求更高的目标。这种进取心体现在他们积极主动解决问题的态度、乐于承担责任的意愿，以及在面对困难时的韧性。他们不是被动接受任务，而是主动创造机会，不断寻求突破。 学习能力与适应性： 在瞬息万变的商业环境中，持续学习是生存与发展的关键。高潜力人才拥有卓越的学习能力，能够快速吸收新知识、新技能，并将其有效地应用于实践。他们对变化持开放态度，能够迅速适应新的环境、新的挑战和新的工作方式，并从中汲取养分，实现自我进化。 战略思维与全局视野： 他们不局限于眼前的具体事务，而是能够跳出“围墙”，从宏观层面理解企业的目标、战略以及市场趋势。他们能够将个人工作与公司整体战略联系起来，并在此基础上提出有价值的见解和建议。这种战略思维让他们在决策时更具前瞻性和全局性。 解决复杂问题的能力： 复杂的问题往往是业务发展的瓶颈。高潜力人才能够清晰地分析问题的根源，运用逻辑思维和创造性思维，找到有效的解决方案。他们不回避难题，而是将其视为成长的契机，并能够带领团队共同攻克。 沟通协调与协作能力： 商业的成功离不开团队的合作。高潜力人才不仅能够清晰有效地表达自己的想法，更能倾听他人的意见，并善于在团队中建立信任、促进协作。他们是优秀的沟通者和协调者，能够整合团队的力量，形成强大的合力。 领导潜质与影响力： 即使当前并非管理岗位，高潜力人才也往往展现出潜在的领导才能。他们能够影响他人，激励团队，并在需要时承担起领导的责任。这种影响力体现在他们的人格魅力、专业素养以及对团队的积极引导。 二、 侦察之术：发掘潜力的多维途径 明确了目标，接下来的任务是如何有效地发掘这些隐藏在人群中的璞玉。这需要我们运用多种手段，进行全方位的观察与评估。 深度访谈与情景模拟： 传统的面试方式往往流于表面。我们提倡进行深度访谈，通过开放式问题，深入了解候选人的动机、价值观、过往经历中的挑战与成长。同时，设计真实的工作场景或模拟挑战，观察候选人在压力下的反应、解决问题的思路以及团队协作的表现。例如，可以设置一个需要团队协作的项目，观察候选人在其中扮演的角色、如何与他人互动、如何提出建设性意见。 行为事件访谈（BEI）： 这种访谈技术着重于挖掘候选人过去的具体行为。通过询问“请您描述一次您不得不解决一个非常棘手的问题的经历，当时您是如何做的？结果如何？您从中学到了什么？”，引导候选人回忆并详细描述他们如何处理特定情况，从中洞察他们的实际能力和思维模式。 360度评估与背景调查： 除了直接的面试，收集来自多方的反馈信息也至关重要。对现有团队成员、前同事、甚至客户进行360度评估，可以从不同角度获得对候选人工作表现、沟通风格、团队合作等方面的立体认识。严谨的背景调查，核实过往经历的真实性，也能避免潜在的风险。 观察在岗表现与成长轨迹： 对于内部人才的选拔，观察其在当前岗位上的实际表现是不可忽视的。关注他们是否积极承担额外职责、是否主动学习新技能、在项目推进中是否展现出领导力或解决关键问题的能力。分析他们的职业发展轨迹，观察其成长的速度和方向，也能预示其未来的潜力。 人才盘点与继任者计划： 定期的、系统性的人才盘点是企业持续发掘和培养高潜力人才的重要机制。通过对现有员工进行全面的能力评估和发展潜力评估，建立清晰的人才梯队和继任者计划，确保企业在关键岗位上始终拥有充足的后备力量。 三、 炼金之法：赋能高潜力人才的持续成长 发现高潜力人才只是第一步，更重要的是如何为他们提供一个能够充分发挥潜能、实现持续成长的平台。 定制化的发展计划： 每个高潜力人才都有其独特的优势和待提升的领域。企业应为其量身定制发展计划，包括但不限于： 导师制与教练辅导： 为他们匹配经验丰富的导师，提供指导和建议；引入专业教练，帮助他们识别发展瓶颈，制定行动方案，克服挑战。 轮岗与跨部门项目： 通过轮岗，让他们接触不同的业务领域和职能部门，拓宽视野，理解公司整体运营。参与跨部门项目，让他们有机会在更复杂的环境中实践协作与领导能力。 挑战性任务与项目： 将具有一定挑战性的项目或关键任务交予他们，让他们在实践中学习，在压力下成长。这种“压担子”式的培养方式，能够极大地激发他们的潜能。 系统的培训与学习机会： 提供前沿的管理知识、专业技能、领导力等方面的培训，支持他们参加行业会议、研讨会，鼓励自主学习，确保他们始终处于知识更新的前沿。 建立激励与认可机制： 激励是激发潜力的催化剂。企业应建立公平、有竞争力的薪酬福利体系，并根据其贡献和成长给予及时的认可和激励。这包括但不限于： 股权激励与期权： 对于核心高潜力人才，股权激励能够让他们更深刻地认同企业目标，与企业形成命运共同体。 晋升机会与职业发展通道： 为他们提供清晰的职业发展通道和晋升机会，让他们看到未来的发展前景，增强归属感和忠诚度。 公开表彰与荣誉： 通过公司内部表彰、奖项等方式，肯定他们的成就，树立榜样，激励更多员工。 营造开放包容的企业文化： 一个鼓励创新、容忍失败、倡导学习的企业文化，是高潜力人才成长的沃土。 鼓励试错与创新： 允许犯错，并将其视为学习的机会，鼓励员工大胆尝试新想法，勇于创新。 开放的沟通渠道： 建立开放、透明的沟通渠道，鼓励员工表达意见、提出建议，并认真倾听和回应。 强调团队合作与知识共享： 营造互助互利的团队氛围，鼓励知识共享，让集体智慧得以最大化发挥。 四、 合伙之道：从人才到伙伴的升华 当您通过上述方法，发掘并培养了一批高潜力人才，下一步便是将他们真正融入企业的核心，让他们从“人才”升华为“合伙人”。这不仅仅是职位上的晋升，更是心态与责任的转变。 赋予更大的自主权与决策权： 给予他们更大的空间去规划和执行工作，让他们在关键决策中拥有发言权，甚至是最终决策权。让他们感受到被信任和被倚重。 明确共同的目标与愿景： 确保他们深刻理解公司的长远目标与愿景，并让他们感受到自己是实现这些目标不可或缺的一份子。与他们一同描绘企业发展的蓝图，让他们看到自己在这个蓝图中的位置和价值。 建立风险共担的机制： 在适当时机，通过股权、分红等方式，让他们与企业共同承担风险，分享收益。当他们与企业利益深度绑定时，其责任感和投入度将大幅提升。 持续的沟通与赋能： 合伙不是一劳永逸的任命，而是一个持续互动的过程。领导者需要与合伙人保持频繁而真诚的沟通，及时了解他们的想法、担忧，并不断为他们提供支持和赋能。 结语 发掘高潜力人才，并非一蹴而就的招聘行为，而是一项需要战略眼光、系统方法与长期投入的系统工程。它关乎对人性的深刻理解，关乎对组织发展规律的准确把握。当您能够精准识别、悉心培养、并最终将这些卓越的个体凝聚成一股强大的合力，您将不再只是一个企业的所有者，而是一个伟大事业的引领者，一群杰出伙伴的凝聚者。 这本书，就是您在这条通往卓越合伙之路上的忠实伙伴。它将引导您洞察人心，汇聚力量，最终成就属于您的商业传奇。

评分☆☆☆☆☆

阅读《合伙人：如何发掘高潜力人才》是一次非常受启发的体验。这本书的独特之处在于，它不仅仅停留在对“人才”本身的探讨，而是将其置于“合伙人”的视角下，强调了人才与企业之间相互成就的关系。作者深入浅出地阐述了，如何从战略层面思考人才需求，如何构建一个能够吸引、识别并留住高潜力人才的企业文化。书中关于“股权激励”和“共创价值”的章节，让我看到了人才激励的更高层次的可能性，它不仅仅是简单的物质回报，更是对个体贡献的认可和对共同愿景的驱动。作者还提到了如何通过构建有效的“沟通机制”和“反馈体系”，来促进人才的成长和发展，这些细节都非常接地气。这本书让我深刻理解到，发掘高潜力人才，本质上是在寻找能够与企业一同成长、共同承担责任的“合伙人”。这对于我理解人才管理和企业发展之间的深度关联，有着非常重要的意义。

评分☆☆☆☆☆

这本书给我的感觉，更像是一场与经验丰富的“老司机”的对话。作者在书中分享了大量的实践经验和案例，让我仿佛置身于一个真实的商业场景中。他并没有回避发掘人才过程中可能遇到的困难和挑战，反而深入剖析了其中的症结所在，并提供了针对性的解决方案。我印象最深刻的是关于“如何打破‘经验陷阱’”，很多时候我们倾向于寻找和自己相似的人，结果却限制了团队的多样性和创新性。这本书提供了一些巧妙的视角，帮助我跳出思维定势，去发现那些可能被我们忽略的、但潜力巨大的个体。作者对于“人才盘点”的讲解也让我茅塞顿开，原来这不仅仅是一个简单的名册，而是一个动态的、持续性的管理过程，它需要结合组织的战略目标来制定。读完这本书，我感觉自己对于如何构建一个有活力、有韧性的高潜力人才梯队，有了更清晰的规划和更坚定的信心。

评分☆☆☆☆☆

这本《合伙人：如何发掘高潜力人才》的封面设计就很有意思，不是那种一本正经的商业书范儿，色彩搭配和排版都透着一股子活力，让我第一眼看到就觉得这不像是一本只会讲理论的枯燥读物。我一直觉得，一个公司的核心竞争力，最终还是体现在人的身上，特别是那些有潜力的、能够带领团队不断前进的人。市面上关于人才管理的书不少，但真正能触及到“发掘”这个深层动作的书却不多，很多都停留在“如何管理”或者“如何留住”的层面。我希望这本书能提供一些切实可行的方法，不只是告诉你“要找什么样的人”，更重要的是“怎么去找”以及“找到之后如何去培养”。我特别好奇作者是如何定义“高潜力人才”的，是单纯的业绩优秀，还是有更深层次的特质？这本书会不会提供一些案例分析，让我们看到现实中那些成功的发掘和培养高潜力人才的故事？如果是这样，那绝对会非常有参考价值，能让我这个创业路上的新手少走弯路。

评分☆☆☆☆☆

这本书的价值，在于它不仅仅是一本理论著作，更是一本行动指南。作者用一种非常坦诚和务实的风格，分享了他在人才发掘领域的深刻洞察。他强调了“发现”与“培养”之间的联动性，指出仅仅发掘出高潜力人才是不够的，如何将这些潜力转化为实际的生产力，才是更关键的挑战。书中关于“个性化发展计划”的论述，让我看到了如何针对不同个体的需求，制定差异化的培养方案，这比一刀切的管理方式更有效。我特别喜欢作者提出的“导师制”和“轮岗机制”的应用，这些都是非常有效的帮助人才成长的方式。它让我认识到，发掘高潜力人才是一个持续的过程，需要企业投入时间和资源，但这份投入，最终会转化为公司长远的竞争优势。对于那些希望建立可持续发展人才体系的企业，这本书提供了非常宝贵的思路和方法。

评分☆☆☆☆☆

读完这本书，我最大的感受是，原来发掘高潜力人才这件事，远比我想象的要复杂和系统。书中对于“潜力”的定义，打破了我之前的一些固有认知。它不仅仅是看眼前的能力和业绩，更多的是挖掘那些隐藏在个体身上的特质，比如学习能力、适应性、抗压能力，以及对未来的愿景和驱动力。我尤其欣赏作者提出的“多维度评估模型”，这让我意识到，单一的标准很容易造成遗漏，而综合性的考量才能更全面地识别出真正有潜力的个体。书中大量的实操性建议，比如如何设计有效的面试问题，如何在日常工作中观察和识别，甚至是给到一些关于如何建立内部推荐机制的指导，都让我觉得非常实用。这本书不是那种“授人以鱼”的书，它更像是“授人以渔”，教会我一套方法论，让我能够举一反三，在自己的团队中去实践。对于我这样正在创业并需要不断扩充团队的负责人来说，这本书无疑是一份宝贵的财富。

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Gooooood

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正版行货好

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Gooooood

评分☆☆☆☆☆

加油加油驾驶的乐趣，哈哈哈

评分☆☆☆☆☆

非常好，快递很快，价格给力。就是希望品种能再丰富一些，这样就可以都在京东上买了

评分☆☆☆☆☆

老外写的还是不错的，买了4本送人

评分☆☆☆☆☆

加油加油驾驶的乐趣，哈哈哈

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蛮好的

评分☆☆☆☆☆

给力，必要的事业是要找到合适的合伙人