管理者终身学习·行动学习实务操作：设计、实施与评估（第2版） pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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迈克尔·马奎特（Michael J.Marquardt） 著，郝君帅，唐长军，曹慧青 译

图书标签:

• 管理者
• 终身学习
• 行动学习
• 实务操作
• 组织发展
• 领导力
• 学习型组织
• 团队协作
• 问题解决
• 第二版

出版社： 中国人民大学出版社

ISBN：9787300183626

版次：2

商品编码：11361145

包装：平装

丛书名： 管理者终身学习

开本：16开

出版时间：2013-11-01

用纸：胶版纸

页数：212

字数：200000

正文语种：中文

内容简介

　　

　　《管理者终身学习·行动学习实务操作：设计、实施与评估（第2版）》主要分为三大部分：
　　第一部分：行动学习总揽。主要介绍了行动学习六大要素、两种模式、两项基本原则，组织面临的五大挑战及行动学习与其他方法的区别；
　　第二部分：详细论述了行动学习的六大要素与两项基本原则；
　　六要素：问题、小组、提问与反思、行动方案、个人团队和组织学习、行动学习催化师；
　　两原则：提问优先于陈述、催化师关注学习；
　　第三部分：介绍了在企业中导入、实施并持续推广行动学习的十二个步骤。
　　

作者简介

　　迈克尔·马奎特（Michael J. Marquardt） 教育学博士，华盛顿大学人力与组织学教授，国际行动学习协会发起人。马奎特博士在领导力、学习、全球化、组织变革等领域出版了超过20本著作，发表了100多篇专业论文；他的出版物被翻译成12种语言并畅销100多万册。他还将行动学习导入到世界各地100多家政府组织、学术机构和企业单位。

　　译者简介
　　郝君帅 北京百年基业管理顾问有限责任公司董事合伙人，高级副总裁，首席行动学习教练。大陆及港澳台地区首位国际行动学习协会（）高级教练，WIAL-Beijing行动学习教练国际认证项目负责人，FNS新加坡引导协会《SPOT团队引导》认证导师。长期致力于行动学习法在中国的研究、实践和传播。
　　唐长军 长江商学院EMBA，北京百年基业管理顾问有限责任公司创始合伙人、行动学习研究院院长，国际行动学习协会认证教练，FNS新加坡引导协会北京分会会长、《SPOT团队引导》认证导师。历任用友集团培训总监、联想集团高级培训经理等职。擅长使用行动学习、引导技术和团队教练的方式来发展企业高层经理人的领导力。
　　曹慧青 清华大学工商管理硕士，国际行动学习协会认证教练，MBTI认证施测师与培训师，曾任北京百年基业管理顾问有限责任公司行动学习高级顾问，现任国内某知名大型房地产公司培训负责人。先后为中国国家电网、中国南方电网、中国通用技术集团等几十家大中型企业提供培训或咨询等服务。

目录

第1章 行动学习的兴起
什么是行动学习
单问题式和多问题式行动学习小组
在行动学习中平衡混乱和秩序
行动学习的两条小组规范/基本规则
行动学习为什么如此有效
行动学习阶段概述
组织所面临的五个主要挑战
行动学习对这些挑战的有力回应
行动学习与其他问题解决方法论的区别
行动学习的威力
第一部分　行动学习六要素
第2章 问题
选择问题的标准
组织所面临的问题类型
行动学习问题示例
行动学习小组处理一个问题还是多个问题
如何向行动学习小组描述问题
所描述的可能不是关键问题
问题描述中的偏见
问题是成功和成长的机会
第3章 小组
小组成员的选择
行动学习小组的规模
小组的期望和责任
小组成员多样化的重要性
行动学习小组成员的角色
行动学习成员
小组的完好性和外部资源的使用
行动学习对各种性格类型的参与者都具有吸引力
主题专家的注意事项
虚拟行动学习小组
协作性工作小组更容易成功
有效行动学习小组的特征
第4章 质疑与反思
行动学习的焦点是质疑
质疑的威力
质疑的四大益处
行动学习的第一条基本规则：只针对提问进行陈述
质疑可以识别和整合知识
质疑中的评判型心智模式与学习型心智模式
开放式提问和封闭式提问
什么是好的问题
谁来提问
反思与反思性探询
对话和反思性探询
行动学习中的对话和创新思维
提出好问题的艺术
第5章 行动策略
问题解决的方法
问题解决中的系统思考
清晰而紧凑的问题解决时间框架
全职项目与兼职项目
行动学习解决问题的阶段
解决问题和提出策略的系统与工具
行动学习四个阶段的时间分配
问题解决过程中的提问
行动学习的行动框架
行动在行动学习中的威力
第6章 个人、团队和组织学习
学习的责任和益处
创造和捕获学习
行动学习如何产生持续的反思和学习
行动学习所创造的学习类型
行动学习开发的能力
行动学习能够开发21世纪所需的关键领导技能
情商与行动学习
行动学习与其他领导力开发项目
行动学习与成人学习原则的结合
行动学习与五个学习流派的原则和实践的结合
行动学习经历的强度和威力
学习在行动学习中的威力
第7章 行动学习教练
为什么要指定一个人来关注学习
熟练的行动学习教练的好处
为多问题式行动学习小组提供教练
教练介入的威力
教练如何介绍行动学习和教练的作用
创建小组的学习氛围
提问：教练的主要方式
协调和管理行动学习会议
行动学习教练的介入与提问
行动学习教练提问的艺术和技能
行动学习教练提问的威力
教练过程是如何加速学习的
教练与催化
有效的行动学习教练该做什么，不该做什么
为什么行动学习教练不应该卷入到问题解决之中
教练旨在向小组成员授权
行动学习教练的价值观
教练如何处理小组及个人的失当行为
行动学习教练的其他角色
胜任且自信的行动学习教练的技能和价值观
有效行动学习教练的强大影响
第二部分　行动学习的12个步骤
第8章 在组织中引进、实施和持续运用行动学习
第1步：获得并保持高层管理人员的支持
第2步：建立行动学习项目管理团队
第3步：安排对行动学习研讨会的介绍
第4步：选择和准备行动学习教练
第5步：确定参加行动学习小组的成员
第6步：选择行动学习的问题/项目
第7步：向小组成员介绍情况和确定行动学习项目
第8步： 重新定义问题、提出高层次目标及制定策略
第9步：提出和展示行动策略
第10步：实施行动策略
第11步：评估、捕捉和转化个人、小组和组织的收获
第12步：使行动学习成为企业文化的组成部分　
使行动学习的威力最大化
参考文献

精彩书摘

　　最近，我给美国政府一些部门的近50名培训总监开了一个行动学习研讨会。在简短地对行动学习的概念进行解释和示范之后，这些总监被随机分成8个小组，在接下来的几个小时里，他们开始解决由小组成员提出的问题。各组中都有一位志愿者来担任行动学习教练。在行动学习研讨会结束时，我问每一位提出问题的人他是否得到了帮助。每一位成员都非常高兴地说“是的”。接着，我请担任行动学习教练角色的志愿者总结各自小组的情况，每一位教练对于自己小组工作开展情况的分享各具特色，他们共享了很多宝贵的学习经验。最后，一位坐在教室前面的培训总监问我：“行动学习总是这么完美吗？”我对他的回答，也是对本书读者的回答：“是的，就是这样！”
　　在过去的15年中，我实施过几百个行动学习项目，根据经验，我可以越来越有信心地说，行动学习具有持续成功的威力。如果具备和应用了本书中所描述的行动学习的关键要素，行动学习的威力将令人震惊：（1）用真正的突破性和持续性策略来切实高效地解决问题和迎接挑战；（2）开发21世纪管理者所需要的领导力和素质；（3）开发能持续提升自我执行能力和适应能力的高效团队；（4）在个人、小组、组织和社会层面上获取、传递、应用有价值的知识。
　　20世纪40年代，雷吉?瑞文斯（Reg Revans）在威尔士和英格兰的煤矿项目中就提出了“行动学习”这一概念，之后，它一直在传播；但仅仅在最近10年内，它才开始真正席卷全球，成为解决关键问题和开发领导力的方法，并在全球100强（如波音、索尼、丰田、三星、微软等公司）中得以应用；在一些公共机构中得到推广，如赫尔辛基市政府、马来西亚教育部、乔治?华盛顿大学和美国农业部等；同时，也在遍布世界各地的中小型企业中广泛应用。
　　在本书中，你将会看到行动学习是如何在这些组织中蓬勃发展的，并探索如何充分利用行动学习的威力。
　　行动学习成功的要求
　　通常来讲，行动学习是一个非常简单的过程，一组人共同致力于实际问题的解决，并从解决问题过程中学习。但是，要强化行动学习成功的可能性，就需要一些基本的要素和规范（基本规则），这些要素和规范构成了本书的内容。这些要素包括：一个重要而紧迫的问题、由4~8人组成的多样化小组、反思性探询流程、实施行动、对学习的承诺和行动学习教练。规范包括：“在陈述前先提问”和“在行动前、中、后的学习”。
　　行动学习的效果之所以会这么好，是因为它将管理学、心理学、教育学、政治学、经济学、社会学和系统工程等领域的原则和最佳实践进行了彻底而无缝的融合。行动学习有很大的威力，因为它将所有小组成员的最佳思维激发出来并进行了整合，反过来又提升了他们的能力。
　　本书的目的
　　近20年来，我有机会与世界各地数以千计的行动学习小组一起工作，有机会与世界顶级的行动学习实践者交流想法和最佳实践。本书的目的是分享我的经验和收获、我的兴奋以及我面临的挑战。虽然行动学习的流程相对简单，但其实质却非常博大，它有一系列关键的原则和做法，这些原则和做法使得行动学习从优秀走向卓越，从一个坚实的组织发展工具演化成为改造个人、团队、组织，甚至整个社会的惊人的资源。
　　本书描述了行动学习的各个要素，以及为什么这些要素是行动学习成功的必要条件。通过讲故事和举实证，本书清楚地说明了有多少组织实施了行动学习，并通过行动学习得以蓬勃发展，展示了组织是如何同步且有效地实现行动学习的五大好处的，即解决问题、领导力开发、团队建设、组织变革和职业教育。
　　本书介绍了行动学习的基本要素和原则，以及在行动学习领域中更为先进的、最新的革新，包括行动学习教练的作用及提问，有助于发挥最大创造力的秩序和混乱之间的平衡，以及在组织内循序渐进地导入和推广行动学习的步骤。
　　概览
　　第1章是行动学习概述，包括行动学习的六个基本要素和两个关键的基本规范。本章总结了组织在当今社会中所面临的五大挑战，以及行动学习是如何帮助组织有效应对这些挑战的。第1章还强调了行动学习对组织、团队和个人所做出的重大贡献。
　　第2章至第7章详细探讨了行动学习项目成功的六个关键要素。第2章介绍了行动学习问题的标准，如何更好地阐述和考察问题，以及单问题式和多问题式小组之间的差异。第3章是对行动学习小组的探讨，包括小组成员的多样性、理想的规模、持续性、角色和性格特点等。第4章介绍了反思性探询流程，讨论了提问的重要性以及“只针对提问进行陈述”这条规则。第5章的内容是问题解决、目标设定和策略提出。第6章介绍了个人、团队和组织在行动学习过程中的收获。第7章描述了行动学习教练的角色、职责、权威和提问。第8章介绍了在组织内导入、实施和推广行动学习的12个步骤以及每一步的具体实施策略。
　　来自世界各地的行动学习小组的案例贯穿全书。本书讨论了这些行动学习小组所面临的挑战及其是如何取得成功的。最后，每一章的末尾都有一个清单，以便指导读者理解和实施行动学习。
　　行动学习：21世纪的有力工具
　　对于21世纪的个人、团队和组织来说，行动学习是一个真正令人兴奋并且非常棒的工具。在生活和组织中，越来越多的人体验了行动学习的威力并从中获益。我希望有更多的人能够加入行动学习这一美妙而神奇的冒险之旅。如果你应用了本书中所提供的原则和做法，你也会获得行动学习的成功，体会到它的真正威力。祝你好运！
　　……

前言/序言

　　最近，我给美国政府一些部门的近5。名培训总监开了一个行动学习研讨会。在简短地对行动学习的概念进行解释和示范之后，这些总监被随机分成8个小组，在接下来的几个小时里，他们开始解决由小组成员提出的问题。各组中都有一位志愿者来担任行动学习教练。在行动学习研讨会结束时，我问每一位提出问题的人他是否得到了帮助。每一位成员都非常高兴地说“是的”。接着，我请担任行动学习教练角色的志愿者总结各自小组的情况，每一位教练对于自己小组工作开展情况的分享各具特色，他们共享了很多宝贵的学习经验。最后，一位坐在教室前面的培训总监问我：“行动学习总是这么完美吗？”我对他的回答，也是对本书读者的回答：“是的，就是这样！”
　　在过去的〕5年中，我实施过几百个行动学习项目，根据经验，我可以越来越有信心地说，行动学习具有持续成功的威力。如果具备和应用了本书中所描述的行动学习的关键要素，行动学习的威力将令人震惊：（1）用真正的突破性和持续性策略来切实高效地解决问题和迎接挑战；（2）开发21世纪管理者所需要的领导力和素质；（3）开发能持续提升自我执行能力和适应能力的高效团队；（4）在个人、小组、组织和社会层面上获取、传递、应用有价值的知识。
　　20世纪40年代，雷吉。瑞文斯在威尔士和英格兰的煤矿项目中就提出了“行动学习”这一概念，之后，它一直在传播；但仅仅在最近〕。年内，它才开始真正席卷全球，成为解决关键问题和开发领导力的方法，并在全球700强（如波音、索尼、丰田、三星、微软等公司）中得以应用；在一些公共机构中得到推广，如赫尔辛基市政府、马来西亚教育部、乔治．华盛顿大学和美国农业部等；同时，也在遍布世界各地的中小型企业中广泛应用。
　　在本书中，你将会看到行动学习是如何在这些组织中蓬勃发展的，并探索如何充分利用行动学习的威力。
　　行动学习成功的要求
　　通常来讲，行动学习是一个非常简单的过程，一组人共同致力于实际问题的解决，并从解决问题过程中学习。但是，要强化行动学习成功的可能性，就需要一些基本的要素和规范（基本规则），这些要素和规范构成了本书的内容。这些要素包括：一个重要而紧迫的问题、由4—8人组成的多样化小组、反思性探询流程、实施行动、对学习的承诺和行动学习教练。规范包括：“在陈述前先提问”和“在行动前、中、后的学习”。
　　行动学习的效果之所以会这么好，是因为它将管理学、心理学、教育学、政治学、经济学、社会学和系统工程等领域的原则和最佳实践进行了彻底而无缝的融合。行动学习有很大的威力，因为它将所有小组成员的最佳思维激发出来并进行了整合，反过来又提升了他们的能力。
　　本书的目的
　　近20年来，我有机会与世界各地数以千计的行动学习小组一起工作，有机会与世界顶级的行动学习实践者交流想法和最佳实践。本书的目的是分享我的经验和收获、我的兴奋以及我面临的挑战。虽然行动学习的流程相对简单，但其实质却非常博大，它有一系列关键的原则和做法，这些原则和做法使得行动学习从优秀走向卓越，从一个坚实的组织发展工具演化成为改造个人、团队、组织，甚至整个社会的惊人的资源。
　　本书描述了行动学习的各个要素，以及为什么这些要素是行动学习成功的必要条件。通过讲故事和举实证，本书清楚地说明了有多少组织实施了行动学习，并通过行动学习得以蓬勃发展，展示了组织是如何同步且有效地实现行动学习的五大好处的，即解决问题、领导力开发、团队建设、组织变革和职业教育。
　　本书介绍了行动学习的基本要素和原则，以及在行动学习领域中更为先进的、最新的革新，包括行动学习教练的作用及提问，有助于发挥最大创造力的秩序和混乱之间的平衡，以及在组织内循序渐进地导入和推广行动学习的步骤。
　　概览
　　第1章是行动学习概述，包括行动学习的六个基本要素和两个关键的基本规范。本章总结了组织在当今社会中所面临的五大挑战，以及行动学习是如何帮助组织有效应对这些挑战的。
　　……

管理者终身学习·行动学习实务操作：设计、实施与评估（第2版） 前言 在瞬息万变的商业环境中，管理者面临的挑战日益复杂，知识和技能的更新换代速度也前所未有。仅仅依靠传统的课堂培训或单向的信息灌输，已难以满足管理者持续学习和应对实际问题的需求。行动学习（Action Learning）作为一种强调在解决真实工作问题过程中进行学习的方法，为管理者提供了一种更加深入、实践和有效的学习途径。 本书旨在为管理者提供一套系统、实操性强的行动学习设计、实施与评估指南。我们深知，理论的探讨固然重要，但更为关键的是如何将行动学习的理念转化为可操作的步骤，并最终落地生根，取得实实在在的成效。因此，本书的重点不在于泛泛而谈行动学习的优越性，而是聚焦于“如何做”，通过详实的案例、清晰的步骤和实用的工具，帮助管理者和组织更好地应用行动学习。 本书的第2版在保留了第1版核心内容的基础上，结合了近年来行动学习在实践中的最新发展和反馈，进行了全面的更新与优化。我们增加了更多 contemporary 的案例，对行动学习的流程进行了更精细化的阐述，并针对如何提升行动学习的评估效果提供了更具指导性的建议。我们希望通过这些改进，使本书在指导管理者实践行动学习的道路上，更具前瞻性和实用性。 本书面向的读者是所有致力于提升自身领导力、解决复杂业务挑战、推动组织持续改进的管理者、人力资源发展专业人士、企业大学负责人以及对行动学习感兴趣的教练和培训师。无论您是初次接触行动学习，还是希望深化应用，本书都将为您提供宝贵的参考。 在阅读本书的过程中，我们鼓励您将书中的理念与您自身的工作实际相结合，积极思考如何在您的组织中设计和开展有效的行动学习项目。行动学习的力量在于实践，真正的学习将发生在您解决问题、反思和改进的每一个环节。 第一部分：行动学习的基础与价值 在深入探讨行动学习的具体操作之前，理解其核心理念和独特价值至关重要。行动学习并非一种全新的概念，它的根源可以追溯到人类学习和解决问题的本质。然而，在现代组织管理领域，它被赋予了更加系统和聚焦的使命。 1.1 行动学习的定义与核心要素 行动学习的核心在于“在解决真实问题中学习”。它不同于传统的“学习-应用”模式，而是将学习过程与解决问题的过程融为一体。当管理者面临一个复杂、模糊且紧迫的问题时，他们组成一个“行动学习小组”，通过提出高质量的问题、深入分析、集思广益，并采取实际行动来解决问题。在这个过程中，小组成员不仅能够找到问题的解决方案，更重要的是，他们通过反思、互动和实践，获得了新的知识、技能和洞察。 行动学习的关键要素包括： 真实问题（Real Problem）： 行动学习必须围绕着组织当前面临的、具有挑战性且需要认真对待的实际问题展开。这些问题往往是复杂、多角度的，没有现成的标准答案。 行动学习小组（Action Learning Set）： 由一组成员组成，他们共同面对同一个问题。小组的规模通常较小，以便于深入交流和高效协作。 提问（Asking Questions）： 提问是行动学习的核心驱动力。高质量的问题能够帮助小组成员打破思维定势，发现问题的本质，并激发新的思路。 反思（Reflection）： 在提出问题、探索解决方案和采取行动的过程中，持续地反思“发生了什么”、“为什么会发生”、“我们可以从中学习到什么”是行动学习不可或缺的一环。 承诺与行动（Commitment and Action）： 行动学习要求小组成员不仅要分析问题，更要对解决方案做出承诺，并付诸实践。行动是检验学习效果和解决问题效果的关键。 教练（Coach）： 通常会有一位经验丰富的教练来引导行动学习小组的进程，确保讨论的焦点不偏离，促进成员的深度思考和有效互动，但不直接提供解决方案。 1.2 行动学习与传统学习方式的对比 将行动学习与传统的培训和学习方式进行对比，能够更清晰地展现其独特性： | 特征 | 传统培训（如课堂教学） | 行动学习 | | :----------- | :------------------------------------------------------ | :------------------------------------------------------------------------ | | 学习内容 | 预设的标准知识、理论、技能 | 围绕真实工作问题展开，内容是动态的、情境化的 | | 学习方式 | 教师/讲师主导，单向灌输，学员被动接受 | 小组成员主导，通过互动、提问、讨论、实践主动学习，教练引导 | | 关注点 | 知识和技能的获取 | 解决真实问题，同时通过解决问题的过程学习和个人成长 | | 成果 | 知识的掌握程度，理论的理解 | 问题的解决方案，个人和小组能力的提升，组织绩效的改进 | | 应用性 | 学习内容与实际工作可能存在脱节，应用需要额外的努力 | 学习内容直接来源于工作问题，应用性强，学习成果即时可见 | | 反馈 | 有限的反馈，主要是对学员的掌握程度的评估 | 持续性的互动反馈，包括来自小组成员、教练以及实际行动的反馈 | | 复杂性 | 适用于解决已知、结构化的问题 | 适用于解决复杂、模糊、非结构化的问题 | | 风险 | 学习投入可能难以转化为实际工作绩效，培训效果难以衡量 | 存在解决问题失败的风险，但即使失败，学习过程本身也具有巨大的价值 | 1.3 行动学习的价值与优势 行动学习之所以在当前的管理实践中备受青睐，在于其能够为个人、团队和组织带来多方面的价值： 对管理者个人： 提升解决复杂问题的能力： 通过接触和分析真实、复杂的问题，管理者能够学习系统性思考、批判性思维和创新性思维。 深化专业知识与技能： 在解决问题的过程中，管理者需要不断学习和应用相关的知识与技能，这种学习更具目的性和针对性。 拓展视野与思维模式： 与来自不同部门、不同背景的同事合作，能够接触到不同的观点和思维方式，打破固有的局限。 增强领导力与影响力： 在小组中扮演积极角色，参与决策，承担责任，能够有效提升领导力和影响力。 培养团队合作与沟通能力： 行动学习强调协作，管理者需要在小组中进行有效的沟通、协商和支持。 提升情绪智力（EQ）： 在处理不同意见、承担压力和反思自身行为时，管理者能够更好地理解和管理自己的情绪，以及他人的情绪。 对行动学习小组： 激发创新与协同效应： 多样化的视角和经验汇聚在一起，能够产生更具创新性的解决方案。 建立信任与紧密关系： 共同面对挑战、分享脆弱和成功，能够极大地增强团队成员之间的信任和凝聚力。 提高团队决策质量： 通过深入的讨论和辩论，团队能够做出更周全、更明智的决策。 加速团队成员的学习与成长： 小组成员在相互学习和支持中，能够更快速地提升个人能力。 对组织： 有效解决关键业务问题： 行动学习能够直接驱动组织解决那些迫切需要解决的、影响深远的业务难题。 推动组织变革与创新： 通过解决问题，行动学习可以成为组织变革的催化剂，鼓励新的流程、产品或服务的诞生。 培养组织学习文化： 行动学习模式鼓励持续学习和知识共享，有助于在组织内营造积极的学习氛围。 提升员工敬业度与保留率： 当员工有机会参与解决公司面临的重要问题，并感受到自己的贡献被重视时，他们的敬业度和忠诚度会显著提升。 降低培训成本与风险： 相比于大规模、通用的培训项目，行动学习能够更聚焦于实际需求，并将学习成本与解决问题的价值直接挂钩。 建立人才储备梯队： 通过参与行动学习项目，有潜力的员工有机会在真实环境中锻炼和成长，为组织培养未来的领导者。 第二部分：行动学习的设计原则与流程 成功设计和实施一个行动学习项目，需要遵循一系列原则并系统地规划其流程。这不仅仅是简单地召集一群人讨论问题，而是一个精巧的系统工程。 2.1 行动学习项目的设计原则 在着手设计行动学习项目之前，有几个核心原则需要被牢记： 以问题为中心（Problem-Centric）： 整个项目的驱动力必须是真实、重要且具有挑战性的业务问题。问题的定义越清晰，项目成功的可能性越大。 以学习为导向（Learning-Oriented）： 虽然解决问题是目标，但项目的核心是学习过程。设计时需要考虑如何最大化地促进成员的学习和成长。 以行动为落脚点（Action-Oriented）： 行动学习不是纸上谈兵，必须将讨论和思考转化为具体的行动和可衡量的成果。 小组的自主性与教练的引导性（Group Autonomy and Coach Facilitation）： 行动学习小组需要拥有足够的自主权来定义和解决问题，但教练的角色至关重要，他们需要引导小组朝着正确的方向前进，但不能越俎代庖。 开放性与包容性（Openness and Inclusivity）： 鼓励小组成员坦诚交流，提出不同观点，建立安全和支持性的学习环境。 反思与迭代（Reflection and Iteration）： 在项目过程中，不断地反思学习进展、问题解决的有效性，并根据反思结果进行调整和迭代。 价值创造（Value Creation）： 项目的设计必须围绕着为组织创造可见的价值，无论是通过解决问题、开发新方案，还是通过提升团队能力。 2.2 行动学习项目的典型流程 一个典型的行动学习项目通常包含以下几个阶段： 第一阶段：项目启动与问题定义 识别与选择关键业务问题： 由高层管理者或部门领导提出并确认需要通过行动学习来解决的关键问题。这些问题应该符合行动学习的特点（复杂、真实、重要）。 组建行动学习小组： 根据问题的性质和需要的能力，选择具备不同背景、技能和经验的成员组成小组。通常小组规模在6-10人之间。 明确项目目标与预期成果： 与小组成员共同明确项目的具体目标、希望达成的具体成果、时间表以及资源支持。 介绍行动学习的理念与方法： 对小组成员进行行动学习的系统培训，让他们理解其核心要素、运作方式和期望。 赋能与承诺： 确保小组成员理解其在项目中的角色和责任，并承诺投入足够的时间和精力。 第二阶段：问题探索与深度分析 小组第一次会议： 小组首次聚在一起，进行自我介绍，建立初步的信任。教练会引导大家对问题进行初步的理解和澄清。 信息收集与调研： 小组成员通过各种方式（访谈、数据分析、文献研究、现场观察等）收集与问题相关的信息。 提出高质量的问题： 在收集信息的过程中，小组成员不断提出问题，深挖问题的根源、影响因素和潜在的解决方案。教练会帮助成员练习提问技巧，区分“事实性问题”与“探索性问题”。 情境分析与诊断： 小组成员共同分析收集到的信息，识别问题的根本原因、潜在障碍和机会。这可能包括SWOT分析、鱼骨图、根本原因分析（RCA）等工具的应用。 建立共同的理解： 确保所有小组成员对问题的本质、范围和复杂性有共同的理解。 第三阶段：解决方案的构思与评估 头脑风暴与创意生成： 小组成员围绕问题，利用集体的智慧，提出各种可能的解决方案。鼓励开放思维，不设限制。 解决方案的评估与筛选： 对产生的解决方案进行可行性、成本效益、风险、影响力等方面的评估，并从中筛选出最有潜力的方案。 深入研究与完善方案： 对选定的解决方案进行更深入的研究和细化，使其更具操作性和可执行性。可能需要进行小范围的测试或原型开发。 制定行动计划： 将最终选定的解决方案转化为具体的行动计划，包括明确的行动步骤、责任人、时间节点、所需资源以及衡量成功的标准。 第四阶段：行动的实施与监控 执行行动计划： 小组成员按照行动计划，在各自的工作岗位上或协同合作，实施解决方案。 持续的监控与跟踪： 定期跟踪行动的进展，监控关键指标，识别实施过程中遇到的挑战和问题。 应对障碍与调整： 当遇到预料之外的障碍时，小组需要及时进行沟通和讨论，调整行动计划，寻求新的解决方案。 定期的复盘与反思： 小组成员需要定期回顾行动的进展和结果，反思执行过程中的经验教训，并分享学习心得。 第五阶段：成果评估与项目收尾 评估项目成果： 根据项目启动时设定的目标和衡量标准，对行动学习项目所取得的成果进行全面评估。评估应包含定量和定性两个方面。 反思与学习总结： 小组成员共同反思整个行动学习过程，总结成功的经验，识别不足之处，并将学到的知识和技能固化下来。 分享经验与知识传播： 将项目中的重要发现、解决方案和学习经验在更广泛的范围内进行分享，以促进组织的知识传播和能力提升。 成果的固化与推广： 确保项目产生的解决方案能够被组织采纳和推广，并形成长期的机制。 项目评估与反馈： 对项目本身的设计、实施和教练过程进行评估，收集反馈意见，为未来的行动学习项目提供改进依据。 第三部分：行动学习的实施技巧与挑战应对 理论的框架固然重要，但在实际操作中，许多细节的技巧和对潜在挑战的预判与应对，直接关系到项目的成败。 3.1 行动学习实施中的关键技巧 高效的问题定义： SMART原则： 确保问题具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达成（Achievable）、相关（Relevant）和有时限（Time-bound）。 聚焦核心： 避免问题过于宽泛，而是聚焦于一个可以被小组在设定期限内有效解决的核心问题。 邀请利益相关者： 在问题定义阶段，与可能受问题影响的关键利益相关者进行沟通，确保问题的定义和重要性得到广泛认可。 卓越的提问艺术： 开放式问题： 多用“如何”、“什么”、“为什么”等开放式问题，鼓励深入思考。 探询式提问： “你能否进一步解释一下？”、“你是如何得出这个结论的？”、“还有其他的可能性吗？” 挑战性提问： “如果情况发生变化，这个方案还奏效吗？”、“我们是否有考虑过……？” 聚焦学习性问题： “我们从这次经历中学到了什么？”、“下次遇到类似情况，我们可以如何改进？” 教练的角色： 教练需要识别小组可能存在的思维盲点，并引导他们提出更深刻的问题。 促进积极的小组动态： 建立安全感： 教练需要营造一个开放、信任、不评判的环境，让成员敢于表达不同意见和分享脆弱。 积极倾听： 鼓励成员互相倾听，理解对方的观点，而非急于反驳。 管理冲突： 冲突是正常且有益的，关键在于如何以建设性的方式管理冲突，将其转化为学习的动力。 平衡参与度： 教练需要注意确保小组所有成员都有机会参与讨论，避免出现“一言堂”或“沉默的多数”。 庆祝小胜利： 及时认可和庆祝小组取得的阶段性成果，增强团队士气。 有效的反思与学习固化： 结构化反思： 设计专门的反思环节，例如“发生了什么”、“为什么会发生”、“我们学到了什么”、“下一步我们做什么？” 个人与小组反思结合： 鼓励成员进行个人反思，同时通过小组讨论分享反思成果。 知识管理： 建立一个机制来记录和分享行动学习项目中的关键学习点和最佳实践，例如知识库、案例分享会等。 聚焦于行动与结果： 明确的行动计划： 确保行动计划具体、可执行，并明确责任人。 成果导向： 在项目初期就明确衡量成功的标准，并在过程中持续跟踪。 跟踪与问责： 建立有效的跟踪机制，确保行动计划得到落实，并对结果负责。 3.2 行动学习项目中的常见挑战与应对策略 挑战1：成员缺乏投入或积极性不高。 原因： 问题不够吸引人、对行动学习理解不足、认为与自己工作关联不大、缺乏时间投入。 应对策略： 精心选择问题： 确保问题具有足够的挑战性、重要性和紧迫性，并与成员的实际工作息息相关。 前期沟通与共识： 在项目启动前，充分与潜在成员沟通，解释行动学习的价值和预期收益，争取他们的理解和支持。 高层领导的支持： 争取高层领导的明确支持，让他们在项目推广和资源分配上发挥作用。 明确回报： 让成员看到参与行动学习项目将为他们带来的个人成长和职业发展机会。 有效的小组动力： 通过教练引导，建立积极的小组氛围，让成员感受到归属感和价值感。 挑战2：讨论流于表面，缺乏深度。 原因： 提问技巧不足、害怕触及敏感话题、思维模式受限、教练引导不力。 应对策略： 提问技巧培训： 对小组成员进行深入的提问技巧培训，鼓励他们提出更具探索性和挑战性的问题。 教练引导： 教练需要主动引导成员深入挖掘问题的根源，鼓励质疑和辩论，打破思维定势。 创造安全环境： 确保成员相信他们可以自由表达观点，即使是批评性的意见，也不会受到负面影响。 引入外部视角： 适时邀请相关领域专家或利益相关者参与讨论，提供新的视角。 运用结构化工具： 如根本原因分析、系统思考图等，帮助小组更系统地分析问题。 挑战3：行动难以落地，缺乏执行力。 原因： 行动计划不清晰、责任不明确、资源不足、缺乏监督和问责机制。 应对策略： 制定可执行的行动计划： 确保计划中的每一步都具体、明确，责任人、时间表和所需资源都清晰可见。 设定可衡量的里程碑： 将大目标分解为可管理的里程碑，并设定清晰的衡量标准。 强化问责： 建立定期的跟踪机制，小组和教练需要共同对行动的进展和结果负责。 资源保障： 确保为行动的实施提供必要的资源支持，包括人力、财力和物力。 庆祝成功，改进失败： 及时肯定和表彰行动的成功，对于未能按计划进行的行动，及时分析原因并调整策略。 挑战4：项目周期过长，效率低下。 原因： 问题定义不清、小组讨论效率不高、缺乏明确的时间管理。 应对策略： 严格控制问题范围： 确保问题定义聚焦，避免“失控”。 有效的时间管理： 在每次会议前设定明确的议程和时间分配，并严格执行。 教练的节奏把控： 教练需要引导小组高效地推进讨论，避免跑题或陷入冗余的争论。 利用技术工具： 采用在线协作工具、项目管理软件等，提高信息共享和协作效率。 挑战5：评估困难，成果难以衡量。 原因： 目标设定不清晰、缺乏有效的评估指标、过分依赖定性评估。 应对策略： 明确的评估标准： 在项目启动时，与小组成员和赞助人共同明确衡量项目成功的具体标准，包括可量化的指标和定性的成果。 多维度评估： 结合定量（如成本节约、效率提升、销售额增长等）和定性（如团队能力提升、知识共享、文化改变等）的评估方法。 过程与结果并重： 不仅评估最终成果，也要评估行动学习过程本身的有效性、成员的学习成长情况。 长期跟踪： 对于一些影响深远的成果，需要进行长期的跟踪评估，以观察其持续性影响。 第四部分：行动学习的评估体系构建 评估是行动学习项目的关键环节，它不仅是衡量项目成效的手段，更是促进持续改进和优化未来项目的重要依据。一个有效的评估体系需要覆盖多个层面，并结合定性和定量的方法。 4.1 行动学习评估的层次与维度 行动学习的评估可以从多个层次进行，每个层次都有其独特的关注点： 层次一：学员个人的学习与成长。 维度： 知识与技能提升、思维模式转变、领导力发展、自我认知深化、学习能力的提高。 衡量方式： 自我评估、同伴评估、教练评估、行为观察、绩效数据分析。 层次二：行动学习小组的运作与效能。 维度： 小组协作水平、沟通质量、问题解决能力、创新性、决策效率、团队凝聚力。 衡量方式： 小组互动分析、教练观察记录、同伴反馈、小组自我评估。 层次三：问题解决的成效与业务影响。 维度： 提出的解决方案的质量与可行性、问题根源的诊断准确性、解决方案的实施效果、对业务指标（如成本、效率、收入、客户满意度等）的实际贡献。 衡量方式： 项目目标达成度分析、业务数据对比、客户反馈、财务效益分析。 层次四：对组织文化与能力建设的影响。 维度： 组织学习文化的形成、持续改进能力的提升、创新氛围的营造、人才培养体系的完善。 衡量方式： 组织调查问卷、访谈、关键绩效指标（KPIs）的变化、典型案例的推广应用。 4.2 行动学习的评估方法与工具 在实践中，可以采用多种方法和工具来支持上述评估： 问卷调查： 学员自我评估问卷： 在项目开始前、中期和结束时，让学员评估自己在知识、技能、态度、行为等方面的变化。 360度反馈问卷： 收集学员的上级、下属、同事等对学员在行动学习项目中的表现和成长反馈。 项目效果评估问卷： 评估小组成员对项目整体设计、教练支持、问题解决效果等方面的满意度和看法。 访谈： 教练对学员的访谈： 深入了解学员在学习过程中遇到的挑战、获得的洞察和关键的转变。 关键利益相关者访谈： 了解项目解决的业务问题对他们的影响，以及对项目成果的看法。 项目赞助人访谈： 了解项目是否达到了预期的战略目标。 行为观察： 教练的观察记录： 教练在小组会议中，记录小组成员的互动模式、提问方式、参与度等，作为评估的依据。 行为事件访谈（BEI）： 引导学员回顾他们在项目中经历过的具体事件，分析他们的思考、行为和结果，从中提炼学习点。 项目成果评估： 关键绩效指标（KPIs）跟踪： 设定与项目目标直接相关的KPIs，并在项目执行期间和结束后进行跟踪比较。 成本效益分析： 评估行动学习项目为组织带来的经济效益（如成本节约、收入增加等）与项目投入的成本之间的比率。 案例研究： 收集和分析项目过程中涌现出的成功案例，展示项目成果和学习经验。 反思日志与学习报告： 个人反思日志： 要求学员定期记录自己的思考、感受、遇到的问题和学到的知识。 小组学习报告： 小组定期提交关于问题分析、解决方案、行动进展和学习总结的报告。 教练评估报告： 教练根据其在整个项目周期中的观察和与学员的沟通，撰写详细的评估报告，总结学员的成长、小组的进展以及项目本身的有效性。 4.3 建立持续改进的评估循环 行动学习的评估不应是一次性的总结，而应是一个持续改进的循环： 1. 设定评估目标： 在项目设计阶段，就明确评估的目的和想要了解的关键信息。 2. 设计评估方案： 选择合适的评估维度、方法和工具。 3. 执行评估： 在项目不同阶段，系统地收集评估数据。 4. 分析评估结果： 对收集到的数据进行深入分析，识别项目的优势、不足和潜在机会。 5. 提供反馈： 将评估结果反馈给学员、小组、项目赞助人以及组织管理层。 6. 采取改进措施： 根据评估结果，对当前项目进行调整，并为未来项目的设计和实施提供指导。 7. 知识固化与分享： 将评估过程中获得的经验教训，转化为可推广的知识和最佳实践。 通过这样一个持续的评估循环，组织能够不断优化其行动学习实践，最大化地发挥其在解决复杂问题、促进个人与组织成长方面的价值。 结语 管理者终身学习·行动学习实务操作：设计、实施与评估（第2版）是一本致力于为管理者提供实践指导的书籍。我们希望通过对行动学习核心理念的深入解读、详实的操作流程设计、实用的实施技巧分享，以及系统化的评估体系构建，能够帮助您更好地理解并应用行动学习这一强大的学习工具。 在知识经济时代，组织的生存与发展，很大程度上取决于其成员的学习能力和应对变化的能力。行动学习正是赋能管理者和组织实现持续学习与高效解决问题的一种卓越方式。我们相信，本书中的内容将为您提供一个坚实的起点，引导您踏上更具成效的学习与实践之路。

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这本书的书名就已经足够吸引我了，特别是“管理者终身学习”这个概念，我一直觉得在这个快速变化的时代，学习是唯一不变的法则。而“行动学习”则提供了一种非常接地气的方法，不是纸上谈兵，而是真正将学习融入到解决实际问题的过程中。从书名来看，它应该会详细讲解如何设计一个有效的行动学习项目，如何将理论与实践相结合，以及如何通过实际操作来检验学习的效果。我特别期待书中关于“实施”的部分，理论再好，落地才是关键，想必作者会分享很多实操技巧和注意事项，帮助管理者克服在推进过程中可能遇到的各种困难。而且，它还是“第2版”，这说明这本书的理论和实践都经过了市场的检验和打磨，内容肯定更加成熟和完善，能够为读者提供更具价值的指导。我猜测书中会包含很多案例研究，通过分析真实的管理场景，让读者能够更直观地理解行动学习的精髓，并学会将其灵活运用到自己的工作中。

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看到这本书名，我的脑海中立刻浮现出许多关于管理者成长和团队协作的场景。我深信，真正的学习不是一蹴而就的，而是一个持续不断的过程，尤其对于管理者而言，需要在应对复杂多变的业务环境时，不断提升自身的能力和格局。“行动学习”这个词，让我觉得这本书提供了一种将学习与工作紧密结合的有效方式，强调的是“做中学”、“学中做”。我特别好奇书中会如何详细讲解“评估”环节，因为很多时候，行动学习的效果难以量化，而科学的评估是持续改进的前提。我期望书中能提供一些关于评估行动学习项目有效性的指标和方法，以及如何根据评估结果来调整和优化后续的学习路径。此外，如果书中能分享一些关于如何激发团队成员参与行动学习的热情和主动性的策略，那将非常有帮助，毕竟项目的成功离不开每个参与者的积极投入。

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我一直认为，优秀的管理者不仅要有战略眼光，更要有落地执行的能力，而“终身学习”和“行动学习”正是达成这一目标的重要途径。这本书的书名“管理者终身学习·行动学习实务操作：设计、实施与评估（第2版）”让我眼前一亮，因为它直接点出了管理者需要持续学习的紧迫性，以及行动学习这种将学习融入实践的高效模式。我非常期待书中能分享一些关于如何将行动学习的理念和方法，有效地嵌入到日常的管理工作中，让学习成为一种自然而然的行为，而不是额外的负担。我尤其关注“实施”和“评估”这几个关键词，希望书中能提供一些具体的工具、技巧和流程，指导管理者如何启动、推进和检验行动学习项目，并从中获得切实的成效。我猜想，这本书可能会包含一些不同行业、不同职能管理者在应用行动学习时遇到的典型挑战，并给出具有启发性的解决方案。

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我一直对提升团队的解决问题能力和创新能力很感兴趣，这本书的书名——“管理者终身学习·行动学习实务操作”——正好触及了我的痛点。我理解行动学习不仅仅是个人学习，更强调在解决实际业务问题的过程中，通过团队的共同探索和实践来达成学习目标。因此，我非常好奇这本书会如何阐述“设计”行动学习项目，比如如何界定问题、如何组建团队、如何设定学习目标等。更重要的是，“实务操作”四个字表明这本书会提供非常具体、可执行的步骤和方法，而不是停留在理论层面。我希望书中能包含一些实用的工具和模板，例如项目启动会的设计、团队成员的角色分工、有效的会议沟通技巧、以及如何进行反思和知识沉淀的方法。如果书中能提供一些不同行业、不同规模公司在应用行动学习时的成功案例，并分析其成功的关键因素，那对我来说将是极大的启发。

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这本书的书名，尤其是“管理者终身学习”和“行动学习实务操作”，让我感觉它是一本能真正帮助管理者解决实际问题的实用工具书。我一直在思考如何让学习不再是孤立的培训，而是能够真正转化为解决业务挑战的动力和能力。这本书的“设计、实施与评估”这个框架，看起来非常系统和全面，预示着它会提供一个完整的解决方案。我特别关注“设计”部分，想知道如何才能设计出既能解决当下问题，又能促进管理者和团队长期成长的行动学习项目。同时，“实施”环节的细节也是我非常看重的，比如如何在日常工作中融入行动学习，如何处理团队成员之间的分歧，以及如何在高压环境下保持学习的动力。最后，“评估”部分，我期待能看到一些创新的方法，能够客观地衡量行动学习带来的改变，而不仅仅是停留在表面。

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一直都在京东买办公用品，放心！

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行动学习是基于推动“战略”落地的前提下，以小组团队决策的形式解决企业当中的现实难题，在解决难题的同时达到能力（个人能力和组织领导力）和组织发展（团队建设/学习型团队）同步提升的一种工作和学习的方法。它既不是单纯的培训也不是单纯的学习，而是集工作（解决现实难题）、学习（从已有经验的分享和思维碰撞而得到）的一种工作方法。从我个人的观点看，行动学习要说侧重于哪一种概念表述，我更认可行动学习是一种工作的方法，而且是一种“自己学会当中医”的工作方法。[1]

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很好哦

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不错，挺好的一本工具书，学习中~~~~~~~~~~~~~~~

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行动学习实务操作，这本书还是很不错的，推荐给大家看看。

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