現實當中,國有企業集團或民營企業集團管理者不僅擔心被投資企業的資産管理失控,更擔心被投資企業的經營管理失控。於是,母公司便作為集團總部,運用擴大瞭的管控權力和手段,直接對所屬企業的經營管理發揮決定性的作用和影響。此時,所屬公司或子公司的治理結構往往喪失瞭應有的功能和作用。
評分很好的一本書
評分現實當中,國有企業集團或民營企業集團管理者不僅擔心被投資企業的資産管理失控,更擔心被投資企業的經營管理失控。於是,母公司便作為集團總部,運用擴大瞭的管控權力和手段,直接對所屬企業的經營管理發揮決定性的作用和影響。此時,所屬公司或子公司的治理結構往往喪失瞭應有的功能和作用。
評分二、集團管控與公司治理結構的衝突
評分很實用
評分我們在管理谘詢實踐中發現,在以母子公司形成的集團管控模式中,集團核心業務的運營是以行政性管控的方式進行的。所謂行政性管控方式,就是經濟組織按照自上而下的科層製等級結構,上級對下級實施的指令性管理決策。集團總部各職能部門按照專門的管理職能分工,從行政、戰略、人事、財務到采購、生産、銷售,自上而下地對所屬企業的相關管理職能部門發號施令,形成瞭“條條”式管理決策體係。
評分然而,現實的集團核心業務卻通常都是橫嚮的,跨部門、跨企業運行的。而且,無論從市場競爭環境特徵、業務特點還是對外經濟責任來看,多數業務都需要下屬企業率先做齣獨立的經營管理決策。此時,集團內部按照行政性管控關係形成的業務權責分派方式就與實際的業務運行管理需求不符,成為降低下屬企業管理效率和決策水平的重要因素。
評分我們在管理谘詢實踐中發現,在以母子公司形成的集團管控模式中,集團核心業務的運營是以行政性管控的方式進行的。所謂行政性管控方式,就是經濟組織按照自上而下的科層製等級結構,上級對下級實施的指令性管理決策。集團總部各職能部門按照專門的管理職能分工,從行政、戰略、人事、財務到采購、生産、銷售,自上而下地對所屬企業的相關管理職能部門發號施令,形成瞭“條條”式管理決策體係。
評分
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