具体描述
内容介绍
互联网时代，每一位知识工作者，都是管理者。领导力已不再是某些人的专属能力，而成为每一个人生存、发展所需的硬技能。 领导力不是天生的基因带来的能力，而是一系列可操作、可模仿、可践行的工具：沟通视窗、目标管理、倾听反馈……如果你想在这个时代抢占先机，活得体面而富有尊严，那么： 领导力便是你的人生必修课！
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目录
推荐序 管理有标准// 陈春花 VII 推荐序 领导力可以习得// 傅 盛 XI 自 序 我看出来了，你的短板J在领导力！ XIII D1 章 80% 的管理者能达到80 分 001 过去企业管理员工，靠的是严格约束；现在企业管理员工，靠的是相互吸引。一个有野心的管理者，需要将每名员工变成团队的战略合作者。 人人都能学会领导力 003 领导力是可以标准化的 014 提升领导力的四重修炼 021 D2 章 明确角色定位，避免亲力亲为 029
推荐序 管理有标准// 陈春花 VII
推荐序 领导力可以习得// 傅 盛 XI
自 序 我看出来了，你的短板J在领导力！ XIII
D1 章 80% 的管理者能达到80 分 001
过去企业管理员工，靠的是严格约束；现在企业管理员工，靠的是相互吸引。一个有野心的管理者，需要将每名员工变成团队的战略合作者。
人人都能学会领导力 003
领导力是可以标准化的 014
提升领导力的四重修炼 021
D2 章 明确角色定位，避免亲力亲为 029
管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上，越俎代庖，事事参与。衡量一个管理者能力的高低，J是看他能培养多少能干的人才。
管理J是通过别人完成任务 031
学会授权，别怕员工犯错 036
管理者的三大角色 042
YX管理者都是营造氛围的高手 049
D3 章 构建游戏化组织，让工作变得更有趣 057
伴随着互联网成长起来的新一代员工，金钱和梦想 已经不是吸引他们工作的Z重要的理由，让工作变得有趣或许是一个不错的方式。
设定明确的团队愿景 059
制定清晰的游戏规则 065
建立及时的反馈系统 071
自愿参与的游戏机制 076
D4 章 理清关系，打造团队一致性 085
团队不应被称为“ 家”，而应是一支球队，大家聚在一起是为了进步，为了赢得Z终胜利。W有如此，才能将团队打造成激烈商战中无坚不摧的铁军。
团队J是“球队”，目标J是“赢球” 087
把你要员工做的事，变成他自己要做的事 095
前员工是熟人，而非路人 099
D5 章 用目标管人，而不是人管人 107
目标是一切管理的基础和开始。对于个人来说，目标是内心坚不可摧的精神支柱；对于企业来说，目标是推动企业发展的Z大驱动力。
企业管理，说到底J是目标管理 109
目标管理的四大难题 115
明确量化的目标才是好目标 122
套用公式制定团队目标 128
目标管理的标准化 133
D6 章 利用沟通视窗，改善人际沟通 137
人际沟通的信息J像一面窗，分为四个象限，有效沟通J是这四个象限的有机融合。
隐私象限：正面沟通，避免误解 139
盲点象限：利用反馈看到自身局限 151
潜能象限：不要轻视每一名员工的潜能 158
公开象限：让员工尊重你，而不是怕你 164
D7 章 学会倾听，创建良性的交流通道 171
倾听是沟通的基础，善于倾听的人才能D个好领导。倾听不能止于听，在听的过程中要对信息进行解析，并给出积J的回应。
用心倾听，建立员工的情感账户 173
倾听的要点是吸收对方的信息 181
肢体语言比语言更重要 191
用认同化解对方的失控情绪 198
D8 章 及时反馈，让员工尊重你、信任你 205
激励可以让员工业绩翻倍，训斥会让员工陷于低迷，不同的反馈技巧结果千差万别。能够接受和给予反馈，是管理者保持竞争优势的关键能力。
别用绩效考核代替反馈 207
警惕“推理阶梯”，避免误解和伤害 212
通过正面反馈，引爆你的团队 220
负面反馈时，对事莫对人 230
D9 章 有效利用时间，拒JW效努力 241
管理者只有科学地安排好事务的处理顺序，才能使工作效率的提高成为可能。涉及团队协作时，管理者要有激发成员的热情和创意的能力，以提高整体决策的效率和质量。
把时间用在关键要务上 243
告别气氛沉闷、效率低下的会议 252
如何正确又高效地做决策 259
在线试读
管理J是通过别人完成任务 说起管理的定义，每个人都有自己的理解。真正的定义其实很简单，说出来可能会嘘声一片：通过别人完成任务。这里面有两个点：一是完成任务，二是通过别人。一个人只要符合这两点，他的角色J是一个管理者。即使一个普通的放羊人，只要有办法让别人帮他放羊，他J是一个管理者。 在这两个要点之中，哪一点更难做到呢？通过别人。很多人不会“通过别人”，其实是他不放心“通过别人”，还有一些人过分看重“通过别人”。让别人帮自己做事，在很多人看来是“升官”了。于是官僚气附身，对员工颐指气使。这种管理者不在少数。新时代了，员工挣钱不一定靠上班，勉强上班还遇到这样的管理者，不马上离开反倒让人感觉奇怪。 时代变了，现代企业的管理者，与传统概念中的官僚和干部有本质的区别。大家都在一起工作，除了上下属的关系，还有同事的关系；除了管理职能，还有互相帮助和共同进步的情谊。 也有一些受到员工爱戴的管理者，但是他们感觉FC累。为什么呢？他们妄图以一己之力完成所有任务，不借助团队成员的力量，始终忙忙碌碌，员工反倒FC清闲。 现实生活中，我们见过很多在员工中口碑还不错的管理者其实是这样的：白手起家，以敬业、勤奋著称，公司运营了很多年，开始步入正轨，随着业务不断扩大，发现忙不过来了，那J招聘员工吧，让他们分担自己的工作。但员工行不行呢？得盯着点儿，小心他们犯错，于是大小事务都要过问，整日里忙忙碌碌，员工却备感压力。老板这样做有一定的好处，比如少雇员工、节省成本、保证做事质量，坏处也是显而易见的，没有给员工足够的信任，他们必然不会经过磨练，不能D立承担重要任务，一直在等待老板的指令，而老板却疲于奔命，到头来，双方都得不到成长。 用球队来打个比方，J好比你是前锋，觉得后防不力，J老帮后卫防守；觉得中场组织很差，J老帮中场组织拿球。D球队需要破门得分、往前传球的时候，却找不到你这个正印前锋的影子，那球队还能赢得了球吗？
管理J是通过别人完成任务
说起管理的定义，每个人都有自己的理解。真正的定义其实很简单，说出来可能会嘘声一片：通过别人完成任务。这里面有两个点：一是完成任务，二是通过别人。一个人只要符合这两点，他的角色J是一个管理者。即使一个普通的放羊人，只要有办法让别人帮他放羊，他J是一个管理者。
在这两个要点之中，哪一点更难做到呢？通过别人。很多人不会“通过别人”，其实是他不放心“通过别人”，还有一些人过分看重“通过别人”。让别人帮自己做事，在很多人看来是“升官”了。于是官僚气附身，对员工颐指气使。这种管理者不在少数。新时代了，员工挣钱不一定靠上班，勉强上班还遇到这样的管理者，不马上离开反倒让人感觉奇怪。
时代变了，现代企业的管理者，与传统概念中的官僚和干部有本质的区别。大家都在一起工作，除了上下属的关系，还有同事的关系；除了管理职能，还有互相帮助和共同进步的情谊。
也有一些受到员工爱戴的管理者，但是他们感觉FC累。为什么呢？他们妄图以一己之力完成所有任务，不借助团队成员的力量，始终忙忙碌碌，员工反倒FC清闲。
现实生活中，我们见过很多在员工中口碑还不错的管理者其实是这样的：白手起家，以敬业、勤奋著称，公司运营了很多年，开始步入正轨，随着业务不断扩大，发现忙不过来了，那J招聘员工吧，让他们分担自己的工作。但员工行不行呢？得盯着点儿，小心他们犯错，于是大小事务都要过问，整日里忙忙碌碌，员工却备感压力。老板这样做有一定的好处，比如少雇员工、节省成本、保证做事质量，坏处也是显而易见的，没有给员工足够的信任，他们必然不会经过磨练，不能D立承担重要任务，一直在等待老板的指令，而老板却疲于奔命，到头来，双方都得不到成长。
用球队来打个比方，J好比你是前锋，觉得后防不力，J老帮后卫防守；觉得中场组织很差，J老帮中场组织拿球。D球队需要破门得分、往前传球的时候，却找不到你这个正印前锋的影子，那球队还能赢得了球吗？
从YS离职后，我曾创办过一本名为“管理学家”的杂志。有一次，我带着杂志的市场总监去跟其他单位谈合作。谈完之后刚出对方单位大门，市场总监JFC生气地跟我说：“我不干了。”
我很诧异，赶忙问他原因。市场总监答道：“你根本不需要我，整个谈判过程都是你自己说，我连嘴都插不上。”
那时，我觉得有些委屈，心想这个市场总监未免太矫情了。到后来我才认识到，对方站在你身旁，却发现自己不被需要的感觉是多么难受。从那时起，我J意识到，一个YX的管理者，要克制自己对事情的“不放心”，给员工更多的表现机会，尽量放权给员工，让他们D立完成工作。
管理团队不是一件容易的事情，很多管理者朝思暮想的一个问题J是：怎么才能让手下人“服”你？
有一次我到海尔讲课，台下有一个学员J这样问我：“怎样才能让手下人服你？”我让在场的其他学员作答，其中有名学员的答案是：“要做什么都比手下人强。”
这个答案估计代表了大部分管理者的心声。“做什么都比手下人强”是J为常见的管理者思维，但想想看，这种思维也只是在职位相对较低时才有可能做到，比如车间的班组长、分厂厂长，他们从基层做起，熟悉每个工种，能力出色，于是工而优则仕。但D你带领的团队越来越大时，“做什么都比手下人强”J只是一种理想。想想海尔集团的老总，手下人数以万计，有无数的工种和团队，如果老总有这样的思维，那不是把自己累死，J是把海尔玩死！管理者对自己的定位FC重要，对“通过别人”的理解J更加重要。
管理者与普通员工的工作内容有很大的不同，一言一行的要求都比普通员工高。有些话不能说，有些话必须说。一句话，管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上。
管理J是通过别人完成任务
说起管理的定义，每个人都有自己的理解。真正的定义其实很简单，说出来可能会嘘声一片：通过别人完成任务。这里面有两个点：一是完成任务，二是通过别人。一个人只要符合这两点，他的角色J是一个管理者。即使一个普通的放羊人，只要有办法让别人帮他放羊，他J是一个管理者。
在这两个要点之中，哪一点更难做到呢？通过别人。很多人不会“通过别人”，其实是他不放心“通过别人”，还有一些人过分看重“通过别人”。让别人帮自己做事，在很多人看来是“升官”了。于是官僚气附身，对员工颐指气使。这种管理者不在少数。新时代了，员工挣钱不一定靠上班，勉强上班还遇到这样的管理者，不马上离开反倒让人感觉奇怪。
时代变了，现代企业的管理者，与传统概念中的官僚和干部有本质的区别。大家都在一起工作，除了上下属的关系，还有同事的关系；除了管理职能，还有互相帮助和共同进步的情谊。
也有一些受到员工爱戴的管理者，但是他们感觉FC累。为什么呢？他们妄图以一己之力完成所有任务，不借助团队成员的力量，始终忙忙碌碌，员工反倒FC清闲。
现实生活中，我们见过很多在员工中口碑还不错的管理者其实是这样的：白手起家，以敬业、勤奋著称，公司运营了很多年，开始步入正轨，随着业务不断扩大，发现忙不过来了，那J招聘员工吧，让他们分担自己的工作。但员工行不行呢？得盯着点儿，小心他们犯错，于是大小事务都要过问，整日里忙忙碌碌，员工却备感压力。老板这样做有一定的好处，比如少雇员工、节省成本、保证做事质量，坏处也是显而易见的，没有给员工足够的信任，他们必然不会经过磨练，不能D立承担重要任务，一直在等待老板的指令，而老板却疲于奔命，到头来，双方都得不到成长。
用球队来打个比方，J好比你是前锋，觉得后防不力，J老帮后卫防守；觉得中场组织很差，J老帮中场组织拿球。D球队需要破门得分、往前传球的时候，却找不到你这个正印前锋的影子，那球队还能赢得了球吗？
从YS离职后，我曾创办过一本名为“管理学家”的杂志。有一次，我带着杂志的市场总监去跟其他单位谈合作。谈完之后刚出对方单位大门，市场总监JFC生气地跟我说：“我不干了。”
我很诧异，赶忙问他原因。市场总监答道：“你根本不需要我，整个谈判过程都是你自己说，我连嘴都插不上。”
那时，我觉得有些委屈，心想这个市场总监未免太矫情了。到后来我才认识到，对方站在你身旁，却发现自己不被需要的感觉是多么难受。从那时起，我J意识到，一个YX的管理者，要克制自己对事情的“不放心”，给员工更多的表现机会，尽量放权给员工，让他们D立完成工作。
管理团队不是一件容易的事情，很多管理者朝思暮想的一个问题J是：怎么才能让手下人“服”你？
有一次我到海尔讲课，台下有一个学员J这样问我：“怎样才能让手下人服你？”我让在场的其他学员作答，其中有名学员的答案是：“要做什么都比手下人强。”
这个答案估计代表了大部分管理者的心声。“做什么都比手下人强”是J为常见的管理者思维，但想想看，这种思维也只是在职位相对较低时才有可能做到，比如车间的班组长、分厂厂长，他们从基层做起，熟悉每个工种，能力出色，于是工而优则仕。但D你带领的团队越来越大时，“做什么都比手下人强”J只是一种理想。想想海尔集团的老总，手下人数以万计，有无数的工种和团队，如果老总有这样的思维，那不是把自己累死，J是把海尔玩死！管理者对自己的定位FC重要，对“通过别人”的理解J更加重要。
管理者与普通员工的工作内容有很大的不同，一言一行的要求都比普通员工高。有些话不能说，有些话必须说。一句话，管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上。
管理J是通过别人完成任务
说起管理的定义，每个人都有自己的理解。真正的定义其实很简单，说出来可能会嘘声一片：通过别人完成任务。这里面有两个点：一是完成任务，二是通过别人。一个人只要符合这两点，他的角色J是一个管理者。即使一个普通的放羊人，只要有办法让别人帮他放羊，他J是一个管理者。
在这两个要点之中，哪一点更难做到呢？通过别人。很多人不会“通过别人”，其实是他不放心“通过别人”，还有一些人过分看重“通过别人”。让别人帮自己做事，在很多人看来是“升官”了。于是官僚气附身，对员工颐指气使。这种管理者不在少数。新时代了，员工挣钱不一定靠上班，勉强上班还遇到这样的管理者，不马上离开反倒让人感觉奇怪。
时代变了，现代企业的管理者，与传统概念中的官僚和干部有本质的区别。大家都在一起工作，除了上下属的关系，还有同事的关系；除了管理职能，还有互相帮助和共同进步的情谊。
也有一些受到员工爱戴的管理者，但是他们感觉FC累。为什么呢？他们妄图以一己之力完成所有任务，不借助团队成员的力量，始终忙忙碌碌，员工反倒FC清闲。
现实生活中，我们见过很多在员工中口碑还不错的管理者其实是这样的：白手起家，以敬业、勤奋著称，公司运营了很多年，开始步入正轨，随着业务不断扩大，发现忙不过来了，那J招聘员工吧，让他们分担自己的工作。但员工行不行呢？得盯着点儿，小心他们犯错，于是大小事务都要过问，整日里忙忙碌碌，员工却备感压力。老板这样做有一定的好处，比如少雇员工、节省成本、保证做事质量，坏处也是显而易见的，没有给员工足够的信任，他们必然不会经过磨练，不能D立承担重要任务，一直在等待老板的指令，而老板却疲于奔命，到头来，双方都得不到成长。
用球队来打个比方，J好比你是前锋，觉得后防不力，J老帮后卫防守；觉得中场组织很差，J老帮中场组织拿球。D球队需要破门得分、往前传球的时候，却找不到你这个正印前锋的影子，那球队还能赢得了球吗？
从YS离职后，我曾创办过一本名为“管理学家”的杂志。有一次，我带着杂志的市场总监去跟其他单位谈合作。谈完之后刚出对方单位大门，市场总监JFC生气地跟我说：“我不干了。”
我很诧异，赶忙问他原因。市场总监答道：“你根本不需要我，整个谈判过程都是你自己说，我连嘴都插不上。”
那时，我觉得有些委屈，心想这个市场总监未免太矫情了。到后来我才认识到，对方站在你身旁，却发现自己不被需要的感觉是多么难受。从那时起，我J意识到，一个YX的管理者，要克制自己对事情的“不放心”，给员工更多的表现机会，尽量放权给员工，让他们D立完成工作。
管理团队不是一件容易的事情，很多管理者朝思暮想的一个问题J是：怎么才能让手下人“服”你？
有一次我到海尔讲课，台下有一个学员J这样问我：“怎样才能让手下人服你？”我让在场的其他学员作答，其中有名学员的答案是：“要做什么都比手下人强。”
这个答案估计代表了大部分管理者的心声。“做什么都比手下人强”是J为常见的管理者思维，但想想看，这种思维也只是在职位相对较低时才有可能做到，比如车间的班组长、分厂厂长，他们从基层做起，熟悉每个工种，能力出色，于是工而优则仕。但D你带领的团队越来越大时，“做什么都比手下人强”J只是一种理想。想想海尔集团的老总，手下人数以万计，有无数的工种和团队，如果老总有这样的思维，那不是把自己累死，J是把海尔玩死！管理者对自己的定位FC重要，对“通过别人”的理解J更加重要。
管理者与普通员工的工作内容有很大的不同，一言一行的要求都比普通员工高。有些话不能说，有些话必须说。一句话，管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上。
用户评价
这套书的标题“可复制的领导力”让我立刻联想到了“匠人精神”和“系统化思维”。在很多领域，我们都会看到那些能够将复杂的技能分解，并通过培训和标准化流程，让无数人能够掌握并达到一定水平的大师。我一直觉得，领导力也应该是这样一种可以被拆解、被学习、被复制的能力。很多时候，我们看到一些领导者表现出色，总觉得他们有种与生俱来的魅力，但这种魅力背后，往往是一套严谨的思考框架和一套高效的执行体系。我希望这套书能够帮助我揭开这种“神秘面纱”，去理解领导力背后的逻辑和规律。特别是“工作是最好的修行”这个副标题，让我觉得这本书并非高高在上的理论说教，而是与我们实际的工作紧密相连。我相信，很多职场上的困惑和挑战，都可以通过学习和实践领导力来解决。我期待书中能够提供一些具体的场景分析，例如如何有效地激励团队、如何处理团队内部的冲突、如何在压力下做出明智的决策等等。同时，“读书是一辈子的事”也提醒了我，学习和成长是一个持续不断的过程，这本书可能只是一个起点，但它会为我指明一个方向。我希望它能让我意识到，领导力并非一蹴而就，而是需要日复一日的积累和反思，才能真正内化为自己的能力。
评分坦白说，我常常在工作中感到力不从心，尤其是在需要带领团队完成一些复杂任务的时候。很多时候，我感觉自己只是在“瞎指挥”，缺乏一套清晰的思路和方法。这套“可复制的领导力”套装，其中“可复制”三个字简直就像为我量身定做的。它让我看到了希望，让我觉得领导力并非高不可攀，而是可以通过学习和实践来掌握的。我特别关注“工作是最好的修行”这个说法。我一直认为，很多所谓的“理论”脱离了实际，是没有任何意义的。只有在真实的职场环境中，在面对各种挑战和困难时，我们才能真正地学习和成长。我期待这本书能够提供一些“干货”，让我能够看到那些成功的领导者是如何在实际工作中运用他们的智慧和技巧的。例如，当团队士气低落时，他们会如何调整？当项目遇到重大阻碍时，他们会如何应对？当需要做出艰难的决定时，他们又会如何权衡？而“读书是一辈子的事”则提醒我，学习永无止境，这本书也只是我学习旅程中的一个驿站。我希望它能够点燃我持续学习的热情，并为我提供一个坚实的学习框架，让我能够不断地提升自己，成为一个更出色的领导者。
评分看到“可复制的领导力”这套书，我首先想到的就是“系统化”和“模块化”。很多时候，我们学习领导力，就像在海边捡拾贝壳，零散而片段。但我期待这套书能够像一个精密的齿轮箱，将领导力的各个环节清晰地划分，并告诉你如何将这些齿轮巧妙地组合起来，让整个系统高效运转。特别是“可复制”这个概念，它暗示了一种科学的、可量化的方法，能够让更多人通过学习同样的知识和技能，达到相似的领导力水平。这对于组织来说，无疑是极具价值的。我非常感兴趣书中会如何阐述“读书是一辈子的事”与领导力的关系。是强调通过阅读经典著作来汲取智慧？还是鼓励在实践中不断反思和总结，将经验转化为知识？而“工作是最好的修行”则让我看到了理论与实践的完美结合。我期待书中能提供一些具体的“修行方法”，例如如何通过观察、模仿、反馈等方式来提升自己的领导力。我希望这本书不仅能告诉我“是什么”，更能告诉我“怎么做”，让我能够真正地将书中的知识转化为自己解决实际问题的能力，并在工作中不断打磨，最终实现“可复制”的领导力。
评分这本书的包装和装帧都非常精美，纸张的质感也很好，拿在手里就感觉是精品。我一直对“领导力”这个话题很感兴趣，但市面上很多书都显得空泛，理论性太强，落地性不够。而这套“可复制的领导力”似乎更注重实操，从书名上就能感受到一种“把复杂变简单，让每个人都能学会”的意图，这对我来说很有吸引力。我希望它能提供一些具体的工具、方法和案例，让我能够清晰地理解领导力的核心要素，并且知道如何在日常工作中去应用和践行。特别是“可复制”这个词，它暗示了领导力并非少数人的天赋，而是可以通过学习和模仿来获得的，这对于那些在工作中希望承担更多责任，但又觉得自己缺乏“天生领导才能”的人来说，无疑是一剂强心针。我期待书中能够深入剖析那些成功的领导者是如何一步步成长起来的，他们的思维模式、行为习惯以及处理复杂情况的方式，都能成为我们学习的榜样。而且，整套书包含了“读书是一辈子的事”和“工作是最好的修行”，这说明它不仅仅是关于领导力本身，更强调了持续学习和在实践中成长的重要性。这种将个人成长与职业发展紧密结合的理念，让我觉得这套书的价值远远超出了单纯的领导力培训，更像是一种生活哲学和职业指导。我迫不及待地想翻开第一页，看看它到底能给我带来怎样的惊喜。
评分收到这套“可复制的领导力”时，我首先被它的内容概括所吸引。它似乎不仅仅在谈论“怎么做领导”，更是在探讨“如何成为一个能够持续成长并影响他人的人”。“读书是一辈子的事”这个部分，暗示了作者可能强调了持续学习的重要性，以及知识如何成为领导力的基石。“工作是最好的修行”则让我联想到“知行合一”，即在实践中学习，在学习中提升。这套书仿佛在告诉我，成为一名优秀的领导者，既需要不断地汲取新知，又需要在日常工作中不断地磨练和反思。我特别好奇“可复制的领导力”究竟是如何实现的。是通过一套标准化的流程？还是通过一些核心的思维模型？抑或是通过对优秀领导者案例的深度解构？我期待书中能够提供一些切实可行的方法论，让我能够清晰地理解并掌握领导力的关键要素。例如，在沟通方面，如何做到清晰、高效且有说服力？在决策方面，如何分析问题、权衡利弊并做出最优选择？在团队管理方面，如何激发团队成员的潜力，营造积极向上的工作氛围？我希望这本书能像一位经验丰富的老朋友，耐心地指导我，让我看到自己在领导力方面的成长空间，并提供切实可行的路径。
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