具体描述
编辑推荐
★ 《谈判思考的技术》是日本名校京都大学超强的一堂课，作者的超高人气课程第二弹“谈判论”之精华内容，通过“谈判思考六堂课”+实战练习，传授年轻人职场成功必备武器，是一门实用的学问。
★ 以独特的切入点，立足于培养谈判“思考方法”，灵活思维，掌握有效的思考法从而无往不利。
★ 思想成果源自日本名校京都大学，京大×麦肯锡式的“谈判思考法”。
★ 实操性强，迅速扭转时下年轻人的思维方式，新时势及新经济模式下的职场生存指南。
内容简介
泷本哲史给年轻人教授“谈判思考法”。《谈判思考的技术》作者提出，事情解决方案没有“正确”只有“zui佳”，重点在于你的思考方法——把对方变成与你共同作战的“伙伴”，这是年轻人在社会上立足，实现职场成功的必备技能和实用武器。
谈判思考法的关键是，必须辨别出能与你一同作战的“朋友”，与对方结盟，催生出更大力量来改变现况。作者以思考方法为切入点，通过谈判思考六堂课及实战练习，提出巧妙的“调整”方法：针对目标的成本计算法；着眼于对方的立场，分析“利害关系”，找出全新合作方式；找准价值观的交汇点，定制各方都认可的准则，把敌人变成朋友，强势力量=你的优势+他的优势；同盟是你的超强武器；掌握“锚定”术和“让步”技巧；分析难以合作的6种类型人士并一一击破。
作者简介
泷本哲史，是京都大学客座副教授，天使投资人。曾任职麦肯锡，后自行创业，协助多家巨额负债企业重建，并投资一些不被看好的企业却成绩不凡。他在京都大学开设“谈判论”“决策课”“创业论”等课程，堂堂爆满。他也担任“全国家教辩论联盟事务局”局长，暨NPO法人全日本辩论联盟的代表理事。
目录
引言 为什么大家要学习“谈判”呢？
“国王和侍从的模式”开始瓦解 // X
“前辈的话就是真理”已经不再是“铁律” // XII
自上而下的组织模式已经不能顺应时代的变化 // XIII
大学教授既是指挥者又是资金管理人 // XIV
我的课上从来不教“正确答案” // XV
教育的起点是“苏格拉底法” // XVII
《罗马法》为什么会诞生呢？ // XIX
只有有了约束才能获得自由 // XXI
用自己的双手创造“新体制或新准则”！ // XXII
革命是在“当权派”的帮助下发起的 // XXIV
帮助乔布斯、扎克伯格的“大人物” // XXVI
不向对方谄媚，让对方把你当成投资对象 // XXVII
为什么需要和“与自己水火不容的人”并肩作战？ // XXX
同性恋多的城市容易创新 // XXXII
“没有眼色的人”在社会上成了多数派 // XXXIII
与“zui大的敌人”结为同伴，可以活跃于世界 // XXXV
行动起来吧！（Take You Action！） // XXXVI
第yi课
重要的是“愿望”和“成本估算”
我一直在进行“谈判” // 003
生活处处都需要谈判 // 005
未来，只有“伴随着谈判的工作”能够幸存下来 // 006
谈判既涉及愿望，又涉及成本估算 // 007
京都大学学生努力筹集的5万日元 // 010
为什么赚钱很重要呢？ // 012
在学生时代该不该打工？ // 014
盈利的企业才有“价值” // 015
没有斯坦福大学，就没有硅谷 // 017
非营利组织也需要有“赚钱的能力” // 018
将“对方的利益”作为主要思考对象 // 020
你怎样才能赚到钱呢？（How can you make money·） // 022
在黑心企业工作的人“满意度高”？ // 025
不要过于拘泥于梦想和理念 // 027
第二课
谈判时，主要将对方的“利害”作为思考的焦点
谈判是交流的一种形式 // 031
不能忽视对方同样拥有决策权 // 034
理性的人，感性的人 // 034
人们对谈判的认识一般是错误的 // 037
在面试时应该说些什么？ // 041
谈判就像是玩黑白棋游戏 // 043
谈判并不一定意味着“抢夺” // 045
“我要给你们100万日元，但是……” // 048
谈判过程中所需要遵守的基本原则 // 051
第三课
“BATNA”是zui强大的武器
在拥有备选项之后再去谈判 // 055
如何才能成功涨薪？ // 061
什么时候搬家才zui好呢？ // 065
谈判的胜负取决于你所收集到的信息量 // 068
即便出现“zui坏的结果”，也会有其他的出路 // 070
谈判，80%取决于事先的准备 // 071
控制好你自己的BATNA，以此形成对对方的牵制 // 073
警察在调查案件时，也经常会使用一些技巧让犯罪嫌疑人
产生误解 // 075
决定谈判范围的“ZOPA” // 076
不要相信“双赢”这样的话 // 078
把自己看作代理人，不要把事情想得那么难 // 080
第四课
熟练掌握“锚定术”和“让步”
美国总统大选中所运用的谈判方法 // 087
谈判，起始的条件是关键 // 090
即便是谈判高手，也难免会受锚定基点所影响 // 092
道歉的时候也要用到“锚定术” // 093
尽量向对方提出一个苛刻的条件！ // 095
要保证谈判活动的持续性 // 096
自行车经销商利用“让步”技巧成功销售自行车 // 099
对方做出的让步，其实也向你透露了一些信息 // 101
冗繁漫长的谈判有助于形成“伙伴意识” // 103
对谈判过程中的主要争论点进行梳理 // 104
如何才能避免让思维陷入“二选一”的模式呢？ // 108
对方所站的立场不同，争论点也会有所不同 // 111
我选择在“有人气的地方”居住的理由 // 112
还要注意站在谈判对手背后的那些人物 // 113
无论心里再怎么不痛快，也要保持沉默 // 114
把“情报隐蔽”作为交易的工具 // 116
强调“平等关系的重要性” // 118
第五课
面对“非理性的人”你该怎么办？
跟顽固的人吵架也不管用 // 123
6种“非理性谈判者” // 124
①追求“价值上的理解和共鸣”的人 // 126
对方的价值观是不能改变的 // 130
把上司当作敌人，把对手当作朋友 // 131
②重视“信任感”（rapport）的人 // 133
③拘泥于“自我主张”的人 // 137
④看重“自我重要程度”的人 // 140
行动是zui好的证明 // 142
提高反馈速度 // 144
不要忽视幕后的人 // 146
⑤“等级主义者” // 146
打破等级主义的方法 // 149
⑥具有“动物性反应”的人 // 151
与“原理主义者”“反社会势力”集团及“独裁者”的谈判 // 153
谈判伙伴之间应该共同注意的三个重要事项 // 155
在硅谷身穿制服的日本人 // 157
根据不同的对象，要注意使用不同的措辞 // 159
努力避免谈判陷入僵局 // 160
第六课
做好自己的“功课”
谈判zui重要的就是不放弃 // 165
努力让自己成为“Project X”中的人物那样的人 // 169
语言是zui强大的“武器” // 172
在集团中心形成凝聚力 // 175
组建自己的团队 // 177
从“领导型”向“群雄割据型”转变 // 182
做好自己的“功课” // 184
精彩书摘
第yi课
重要的是“愿望”和“成本估算”
我一直在进行“谈判”
我再重新介绍一下自己。
从东京大学法学院毕业后，我从事过许多工作。在许多人看来也许这些工作之间毫无关联，但我始终相信这些工作中蕴含着同一个课题，即“谈判”。
在将近20年的时间里，我一直将谈判作为工作的主题之一。
我的第yi份工作是在东京大学法学院当助教，当时主要研究“契约法”。
所谓的契约法指的是，从法律层面考虑站在不同立场上的人是如何达成一致意见的、如何被约束的这种常规化的“关于契约的法律标准”。
契约法涉及民法、商法和劳动法等多个方面。
通过研究契约法，我从上升到法律层面的谈判的具体事例（例如，在煤炭引起国际纷争时，针对煤炭的价格再次进行谈判等）中学到了很多知识。
三年之后，我辞掉了大学助教的工作，转而进入战略咨询公司—麦肯锡咨询公司工作，在那里，我作为顾问与各种企业进行了商业上的谈判。
那时，我每天都以“商人”的角色与客户进行谈判。
从麦肯锡离职后，我又作为合伙人，对日本一家背负2 000亿日元贷款的出租车公司和日本交通运输公司着手进行重建，并始终站在第yi线，针对筹措资金一事进行了多次谈判。
现在，我再一次回到大学担任教师，在教学生的同时，我也作为“天使投资人”在资金和经营方面支持有发展前途的风险企业。
作为一个投资家，我在讨论对风险企业投资时，当然也会与高层管理者对投资条件进行各种谈判。代表参与经营的风险企业在与大企业进行谈判时，我也需要推翻对方陈述的各种不合理的条件，从而使局势朝着有利于自己的方向发展。
综上所述，我所从事过的工作包括研究人员、顾问、商人、大学教师和投资家，涉及多个领域，但我通常将“谈判”作为商业上的谈判对待。
在谈判现场，有时候我的立场会十分坚定，有时候也会发生动摇；有时候自己的提案会被对方蔑视乃至拒绝，而有时候自己也会拒绝接受对方的提案，与对方达成对自己有利的条件等。所以，我对自己经历过的各种各样的谈判感到非常自豪。
我之所以认为本书对谈判的讲解多少会给年轻人带来益处，是因为我有过这样的经历。
生活处处都需要谈判
可能大家都没有注意到，我们日常生活中的各个方面都需要谈判。
从孩子要得到更多的零花钱，到企业之间的贸易，或者大到国家与国家之间的外交，谈判都是必不可少的。毫不夸张地说，世界上发生的所有事情几乎都是由谈判导致的。
比如，当你和朋友约好出去玩，你需要通过谈判来确定什么时间出发、在哪里集合。到了午饭时间，如果朋友说想吃拉面，而你自己却想吃意大利面的话，也需要通过与朋友谈判zui终达成一致意见。
没错，多人聚在一起，就必然需要谈判。
大家在公司工作时，也一定从早到晚都在进行着谈判。
在工作繁忙时，如果上司委托你在下班之前处理完一些文件的话，你就需要调整自己的工作安排，有时候还需要和上司谈判来延长工作的时间。
如果公司派你去外面洽谈业务的话，有时候也需要与商家谈判，通过讲价来降低商品的价格。原本，商业就要求公司内部人员与外部的人员或企业反复进行谈判、谈判，zui终达成一致意见。
从产品的交货期、价格，到产品的质量、设计和工厂的生产线，再到zui终将产品和服务提供给消费者，整个过程都需要谈判，只有这样才能创立一项事业。
所以说，在公司工作就等同于谈判，这种说法毫不夸张。
在与其他企业谈判完，回到公司后请助理帮忙填工作表后，也许要和他谈判是否要请他吃饭，回到家之后或许还要和妻子谈判怎样分配家务。
像这样，人是在劳动中生存的，所以在生活中谈判无处不在。
未来，只有“伴随着谈判的工作”能够幸存下来
更进一步地说，我认为在未来能够产生附加价值的商业模式都会伴随着谈判。
自提供网络购物服务的亚ma逊（电子商务公司）和乐天市场开始为大众带来便利以来，它们的业绩就一直飙升，在进行交易时已经不再需要人工服务了。
顾客在网购时只要在网上将邮寄地址和信用卡号等必要信息填写清楚，那么所有的交易就会通过网络自动进行。
只要顾客对所购商品不存在特别的疑问，那么顾客在购物的过程中就不需要和卖方进行交流。也就是说，在“无须谈判”的情况下，人们就可以购物了。
对于企业来说，对每一次交易进行谈判所花费的时间和人力、物力、财力成本都是一笔不小的数目。如果计算机可以代替人来工作的话，那么企业将会大大节约成本。
亚ma逊之所以能够取得巨大的成功，就是因为商品从订购到发货几乎都是自动化的。
可以说，随着这种商业模式的不断发展，不需要人类动脑或无须手工操作的项目必然会被机器操作所取代。
但是在现阶段，无论计算机的性能有多高，有一种工作计算机始终是无法代替人类来执行的。那就是谈判。
下面我就来说明一下这其中的理由。
在计算机刚刚得到普及时，人们都认为“计算机的计算速度比人类快很多，但是，它要想在日本将棋或国际象棋这种复杂的游戏上战胜人类，至少还要100年”。
然而，在过去的20年间，计算机取得了惊人的发展。1997年超级计算机Deep Blue（深蓝）成为国际象棋的世界冠军；2012年，在日本有“永世棋圣”之称的将棋联盟会长米长邦雄先生败给了计算机软件“邦库拉斯”，成了当年轰动一时的新闻。
一般人看到这样的报道可能都会想：“总有一天计算机会代替人类进行谈判的”，但我却认为，无论将来计算机怎样发展，也不会发展到可以代替人类进行谈判的程度。
因为谈判涉及“愿望”和“成本估算”这两个方面。
谈判既涉及愿望，又涉及成本估算
什么是愿望和成本估算呢？
愿望是指人们所抱有的梦想和理想，以及未来要达成的目标和目前怀有的野心。
而成本估算是指估算实现这一愿望所需要的人力、时间和财力成本。
估算时，zui重要的就是估算“金钱”。
在具体进行谈判时，必须顾及愿望和成本估算这两个方面。
小到孩子要得到更多的零花钱，大到国与国之间的外交都需要谈判。之所以说谈判无处不在，是因为人们可以通过谈判使多数人的意见达成一致从而来改变现实。
与“对于哲学的辩论或对于艺术的评价这种形式的议论”不同，谈判的目的终归是为了改变现实。
而且，一个人只有产生了“要改变现状！”的想法，才会引发谈判。
“要得到更多的零花钱”就证明了这一说法。流传于历史中的社会变革或是改变人们生活的商业模式，在zui初几乎都是因一个人或是多数人产生狂热的想法而产生的。
无论是坂本龙马，还是史蒂夫·乔布斯，他们都是针对自己向往什么样的社会或对计算机未来有什么样的期待与周围的人进行，同时将自己的这种愿望传达出去，当对此产生共鸣的人逐渐增加后，他们的愿望才得以实现的。
也就是说，现实中的所有变革都是由“zui初先产生愿望”开始的。
与此同时，要实现梦想和目标，只有愿望是不够的，还要有为实现这种愿望的“成本估算”。换句话说，也就是必须要计算实现这一愿望所花费的时间、财力、人力和物力成本。
很多年轻人都会说出“我想通过创业改变这个时代”“我想为社会做出贡献”之类的豪言壮语，但是，仅有这种热情是不足以取得什么成就的。
众多的人聚在一起朝着同一个目标前进时，要顾及两个方面，即“远大的理想和实现这一理想所需的成本”。
人们通过谈判就可以触及“愿望”和“成本估算”这两个方面。
计算机的计算速度要远远超过人类，而且计算出来的结果也非常准确。但是，即便是这样，它仍然不能像人类一样描绘出任何人都看不见的梦想和希望。
因为计算机在理论上没有“主观意识”，所以即使它能够计算出客观的事物，但是却不能像人类一样创造出前所未有的新兴事物。可以说，这就是没有生命的计算机的宿命。
更进一步地说，日本将棋和国际象棋这两种游戏都有它们各自的规则。但谈判则是一种连规则本身都会不断变化的游戏。
在玩日本将棋时，你可以与对手商量“如果你退‘飞车’（类似于中国象棋中的車）我就给你10万日元”或是“我想把卒横着走一步”等，如果这些都得到了对方的同意，那么你就可以改变棋子的走法了。在这种商谈之中就产生了谈判。
要想在游戏中胜出，就要善于打破常规，发挥创造新规则的智慧。
要实现自己的愿望，就要分析自己与对方的利害关系，并计算出需要付出的种种代价，用逻辑思维说服对方，得到对方的理解并与对方达成一致意见。有时候甚至还需要从完全不同的角度出发，提出具有创造性的解决方法，从而创造新的价值。
如果按照现在的原理开发计算机，尽管可以取得非常大的进步，但是也几乎不可能发明能够进行“谈判”的计算机（如果真的发明了这样的计算机，那么就能说是人类创造出了一种新“生命”）。
就如同上面的内容中提到的亚ma逊的例子，全球化的企业都在尽量削减商业成本以期取得利益的zui大化，当然也无一例外地在尽力削减人力成本。今后“任何人都能做的工作”所包含的价值会越来越低，应该都会慢慢被计算机所取代。
但是，在这里我要再重复一遍，谈判是只有人类才能做的工作。
也就是说，在未来，只有既涉及愿望，又涉及成本估算的谈判这一事，才是人类应该做的附加价值zui高的工作。
京都大学学生努力筹集的5万日元
“首先要有愿望。”
“但是如果不去估算实现愿望所需的成本，愿望也不会实现。”
一个人要想成就大事，就应该将这样的想法根植于脑海中。
世界上有很多公司或非营利组织，他们把自己说得天花乱坠，但实际上对社会产生的影响却并不大；或是虽然他们倡导的理念十分出色，但是他们所做的事情并不值得一提。
之所以会产生这种结果，是因为那些没有前景的公司或非营利组织几乎都没有对愿望和成本估算这两件事给予同等重视。
前几年发生过这样一件事情，一个非营利组织打着为社会做贡献的旗号，在京都大学设立了分部。并且，这一非营利组织还吸纳了十几位有着“想为社会谋福利”思想的学生作为其成员。
这些学生在加入这一非营利组织后按照其安排，在业余时间举行了很多次聚会。他们一起制订募捐计划，还用了好几个月的时间举办了各种募捐活动，并在各种场所呼吁社会人士踊跃捐款。
结果如何呢？zui后他们筹集到的资金不超过5万日元。
京都大学无疑是一所优秀的学府，而这十几名学生也的的确确花费了好几个月的时间来做这项工作，但是他们却只筹集了5万日元也是不争的事实。对于这件事，他们心里肯定都在想，“即使我们每个人只打半天工，那么把钱凑在一起都会比这个数目大”。然而，他们谁也没能将这样的话说出口。
或许这件事听起来非常可笑，但像这样只是有干劲而徒劳无功的非营利组织，或者是深信“自己做的事业属于新事业！”就埋头苦干，到zui后却面临赤字，所做的事可谓毫无意义的企业不计其数。
特别是在非营利组织中，这种状况十分常见。而起初抱有美好的愿望一直高喊“让我们来改变世界！”的口号，然后饱含热情举办各种活动，不久之后资金周转又出现问题，继而其成员被现实打击得无精打采，在不知不觉中变得形式化的团体也是非常常见的。
与此相反，我也经常听说一些风险企业只重视成本估算，追求短期利益，因为眼前的工作而忙得不可开交，zui终忽视了自己当初创业的目的。
特别是风险企业，由于它要承担的风险比大企业更大，所以应该有更强的实力。但是，如果它觉得开拓新的事业不划算就选择放弃的话，那么在将来它只会沦为运作不良的中小型企业。
也就是说，要想改变社会，不仅需要做好对于成本的估算，还要一直保留着愿望。
我之所以会写这本书，就是希望阅读过本书的读者之中，至少会出现一个年轻人，能够在世界上大有作为。
大家千万不要忘记，要想在世界上大有作为，必须对愿望和成本估算给予同等重视。
为什么赚钱很重要呢？
我在京都大学教了5年的文化素养课程，每学期我都会在第yi堂课上告诉学生“赚钱很重要”。
然而，刚刚进入大学的学生，基本上都会有“赚钱也没有那么重要”的想法。
我认为学生之所以存在这样的想法，一方面是由于他们在进入大学之前一直生活在家中，没有经历过缺钱的生活；另一方面是因为一直以来在日本，无论是家庭还是学校，对孩子在金钱方面的教育都十分缺乏。所以，这才导致了他们对金钱不重视的这种局面。
当然，学校中的老师在商业上几乎没有什么经验，所以他们即使想将金钱方面的知识传授给学生，也会觉得无从入手。
但是，由于我们生活中所需要的物资几乎都是由企业生产提供的，所以人只要活着就必须和钱打交道。
而且对于所有的营利企业来说，“赚钱”是一个非常重要的目的。
企业之所以会存在，是因为它会为社会提供商品、服务等“价值”，而它为了使事业能够继续进行下去，赚钱是绝对必要的。
自掏腰包或毫不盈利的企业不可能再进行新的投资。企业如果跟不上时代的变化，那么它迟早会缩小自己的经营规模，并会在未来的某一天破产。
因此，对于企业来说，做一项事业必须既能够为社会做出贡献，同时又要实现利润。
然而，许多学生都没有这种意识。有很多人都认为，“把赚钱当作自己的目标简直太无聊了。考虑利益这种东西太累，拿到的工资只要足以维持基本生活水准就可以了”。
在和学生对话的过程中，我发现近来学生越来越倾向于那样理解赚钱的意义了。
但是，钱真的很重要。
在工作和生活中，“利益”和“薪水、报酬”是我们必须要考虑的。
之所以这么说，是因为虽然钱不是万能的，但是生活在资本主义社会，钱的多少直接影响着一个人“自由程度”的高低。
首先，以我个人的角度来看，中国古代的思想家孟子曾经说过“无恒产者无恒心”。也就是说，如果一个人的经济不稳定的话，那么他在精神上就难以安定。
为什么古希腊、古罗马的自由人和欧洲的贵族能够那么自由呢？因为他们拥有收入来源，又有能够代替自己工作的奴隶为其工作。
因为他们不必为生计发愁，所以才会考虑诸如“公共事业应该怎样存在”“怎样在社会中实现正义”等关于公众的事。
如果他们没有固定收入，每天只能勉强解决温饱的话，那么他们根本就没有时间去忧国忧民。
这种情况和现代的情况如出一辙。没有什么积蓄的员工，即使是在面对上司无理的要求时，也不会轻易说“不”。
如果一名员工没有太多的积蓄，也暂时没有跳槽的想法，那么即使他领着比较低的薪水，当他面对独裁经营者的不正当命令时，他也只好忍气吞声在这家公司继续干下去。不管领导命令他去干什么，他都只能回答“好！我非常乐意”。
没有钱就只能考虑眼前的生计，这是一个永恒不变的事实。
一个人如果没有钱，那么他无论何时都不能获得理想的工作方式和生活方式。他一生就只能在压榨劳动者的企业不时抱怨，过着压抑的生活。
……
前言/序言
引言：为什么大家要学习“谈判”呢？
大家好，我是泷本哲史。
本书是我将目前在京都大学教授20岁上下的学生“谈判课”的内容浓缩而写成的。
大家对“谈判”这一词语怎么看？
或许有些人认为企业之间的商业谈判才算是谈判，而有些人则会想到用言语说服歹徒的“谈判家”等。
那么，为什么我要特意将经常被划为商业技巧和说服手法的“谈判”传授给学生呢？
抱歉，我的开场白有点长，首先我想从这方面说起。
我主要先谈论“时代的变化”和“同伴”，然后再谈论“同盟”和“革命”。
大家听到“同盟”和“革命”这类词语时，或许会稍稍感到不安，但是这恰恰是现在的年轻人看问题时必须要拥有的视角。
那么，让我们抓紧时间进入引言吧！
“国王和侍从的模式”开始瓦解
现在我主要在京都大学教授所谓的文化素养课程，除此之外，我每年还经常应多个组织、团体的邀请去做演讲。
我受托讲授的主题多数都是我专门教授的“辩论”技巧。
辩论是指先设定某个话题（如“是否应该对选举的弃权行为制定处罚规则”等），然后人们会分为正方和反方，用各自的观点进行交锋，zui后由第三方来判定哪一方的观点更具说服力。
由于人们通过辩论可以学到富含逻辑的、正确的议论的方法，所以，辩论也叫作“语言游戏”。
近年来，随着高校综合学习时间的不断增多，我在各所学校讲授正确的辩论方法的机会也越来越多。
zui令我感到意外的是，不久前就连日本海上自卫队竟然也找到了我，委托我教授他们辩论方法。盛情难却，所以我对他们进行了几次培训。除此之外，我也曾受邀为日本职业足球联盟（J联盟）那些年轻的足球选手讲授辩论技巧。
这两个专业性组织竟特意邀请我这个普通人为他们讲授辩论技巧，这使我深切感受到一个大时代的变化。
那种变化，简而言之就是，在所有的组织里，“国王和侍从的模式”都已经瓦解。
一直以来，日本自卫队都给人一种“上级的话就是真理”的印象，有时军队成员逃脱不了“铁拳制裁”，所以自卫队是不折不扣的以“铁律”统治的军队型组织。而近年来，自卫队里的那种模式已经跟不上时代发展的步伐了。
实际上，“二战”前的旧日本军队就是那样的组织。
战场上绝不允许任何士兵在敌军面前逃亡，即使是九死一生，士兵也必须绝对服从上级的命令。因此，当时需要建立一个强而有力的金字塔形的组织模式，即类似于“国王”与“侍从”这种上级之下有多个阶层的部下的模式。金字塔的下级只要听从上级做出的指示即可。
然而，现在的自卫队与旧日本军队大不相同，它是一个精益求精且办事方式非常合理的组织。即使是上级，也严禁向下级下达莫名其妙的命令，或是将部下的生命置于毫无意义的危险之中。
而且，自卫队的大多数队员都是在日本和平的环境中长大的年轻人。如果上级不断向他们下达荒唐的命令或是夹杂着暴力的指令的话，那么毫无疑问，他们是会脱离这个组织的。
自卫队煞费苦心并花费多年时间将招募进来的这些年轻人培养成正式的自卫官（即军官），如果zui后他们辞职的话，那么自卫队就会人才流失。
所以说，即使是在自卫队中，上级在向部下表明意图时也需要具有逻辑性，彼此之间建立能够进行良好交流的关系。只有上级和部下之间建立了坚固的信赖关系，他们才能够忍受严酷的训练，或者是执行艰险的灾害救助任务。
因此，自卫队以干部候选人为主要对象，让他们学习组织管理和沟通的各种方法。
而自卫队认为，培训干部候选人的首要环节就是让他们学习辩论，所以才邀请我来传授他们辩论的技巧。
“前辈的话就是真理”已经不再是“铁律”
我向日本职业足球联盟的青年选手传授辩论技巧，也顺应了大时代的潮流。
在日本，代表着大学运动部的体育社团自成立以来所采取的组织模式，也几乎都是“前辈的话就是真理”这样的资历制度。
但是在当今这个时代，采取那种组织模式的团队，已经不可能持续在比赛中获胜了。
特别是团队的水平越高，就越需要各个选手具备逻辑思考能力，例如，对于“团队为什么要做这种练习？” “我们团队的弱点在哪里，又该怎样战胜这些弱点？”等问题进行思考的能力。
而且，选手还需要思路清晰地将自己思考的事情传达给对方，以征得对方的同意。
日本职业足球联盟也是如此。随着活跃于海外的选手不断增多，这就要求日本选手不仅要提高足球技巧，还要提高在团队内外与人交流的技巧。
在团队内明确地表达自己的想法，如“为什么自己在团队内扮演这个角色”或是“自己所认为的足球运动是什么样子的”，与团队中的成员进行辩论，zui后达成一致目标，是成为优秀的选手所必须具备的能力。
因此，选手们需要学习辩论技巧。
自上而下的组织模式已经不能顺应时代的变化
我之所以向大家举日本自卫队和日本职业足球联盟的例子，就是想通过这两个事例告诉大家这样一个事实：这两个被认为是金字塔型组织的代表，也早已不再采用“只要服从上级的安排就好”的“国王和侍从的模式”运作了。
“国王和侍从的模式”是指上级强迫下级做出某些行为，而下级基本没有反驳权力的状态。
在以前的日本，组成社会的zui基本单位“家庭”也是以男士作为zui高权力者的模式来管理的。而且，以公司为首的、构成社会的各种组织也是效仿这种模式构建的。
但是近年来，“国王与侍从的模式”已经不能适用于所有的组织了。
在“国王与侍从的模式”中，即使侍从早已察觉到了情况有变，但是也要花费很长的时间来将这种状况传达给拥有决策权的国王。
而且，就算国王终于确定了处理办法，要将指令下达到现场又需要花费时间，等到侍从实行这一办法时，情况又早已发生了变化。
或者还有这种情况—因为侍从没有做出基本判断的权力，所以即使国王决策错误，侍从也只能按其指令执行，zui后导致状况更加恶化。
也就是说，像“国王与侍从的模式”这样的，采用自上而下这种指挥系统的组织，必然已经不能灵活应对当今社会的形势变化了，即使组织朝着错误的方向发展也很难再折返。
大学教授既是指挥者又是资金管理人
在太平洋战争中败北的旧日本军队正是属于这种采取“国王与侍从的模式”的组织。
近年来，在经济全球化的大环境中，日本的很多大企业由于组织的体制本身存在问题，而不能顺应环境的变化，所以才使自身陷入了困境之中。
我所在的学术界，大部分机构也曾经处于“国王与侍从的模式”下。就如同电视剧《白色巨塔》所描述的那样，拥有绝对权力的教授“统治”着类似于“侍从”的助手们。
虽然直到现在那种模式依然存在，但是那样的研究室几乎不可能创造出惊人的研究成果。
而只有那种可以让年轻研究员自由进行研究的地方，才能够创造出新成果。在那样的研究室，教授zui重要的责任是从大学或企业筹集研究资金，并为年轻研究员创造一个能够不断挑战新事物的环境。
例如，在新成果不断涌现的京都大学工程学院的一个半导体专业的研究室，教授就发挥了那样的职能作用。教授会根据每个研究人员的适应性和他们各自的愿望为他们选择课题或提供建议，这样就在研究室营造了一种良好的研究氛围。在这一过程中，教授会建议每一个研究员：“你身为大学的研究人员，可以尝试继续做学术研究”“你可以与企业合作，一起研究这个课题”“硕士论文可能会有些难度，但是如果你想以后一直做一名研究人员，可以尝试一下这样的课题”等。
而且，实际上为了进行研究，教授也会通过谈判，向大学或企业筹集资金或是商定联合起来进行研究的纲要等。
对于研究人员来说，进入研究室就等于在“投资”自己。教授应该巧妙地“运用”研究人员的才能和努力，在促成研究室整体利益zui大化的同时，想方设法促进研究人员的职业生涯发展。
半导体专业的那位教授特别注意到了要协调好企业的需求、作为学生的研究人员的需求，以及研究室的需求，并使这三种需求之间达到了一个平衡的状态。
这种管理方式完全不同于以往的“我研究，你们只是帮帮忙”的“国王与侍从的模式”。在这种管理方式中，教授既充当了指挥者的角色，又充当了资金管理人的角色。
在我看来，那位教授所管理的研究室与一家风险企业没有什么两样。
只有这样的新兴组织才能创造出改变时代的新事物！
用户评价
最近读了一本关于谈判的书，书名有点模糊了，好像是《谈判的哲学》之类的，但书中的内容却让我受益匪浅。这本书最吸引我的地方在于，它并没有将谈判简单地视为一种技巧，而是将其提升到了一种思维模式的高度。作者花了大量笔墨去探讨“认知偏差”在谈判中的作用，比如我们常常会因为“损失规避”而不敢做出让步，或者因为“确认偏误”而固执己见。这本书教会我如何识别这些潜藏的心理陷阱，并如何在谈判中保持冷静和客观。书中有一个非常吸引我的观点，就是“非对抗性谈判”。它鼓励我们在谈判中保持一种开放和探索的态度，将对方视为合作伙伴，而不是敌人。通过深入了解对方的需求和期望，我们才能找到那些真正能够满足双方的解决方案。作者还举了很多关于“沟通的艺术”的例子，比如如何进行有效的“提问”，如何进行“倾听”，以及如何进行“重述”。这些看似简单的沟通技巧，在谈判中却起到了至关重要的作用。这本书的语言风格非常独特，既有理论的深度，又不失实践的指导意义。它让我从根本上改变了对谈判的看法，让我意识到，真正的谈判高手，是那些能够通过理解和共情，与对方建立深层连接的人。
评分这本书，嗯，我记不太清楚确切的书名了，好像是《谈判的智慧》之类的，给我带来了一次非常奇妙的阅读体验。它没有直接告诉你“如果你遇到这种情况，就这样做”，而是更侧重于从更广阔的视角去解读谈判。我记得有一个非常有趣的观点，作者将谈判比作一场“探险”，你需要深入了解谈判的“地图”，包括你自己的“资源”，对方的“目标”，以及可能遇到的“风险”。它不像市面上很多谈判书籍那样，把重点放在那些“杀手锏”式的技巧上，而是强调“准备”的重要性。它详细地讲解了如何进行有效的“信息收集”，如何去“分析”对方的动机，以及如何构建一个“有说服力的论点”。让我印象深刻的是，书中反复强调“耐心”的力量。很多时候，我们都急于达成协议，反而会错失更好的机会。作者鼓励我们放慢脚步，用更多的时间去理解和倾听，从而找到那些隐藏在表象之下的真正需求。这本书的逻辑非常清晰，结构也很有条理，读起来一点都不费力，但每一页都蕴含着深刻的洞见。它让我意识到，谈判并非是一种对抗，而是一种共同解决问题的过程，一种通过沟通和理解来达成共识的艺术。
评分读完这本《谈判之道》（大概是这个名字？），我最大的感受是，它彻底颠覆了我之前对谈判的认知。以前总觉得谈判就是唇枪舌剑，是策略和技巧的比拼，就像一场精心策划的棋局。但这本书让我明白，真正的谈判，更多的是一种思维模式的转变，是一种对人性深刻洞察的体现。作者花了很长的篇幅去阐述“BATNA”（最佳替代协议）的重要性，但不是那种生硬的定义，而是通过一个个生动的例子，告诉你如何识别、评估和强化自己的BATNA，以及如何去探寻对方的BATNA。更重要的是，它并没有鼓励你去利用对方的弱点，而是强调一种合作共赢的可能性。书中有一个章节，着重分析了“立场”与“利益”的区别，这一点我印象极其深刻。很多人在谈判中只看到了对方表面的立场，然后就围绕这个立场去争锋相对，殊不知，真正的核心是隐藏在立场背后的深层利益。一旦你抓住了对方的根本利益，很多看似无法逾越的障碍，都会变得迎刃而解。这本书的文字很有力量，同时又带着一种娓娓道来的亲和力，让我能够沉浸其中，不断反思自己的沟通方式。它不仅仅是一本关于谈判的书，更像是一本关于如何更好地理解他人、更好地与世界互动的指南。
评分偶然间翻阅了一本关于谈判的书，大概名字是《谈判的精髓》之类，其中关于“创造性解决方案”的论述令我印象深刻。这本书并没有简单地罗列各种谈判套路，而是更深入地探讨了谈判背后的逻辑和人性。我记得其中有一个章节，作者将谈判过程比作“共建一座桥梁”，你需要理解桥的两岸（双方的需求），然后找到最稳固、最有效的连接方式。它不是让你去“赢”，而是让你去“达成”，而且是让双方都觉得“值得”的达成。书中反复强调“移情”的力量，也就是站在对方的角度去思考问题的能力。这一点非常关键，很多时候，我们只看到了自己的立场，却忽略了对方隐藏在立场背后的真正需求和顾虑。一旦你能真正理解对方，很多僵局就会迎刃而解。作者还分享了许多关于“信息不对称”如何影响谈判的案例，以及我们如何在这种情况下做出更明智的决策。这本书的语言非常朴实，但字里行间都透露出深刻的智慧，让我读完之后，对如何处理人际关系和解决分歧，有了全新的认识。它不是教你如何“操纵”他人，而是教你如何更好地“连接”他人。
评分最近偶然翻到一本关于谈判的书，名字好像是《谈判的艺术》之类的，具体记不清了，但内容给我留下了深刻的印象。这本书并不是那种教你死记硬背技巧的实用指南，而是更多地从哲学层面去探讨谈判的本质。作者花了大量篇幅去分析人们在谈判中的心理误区，比如我们常常会陷入“赢者通吃”的思维定势，认为谈判就是一个零和游戏，一方的所得必然是另一方的损失。但这本书挑战了这种观点，它强调的是“创造价值”，是如何通过深入了解对方的需求和顾虑，找到双方都能接受甚至都能从中获益的解决方案。我记得里面有一个章节讲的是“锚定效应”，但不是简单告诉你如何利用它，而是深入剖析了它对大脑决策的影响，以及在面对被对方“锚定”时，我们应该如何保持清醒，并作出更具建设性的回应。作者的语言非常生动，举了很多历史上的谈判案例，还有一些生活中的小故事，读起来一点都不枯燥。最让我受益的是，它让我意识到，谈判不仅仅是在商务场合，在家庭、朋友交往中，甚至自我对话时，我们都在进行着各种形式的谈判。理解了这本书的底层逻辑，你会发现，很多之前让你头疼的人际关系问题，似乎都能迎刃而解。它教会的不是套路，而是格局。
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