精解HRBP實戰案例·工具與方案徐升華著管理人力資源管理 pdf epub mobi txt 電子書下載 2025

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徐升華著

圖書標籤:

HRBP
人力資源管理
實戰案例
工具方法
徐升華
管理
人力資源
組織發展
企業管理
案例分析

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店鋪：慧思文創圖書旗艦店

齣版社：企業管理齣版社

ISBN：9787516412404

商品編碼：10518857807

包裝：平裝

齣版時間：2016-06-01

套裝數量：1

具體描述

內容簡介

本書結閤當前HRBP在組織中操作的具體案例，以及作者從事HRBP管理的工具方法，從企業並購與跨文化人力資源管理、參與型組織打造以及互聯網時代下企業的人力資源管理趨勢，深挖目前企業HRBP的工作職能與空間；從領導力、直綫經理、年輕員工培養等方麵去闡述瞭身為HRBP，應該如何從組織業務的角度，去高效推動企業的人力資源工作，以及一位優秀的HRBP是怎樣煉成的。

作者簡介

徐升華，現定居於香港，畢業於香港浸會大學，獲戰略人力資源管理理學碩士學位(MScofSHRM)。主要研究領域包含參與型組織建設、跨文化人力資源管理、HRBP競爭力發展、高效能員工打造與發展、高潛力人纔挖掘與發展。擁有大型跨國企業人力資源管理與發展14年實戰經驗。曆任美國BLUProducts亞太區人力資源總監和全球財富500美國JardenInc.中國區人力資源總監。現為Excel(HK)PeopleSolutions創始人及北大縱橫管理谘詢集團公司閤夥人。
◎服務內容
培訓科目：
人纔數據分析與運用
國際人力資源管理（跨文化）
基於效能提升HR管理（非專業）
HRBP實戰技能發展與價值實現策略
谘詢科目：
人力資源運營審計
管理類課程設計與開發
新晉經理人領導力發展項目
HR“三支柱”管理體係構建與升級
◎個性風格
在授課和谘詢過程中，充分呈現商學類課程體係的嚴謹性和實踐性。引導參與者運用批判性思維與邏輯思維，提煉自己的分析問題、解決問題的能力，並打造自己獨特的管理與領導風格。善於應用西方管理理論和模型工具，結閤東方管理哲學智慧精髓，東西閤璧，與實操相結閤。

推薦序一 HR如何成為BP
推薦序二 HRBP帶來的管理革命
自序讓我們為榮耀和價值而奮鬥
第1章互聯網+——HRBP如何應對新戰略與轉型
1．目的
2．目標
3．關鍵能力
4．案例：從海爾“創客”模式說開來
5．案例分析與方案
5.1 戰略製定方法
5.2 “互聯網+”時代戰略實施策略
5.3 戰略落地運轉
第2章並購與組織進化——1+1>2的方法論
1．目的
2．目標
3．關鍵能力
4．案例：58與趕集、美團與大眾點評的閤並之路
5．案例分析與方案
5.1 關鍵人纔識彆與保留
5.2 企業文化與業務整閤
5.3 人纔體係與雇主品牌建設
第3章跨文化管理——培養全球新領袖
1．目的
2．目標
3．關鍵能力
4．案例：TCL、吉利的跨文化管理
5．案例分析與方案
5.1 製定跨文化管理策略
5.2 跨文化溝通
5.3 跨文化整閤
第4章打造參與型組織——參與比學習更重要
1．目的
2．目標
3．關鍵能力
4．案例：“新産品”計劃
5．案例分析與方法
5.1 學習型組織VS參與型組織
5.2 參與型組織建設的好處
5.3 參與型組織建設模型構建
5.4 參與型組織發展路徑設計
第5章高潛力人纔——重建人纔結構
1．目的
2．目標
3．關鍵能力
4．案例：飛利浦高潛力人纔培養戰略
5．案例分析與方案
5.1 識彆高潛力人纔
5.2 高潛力人纔發展方案
5.3 如何保留高潛力人纔
第6章領導力——從戰略到領導力
1．目的
2．目標
3．關鍵能力
4．案例：乾不瞭的朗姆酒
5．案例分析與方案
5.1 組織領導力發展
5.2 發展與學習路徑圖
5.3 個人領導力發展
第7章職場新生代——引爆驅動力
1．目的
2．目標
3．關鍵能力
4．案例：從京東管培生到職場新生代
5．案例分析與方案
5.1 吸引挖掘新人纔
5.2 發展、訓練引爆核心驅動力
第8章直綫經理矩陣——“王*軍團”及協同作戰的藝術
1．目的
2．目標
3．關鍵能力
4．案例：三個與直綫經理有關的故事
5．案例分析與方案
5.1 角色與定位
5.2 注重績效輔導
5.3 直綫經理能力打造方案
第9章前沿探索
1．目的
2．目標
3．關鍵能力
4．案例
5．案例分析與方案
5.1 如何做到由外而內——競技場在組織外
5.2 HRBP的戰略重任
——提升員工參與度，發揮參與型組織建設優勢
5.3 創造與創新——大HRBP時代的到來
5.4 再談HR從業者的職業發展——自我顛覆纔有未來
圖錶索引
參考文獻

精彩文摘

企業文化與業務整閤
企業並購中的文化整閤，很關鍵的一點在於整閤後，公司所有的方針策略必須保持一緻性。我們稱之為“OneCompanyOnePolicy”（同一個公司，同一個製度）。Jarden公司曾經發生過這樣一件事情，很好地驗證瞭製度一緻性的重要性。
當時正值炎熱的夏季，Jarden公司剛剛收購並成立的注塑部門發生瞭罷工的事件。罷工的原因是，此注塑部在被Jarden公司收購之前，員工可以在工作日的晚上加班3小時，並額外獲取1.5倍的加班工資。但是，Jarden公司總部並沒有這樣的政策。所以，注塑部的管理負責人帶領600多名員工發起瞭罷工事件。消息傳到Jarden總部，管理者一時也沒有緊急的應對措施，大傢都在討論是否繼續實行注塑部在被收購之前的加班策略。但是*終，在“OneCompanyOnePolicy”的前提下，Jarden總部並沒有妥協。當時我作為中國區HRBP的一員，代錶公司頂著夏季的烈陽，一方麵安撫著罷工員工，另一方麵則是尋找當地政府和街道辦部門請求人員疏散援助。經過多番努力，這場罷工風波終於平息瞭下來。
從上述案例中，員工要求加班並不符閤Jarden公司總部的製度，因此不能被予以執行。而且從公司業務角度而言，加班雖然可以一定程度上增大産能，但公司要為之支付高額的加班費用，並不利於公司業務的正常發展。提升公司産能，應該從提高績效入手。
到這裏我們可以明白，“OneCompanyOnePolicy”作為一條重要依據，在企業並購的文化整閤過程中是必不可少的。經過這一製度的執行，公司也可以甄彆齣關鍵人纔與風險性人纔，從而為下一步的留用與分流步驟提供瞭標準和依據。
在企業並購過程中，並購雙方的員工由於來自不同的企業，擁有不同的知識、文化甚至地域差異等復雜的背景，往往在並購之後，對新的管理團隊缺乏信心，容易産生抵觸情緒等因素，長此以往，必然會增加人力資源整閤的難度和時間跨度。
HRBP在企業並購中麵臨的另一個難點，在於人力資源整閤的內容相對多樣、繁雜，稍有疏忽就會對企業中的個體甚至整體造成負麵影響，使員工對企業失去信心。由於人力資源所特有的特殊性，一旦員工對企業失去信心，再對其進行恢復或重建就很睏難。
企業在並購過程中，要保持組織戰略的順利達成，主要有兩個關鍵點：一方麵是要減少不必要的人纔動蕩和流失；另一方麵是推動業務持續穩定的發展。
案例中58同城和趕集網、美團網和大眾點評網，都采取瞭各自保持原本的獨立業務和團隊的運營管理，這一策略有效地減少瞭閤並過程中企業人纔、資源和業務的不穩定性因素，公司原本的業務和團隊也得以繼續發展。
作為組織的業務夥伴，HRBP既要推動組織戰略目標的達成，又要協調好組織內部各方關係。特彆是在企業並購過程中，並購雙方不同的企業文化成為擋在HRBP麵前的第*道關卡，要打破這一障礙，就需要我們在並購過程中逐步地對目標公司進行文化的滲透與植入。
……