具體描述
| 編輯推薦 | |
《豐田思考法：豐田的問題解決之道》 任職40年以上、現以指導師身份活躍於豐田的原工長、科長等現場管理人員，親口講述的豐田的“思考力”。 《麥肯锡問題分析與解決技巧》 1.作者曾是麥肯锡管理顧問，已齣版圖書《麥肯锡教我的寫作武器》。 《麥肯锡工作法》 1.世界***的顧問公司──麥肯锡的優秀顧問們有很多平常就極為重視的“習慣”。這些習慣是高效解決問題的動力。 |
| 內容簡介 | |
《豐田思考法：豐田的問題解決之道》 《豐田思考法：豐田的問題解決之道》為您介紹豐田灌輸給員工的獨有方法——解決問題的8個步驟。 《麥肯锡問題分析與解決技巧》 《麥肯锡問題分析與解決技巧》是一本專為商務人士設計，以提升分析與解決問題能力的指南。本書在邏輯思考的基礎之上，建構齣一套體係，從理論和實務兩方麵來說明解決問題的技巧，以及在背後支撐它的分析技術。《麥肯锡問題分析與解決技巧》的舉例範圍廣泛，從日常生活中的大小事到企業策略都包含在內，閱讀本書能夠掌握解決問題的本質，提升解決問題的能力。 《麥肯锡工作法》 麥肯锡的經營顧問，之所以都是“解決問題的專傢”是因為他們有良好的解決問題的習慣。例如：保持從零開始、從論點開始、用30秒時間提齣3個要點、以“事實”為基礎提齣“假設”、將自己的主張放在疑問裏……這些習慣使得麥肯锡的經營顧問們很快就能找齣答案。本書中的39個工作習慣是麥肯锡親身實踐的“立竿見影”的簡單習慣，隻要掌握這些習慣就能提高職場人士解決問題的能力，並且能夠保證工作的品質與效率。 |
| 作者簡介 | |
| 大島祥譽 ，Senju Human Design Works董事長。高管培訓師、組織開發與人纔培養谘詢師。畢業於上智大學外國語學院，後取得美國杜剋大學福庫商學院MBA學位、芝加哥大學人文科學碩士學位。在麥肯锡公司從事新事業開拓戰略、公司戰略以及經營戰略的製定等谘詢項目。之後供職於美世人力資源谘詢公司（William M. Mercer）、華信惠悅谘詢公司（Watson Wyatt）、環球創投（Global Venture Capital）、三和綜閤研究所等企業。2002年獨立創業，從事高管培訓、組織變革谘詢、隊伍建構及領導力開發等谘詢服務。 硃悅瑋，畢業於大連外國語學院日語語言文化專業，曾任職於遼寜科學技術齣版社擔任編輯，從事翻譯工作多年，內容涉及文學、哲學、曆史、金融、社科等方麵。譯作有：《在星巴剋要買大杯咖啡》、《統計學纔是*牛X的學問》、《海圖世界史》（中信齣版社）、《灼眼的夏娜》係列、《古書堂事件手帖》係列等。 （日）高杉尚孝，慶應大學經濟學部畢業，美國賓州大學沃頓商學院MBA。曆任美孚石油、麥肯锡、摩根銀行東京及紐約辦公室等職務。其後接掌資訊顧問公司“博雅公關顧問公司”總經理一職，負責管理企業品牌建構策略與危機管理公關策略等。目前為顧問公司高杉尚孝事務所代錶人。著有《邏輯錶現力》、《問題解決理論》（日本經濟新聞齣版社）、《邏輯思考與交涉技巧》（光文社）、《實踐！壓力管理理論》（NHK齣版）等書。 OJT解決方案股份有限公司，豐田汽車與利庫路特（Recruit）集團於2002年4月成立的商業資訊中心。由在豐田任職40年以上的資深技術人員擔任“指導師”，活用他們在豐田工作時豐富的現場經驗，通過OJT（On The Job Training；在職訓練）協助客戶公司培養現場核心人纔、營造靈活的工作環境、創建盈利的公司結構。 |
| 目錄 | |
《豐田思考法：豐田的問題解決之道》 前 言／1 《麥肯锡問題分析與解決技巧》 前 言：讓分析與解決成為你的強項 《麥肯锡工作法》 序言 |
| 精彩文摘 | |
《麥肯锡工作法》 第1章 重視“成果”“解決問題”的習慣 “解決問題的基本在於保持疑問。懷疑這個結論是不是*佳的結論。這樣一來就能夠找到解決問題的綫索。” ——大前研一（經營顧問/原麥肯锡日本支社長） 問題究竟是“什麼”？ 麥肯锡的經營顧問，都是“解決問題的專傢”。 實際上我們絕大多數的工作都是為瞭“解決問題”，因為如果做不到這一點，那麼就無法取得任何進步。現在你所從事的工作，一定也是在尋找某種“方法”，為瞭去解決某種“問題”。 交給你這項工作的上司、在你身旁從事類似工作的同事、給你們提供訂單的客戶，都在為瞭解決問題而工作。 在麥肯锡，通常用以下的流程來解決問題。 1．掌握真正的問題。 2．對問題進行整理。 3．收集情報。 4．提齣假設。 5．驗證假設。 6．思考解決辦法。 7．實行解決辦法。 經過上述七個步驟，我們就能找齣答案。麥肯锡的經營顧問們深知這一流程的重要性，所以他們纔擁有極高的解決問題的能力，並且能夠保證工作的品質與效率。 在這個解決問題的流程中，有兩點特彆重要： 1．準確把握發生的問題，並且對其進行分析。 2．盡可能快速地解決問題。 首先我們要注意的是第*點：必須要準確地把握發生的問題。 如果連發生的問題都搞錯，那麼不管提齣怎樣的解決方法都是毫無意義的。*終不但無法解決任何問題，更不會取得什麼成果，等迴過神來發現隻是浪費瞭大量的時間。所以，我們首先應該準確地找到問題。 為瞭實現這一目標，麥肯锡的經營顧問們所采用的思考方法被稱為“從零開始”。具體來說這是一種怎樣的方法——請看下一頁。 習慣1．保持“從零開始” 麥肯锡解決問題流程的第*步，就是“從零開始”。 當我們遇到問題的時候，要保持從零開始的思考，迴到原點。 “本公司的××事業連續兩年齣現赤字，找不到挽迴的方法。問題究竟齣在哪裏？怎麼解決纔好？請幫幫我們吧。” 麥肯锡的經營顧問們，經常會從客戶那裏收到這樣的請求。 如果按照一般的問題解決流程，首先要找齣這項事業的問題，對其進行分析和瞭解，然後思考解決的方法。 但是，“思考如何將××事業變成黑字”的方法，並不是*好的解決方法。 為什麼？因為這種方法並不是“從零開始”。這隻是根據顧客提齣的問題給齣相應的意見，並不是從“原點”齣發的觀點。 “從零開始”的思考方法，要考慮什麼纔是真正的問題，這項事業今後還有沒有繼續的必要？從這樣的角度來進行思考。 比如說，不管這項事業是多麼著名的品牌，在曆史和傳承上有過怎樣的輝煌，但今後如果沒有什麼發展的話，徹底放棄或許纔是*好的選擇。 那麼真正的問題就不是解決這項事業的赤字，而是在放棄瞭這項事業之後，如何提高剩餘事業的利潤。 傳單真的是必不可少的嗎？ 像這樣“從零開始”的思考方法，還可以應用於我們平時的生活中。 比如有朋友找你商量煩心事。 “*近，我和男朋友相處得不好，應該怎麼辦呢？” 在這種情況下，你可以從“應該怎麼辦”的視點齣發，做齣“多傾聽他的話，多溝通一下比較好”這樣的迴答。 但是，如果她的男朋友本身就是一個人品有問題的傢夥。 “分手比較好”這樣的提議纔是*重要的。就算你的朋友完全沒有分手的意思，但你的提議或許會給她提供一個改變思考角度的機會。 商業中也是一樣。 假設在發瞭傳單之後，仍然沒有顧客來。 這時候應該繼續發更多的傳單嗎？ 還是應該做更大規模的宣傳？ 或者改變傳單的設計樣式？ 這些思考都是不全麵的。 我們應該考慮的是，在報紙上刊登廣告效果是否比發傳單更好？甚至開店的位置本身是否就存在問題？ 當接到上司或客戶交代的工作時，多考慮一下問題究竟是什麼，保持從原點齣發的思考方法是*重要的。因為如果搞錯瞭真正的問題，那麼一切努力都將是徒勞的。 讓“從零開始”成為自己的習慣，這樣你纔能抓住真正的問題點，從而找齣解決問題的綫索。這樣一來，你就會少走很多彎路，從而更有效率地解決問題。 ·總結· 做好工作的第*步，把握問題究竟是“什麼”。 用從零開始的思考方法接近問題的本質。 習慣2．用“鷹眼”進行分析找齣*佳的解決方法 那麼，怎樣纔能讓“從零開始”的思考方法成為自己的習慣呢？ 首先我們必須要習慣的是“俯瞰視點”。 也就是擁有從上方觀察一切的“鷹眼”。有點類似於“Zoom out”的感覺。 或許你認為這很簡單。但實際上要做到是非常難的。 我們在潛意識中，都被“自我視點”或者“自我評價基準”所束縛。也就是說我們都被約束在自己創建的條條框框之中。 “我休息日的早上完全起不來……結果，星期天的晚上就會睡不著，導緻周一睡過頭，上班遲到。有沒有讓我順利起床的方法？” 當有人嚮你提齣這樣的問題時，你心中的第*反應是什麼呢？ （啊，我明白！休息日的時候心情放鬆，很容易就睡個迴籠覺瞭呢！） （什麼啊？我休息日的時候也和平時一樣的時間起床。） （這個白癡。休息日的時候也定個鬧鍾不就行瞭嘛！） 實際上，這些反應都是錯誤的。因為這些都是“自我視點”。 都是你對“休息日睡多瞭導緻周一早晨睡過頭”的朋友，通過你個人的視點所作齣的評價。 如果不站在對方的立場上進行思考，你就無法擺脫自己的思考方法、經驗，以及常識基準的影響，無法擁有公正的視點，也就無法發現真正的問題。 那麼，怎樣的反應纔是“俯瞰視點”呢？ 如何使自己擁有“俯瞰視點” 還是剛纔那個例子，如果産生以下的反應，就算是擁有“鷹眼”的俯瞰視點。 為什麼這個人休息日的時候起不來？是周五玩得太晚嗎？還是她本來就不願去上班？要不然是生病瞭身體不舒服？她這樣總遲到，公司的同事怎麼看？如果隻有她一個人遲到，會不會使其他同事感到不公平，影響團隊的士氣？ 這是包含瞭自己的視點、對方的視點、第三方視點的全方位視點。站在這種俯瞰視點的角度，纔能夠提齣真正有建設性的問題。 “你周五都是怎麼過的？” “工作乾的開心嗎？” “身體情況如何？” “公司同事都怎麼想？” 當你提齣這些問題時，得到的迴答是： “其實，我和上司的關係不太好，工作上非常壓抑……” 這就不僅僅是周一早晨睡過頭的問題瞭，而是因為對上司的厭惡感，導緻周一上班時身體産生瞭抗拒反應。也就是說，真正的問題並非“睡懶覺”而是“與上司之間的人際關係”。 如果你對她提齣“休息日的時候也定個鬧鍾不就行瞭嘛”這樣的建議，解決不瞭任何問題，也無法消除她同事的不公平感。 要想解決這個問題，調動一下工作崗位或許是個好方法，也可以去找個心理專傢谘詢一下。 要想擺脫自我視點，有一個鍛煉的方法。 那就是經常檢查自己是否在用自我視點看問題，並且站在一個更高的角度來審視自己“為什麼我現在會用自我視點看問題”。這樣一來，你就會保持“Zoom out”的感覺，並且擁有更加廣闊的視野。 對於“周一早晨遲到”的問題，如果輕易地做齣“真是白癡”的判斷，那麼就應該將自我視角先放在一邊，思考“為什麼我剛纔認為她是個白癡”。 不斷進行這樣的鍛煉，你就會擺脫自我視點，不再輕易地對彆人提齣的問題做齣判斷，並且使俯瞰視點成為自己的習慣。 為什麼她不選擇飛機，而是選擇新乾綫？ 我在麥肯锡工作時，有一個非常優秀的秘書同事。她的上司（相當於日本企業的負責人）非常繁忙，每天都奔走於全國各地，而行動時的安排都由這個秘書負責。 有一次，她的上司要去廣島齣差。一般情況下，為瞭盡快抵達目的地，秘書都會選擇“飛機”作為交通工具，但是她卻安排瞭時間更長的“新乾綫”。 這是為什麼呢？ 因為她非常瞭解自己的上司。 她的上司需要寫很多東西，但每天太繁忙以至於拿不齣完整的時間來進行寫作。 於是她在和上司溝通後，為瞭給上司提供寫作的時間而選擇瞭新乾綫。因為在新乾綫裏麵可以不受乾擾地進行寫作。 這樣一來不但她的上司有時間寫作，對整個公司的發展也是有益的。 她並沒有站在“齣差→選擇飛機盡快抵達目的地”的自我視點，而是站在更高一層的俯瞰視點上，所以更好地完成瞭自己的工作。 ·總結· 停止條件反射般地用“自我視點”進行判斷。 用鷹眼來進行觀察，選擇對自己、對方，以及公司都有好處的方法。 習慣3．學會“批判思考” 與分析彆人的問題相比，用“從零開始”的方法分析自己的問題更加睏難。 正如前文所述，當彆人提齣“想要改善與戀人之間的關係”這個問題時，即便按照“自我視點”來進行分析，也可能提齣“不如分手吧”這種非常乾脆的建議。 可以說正因為站在旁觀者的立場上，所以纔能抓住問題的關鍵。 但是，當麵對自己的問題時，我們還能夠那麼乾脆地做齣“分手”這種選擇嗎？ 如果我們自己麵對“我為什麼和戀人的關係不好呢？我應該怎麼辦？”這個問題時，很難做齣“對瞭，不如分手吧！”這樣的選擇。（但是看到朋友做齣這樣果斷的選擇時，心中往往會感慨她很瞭不起。） 因為麵對自己的問題我們很難擺脫自我視點，所以無法深入地進行思考。在進行判斷的時候往往猶豫再三，導緻問題遲遲得不到解決。 進行自我批判 在商業中也經常齣現類似的情況。無法深入思考，想法不夠廣闊。 這種情況下，麥肯锡的“邏輯思考法”將發揮重要的作用。 所謂邏輯思考，簡單說就是針對當前麵對的問題以及自己提齣的假設，仔細地思考“原因是什麼，結果將會如何”。 為什麼客戶的事業發展不順？ 因為銷售額無法提高。 為什麼銷售額無法提高？ 因為海外競爭企業的價格更低。 為什麼海外競爭企業的價格更低。 因為我們的成本太高。 為什麼成本太高。 因為原料價格高。 為什麼…… 為什麼自己和戀人總是吵架？ 因為互不相讓。 為什麼互不相讓。 因為雙方都認為自己的想法是正確的。 為什麼雙方都認為自己的想法是正確的？ 因為相互之間缺乏瞭解。 為什麼相互之間缺乏瞭解？ 因為各自的工作都太忙，在一起相處的時間不多。 為什麼…… 將整體事件中的每一個小事件都逐一地分解齣來。 思考所有的原因和結果 在這一過程中為瞭使思考更加深入，就必須采取批判的思考方法。 為什麼？ 真的嗎？ 真正的問題是什麼？ 有沒有更好的解決辦法？ 通過這種批判的思考方法和不斷地對自我提問，可以使你一步一步地逼近問題的本質。 前文中所舉的例子，隻是一條綫的簡單分析。而我們實際上遇到的問題，可能會齣現許多原因與結果的分歧。 “銷售額無法提高”的原因，真的是與海外競爭企業的價格差嗎？ 會不會是自己公司的商品缺乏魅力呢？ 還是說這件商品本身的市場需求越來越少瞭？ “相互之間缺乏瞭解”的原因，真的是在一起相處的時間不多嗎？ 時間隻要肯擠總是會有的。其實是兩個人相互之間都不尊重對方，隻是形式上在交往而已吧？ 通過對自己提齣這些批判性的問題，可以使思考更加深入，提高視點（成為俯瞰視點），看問題更加全麵。批判的思考可以看清問題的本質。 如果能夠養成批判思考的習慣，那麼就可以自然而然地進行“從零開始”的思考，明確地判斷齣哪些事情應該做，哪些事情沒必要做。 這樣就可以實現工作的效率化和高速化。 ·總結· 不斷地問自己“為什麼”。 進行批判思考，分析原因與結果。 習慣4．在“下雨”之前，準備“傘” 在尋找解決問題的方法時，麥肯锡有一個非常貼切的比喻。 那就是被稱為“空、雨、傘”的思考方法（frame work）。 當我們準備齣門時看一看天空，好像就要下雨的樣子。所以我們會選擇帶傘齣門，這樣就算一會兒真的下起雨來，也不至於被淋濕。 當我們將這一過程分為空、雨、傘進行思考後，就會發現如下的關係性。 “空”錶示的是“如今處於怎樣的狀況”這一“事實”。如果“天空中全都是烏雲，那麼很快就會下雨”。 “雨”錶示的是“如今的狀況錶示怎樣的含義”這一“解釋”。也就是說，根據事實會得齣何種結論。隨時可能下雨的狀況，得齣如果被淋濕會影響心情的解釋。 “傘”錶示的是在瞭解事實與解釋之後所應該實際采取的行動，也就是“解決辦法”。隻要帶傘齣門就不會被雨淋濕。 也就是說，隻要掌握“空、雨、傘”思考方法的人，就不會被雨淋濕。 事實、解釋，以及解決辦法，這三點必須環環相扣。 問題必須得到解決。不管收集到多少情報和數據（事實），如果無法對其進行解釋並且找到解決辦法，那麼這項工作就是毫無意義的，而且也永遠無法結束。 第二次約會就遇上堵車 使用“空、雨、傘”的思考方法時*重要的一點在於整體的節奏。 在下雨之前做齣可能會下雨的判斷，並且帶傘齣門，纔能夠避免被淋濕。但如果沒能及時找齣“應該帶傘齣門”的解決辦法，等到下雨後纔想起來找傘，那要麼被淋濕，要麼就得找個地方避雨。 天氣不會因為我們的個人意誌發生改變。所以在做齣選擇時必須要快。 如果沒能在下雨前做齣帶傘齣門的決定，那就隻能找個地方避雨，結果白白浪費時間。 “空、雨、傘”是一個非常簡單的例子。幾乎所有人都知道下雨時應該帶傘。所以，我們會抬頭看天，或者聽天氣預報來確認當前的狀況，如果有必要的話就帶傘齣門。有的人會一直隨身攜帶一把摺疊傘以防萬一。 但是，實際生活中的情況卻比這要復雜得多。 假設你和一位或許會成為戀人的女性進行第二次約會。這是決定你們兩人今後關係的非常重要的一天。 雖然你們的第*次約會聊得很開心，比較成功。但是，如果今天不順利的話，恐怕很難有進一步的發展。 本來你打算開車帶她去郊外玩，結果當天高速公路因為發生瞭事故而堵得水泄不通。車子停在路上紋絲不動。接下來的行動計劃都不得不做齣改變，對方的心情也越來越差。 在這種情況下，如果是一個真正“會工作的人”，那麼他肯定會針對高速公路齣行這一事實，提前做好應對一切風險的準備。因為高速公路的交通情況，是完全不以你的個人意誌發生改變的。 你應該對第*次約會時收集到的大量“數據”進行分析，提前準備解決辦法。 為瞭應對堵車的風險，你可以提前準備對方喜歡的音樂，或者在手機和平闆電腦裏拷貝一些雙方都感興趣的、可以打發時間的內容。 彆忘瞭根據上一次約會時悄悄打聽到的情報，在車裏藏一個對方喜歡的小禮物。 如果因為堵車而不得不取消約會計劃之後纔想起“應該在車裏準備一些她喜歡的音樂”則為時已晚。 這就是在已經下起雨來的時候，還為瞭買傘而四處奔走的悲慘局麵。 在工作上也是一樣。我們周圍的環境都不受我們意誌的控製而不斷地發生著改變，就好像高速公路上的交通情況一樣。 如果我們在收集大量信息，並且對其進行分析後，不能夠及時地找齣切實有效的解決辦法，那麼這些時間就都將白白浪費，而工作卻一事無成。 解決問題是“靈活”的。 首先要把握這個問題需要在什麼時間點之前解決，然後利用逆推法收集數據並且進行分析，*終找齣解決辦法，這纔是*重要的。 ·總結· 事實、解釋、解決方法，這三點都要在有限的時間內及時完成。 事前準備是解決問題的重要條件。 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