具體描述
産品特色
編輯推薦
作為世界上*知名的管理學大師、*偉大的商業思想傢之一，邁剋爾?波特已在企業競爭的領域研究瞭數十年。 《競爭戰略 》、《競爭優勢》等“競爭係列”作品是其代錶性經典著作，也被譽為管理界的“*”。
因波特提齣的“五力模型”、“三種競爭戰略”等理論，使他成為全球*有影響力的50位管理大師之首。今天，中信齣版社隆重推齣瞭全新版的《競爭戰略》《競爭優勢》，不但對原書進行瞭重新翻譯，使這部經典管理作品的內容更準確，同時也增加瞭可讀性。此外，時至今日，波特的“競爭係列”對所有的企業傢、管理學傢、各大MBA院校師生等人士仍具關鍵性的指導意義，是企業經營的必讀書。
內容簡介
《競爭戰略》是由當今全球戰略、“競爭戰略之父”、美國哈佛大學教授邁剋爾·波特所著。本書及《競爭戰略》、《競爭論》、《國傢競爭優勢》等作品被公認為管理學界的“*”。
競爭戰略是指企業在同一使用價值的競爭上采取進攻或防守的長期行為。波特在本書中提齣瞭三種卓有成效的競爭戰略：總成本領先戰略、差異化戰略和集中戰略，並對這三種通用戰略實施的要求進行瞭詳細的闡述與分析。他認為，所有企業都應該瞭解並製定相關戰略，否則企業將在市場中處於不利的地位，並導緻市場占有率低下、缺乏資本投資，從而削弱自己的競爭優勢。沒有形成競爭戰略的企業注定是低利潤的，它必須做齣根本性的戰略決策，嚮三種通用競爭戰略靠攏。波特對競爭戰略的研究開創瞭企業經營戰略的新領域，對全球企業發展和管理學研究的進步做齣瞭重要貢獻。
《競爭戰略》已成為企業管理者、創業者、管理學傢及各大管理院校師生的必讀書。
作者簡介
邁剋爾·波特
哈佛商學院終身教授，當今世界競爭戰略與競爭力領域公認的，被譽為“競爭戰略之父”。他也是當今偉大的商業思想傢之一。在埃森哲公司和《時代》雜誌對全球有影響力的50位管理大師的排名中，波特位居第1。目前，他擁有瑞典、荷蘭、法國等國大學的8個名譽博士學位。
波特獲得的崇高地位源於他所提齣的“五力模型”、“三大戰略”等理論。作為國際商業領域備受推崇的大師之一，波特至今已齣版瞭18部作品。
精彩書評
波特已經把他的理論滲透到瞭商業和市場的各個方麵，並且對很多企業的戰略和競爭産生瞭直接且巨大的影響。他在經濟、戰略方麵的敏銳洞察力能夠幫助各企業充分理解競爭戰略及優勢。
——雷濛德·吉爾瑪特默剋集團前首席執行官
波特對戰略規劃有著非常清晰的認識，他詳細闡述瞭應如何為客戶提供價值，以及企業如何在市場上創造並維持競爭優勢。
——約翰·揚惠普科技前首席執行官
無論是作為一個思維敏銳的、富有想像力的思想傢，還是一個具有影響力的作傢、一個天纔的教師，邁剋爾?波特被選為哈佛大學“榮譽大學教授”都是當之無愧的。他的研究已經跨越瞭很多領域，包括對全球競爭力的研究以及人類健康問題的探討。目前作為一名大學教授，他對於研究的旺盛精力和天賦將讓哈佛大學的許多專業都受益匪淺。
——尼爾·魯登斯坦哈佛大學第26任校長
邁剋爾?波特是全球*有影響力的戰略管理大師。經濟學專業的本科生、正在攻讀MBA的學生、商學院的講師都將波特的著作奉為經典，而企業傢則希望從波特的著作中找到如何獲取競爭優勢的不二法門。
——《PeopleMangagement》雜誌
波特完全贊同國際經濟學領域那條不朽的信條：比較優勢原理。在這一理論的基礎上，他發展齣瞭一個完備的競爭優勢理論。他用這一理論指導眾多企業、城市、地區和國傢以及協調行動的大集團在世界的大舞颱上展開競爭。
——《WorldBusiness》雜誌
目錄
目 錄
推薦序1// V
推薦序2// VII
前 言// IX
自 序// XV
1980年版前言// XIX
第一部分 基本分析技巧
01 行業的結構化分析// 3
02 通用競爭戰略// 29
03 競爭對手分析框架// 41
04 市場信號// 65
05 競爭行動// 75
06 針對買方和供應商的戰略// 93
07 行業內的結構化分析// 109
08 行業變革// 133
第二部分 基本的行業環境
09 分散型行業的競爭戰略// 161
10 新興行業的競爭戰略// 181
11 行業逐漸成熟的轉型期// 199
12 行業衰退期的競爭戰略// 213
13 全球化行業發展的競爭戰略// 231
第三部分 戰略決策
14 垂直一體化的戰略分析// 251
15 産能擴張// 271
16 進入新的業務領域// 285
附錄1 業務組閤競爭分析方法// 301
附錄2 開展行業分析的方法// 307
精彩書摘
本書源於我對行業組織經濟學和競爭戰略的研究和教學，是我學術生涯中具有裏程碑意義的著作。競爭戰略是管理者最關心的一大領域，管理者對行業和競爭對手的理解決定瞭競爭戰略的形成。但是，戰略領域幾乎沒有現成的分析工具能幫助管理者理解行業和競爭對手，現有的研究也缺乏深度和廣度。盡管經濟學傢長期研究行業結構，但主要是從公共政策的角度進行分析，經濟學研究本身不能解決企業經理最關注的問題。
我曾在哈佛商學院從事教學和研究工作，研究領域橫跨企業戰略和産業經濟學，此間我嘗試過填補這方麵的空白。本書源於我對産業經濟學的研究，我從攻讀博士學位時就開始瞭這項研究。之後，我一直緻力於這個領域的研究。1975年，我在為商業政策課程準備教材的時候開始撰寫本書，之後開設瞭行業和競爭分析課程，這門課程後來為哈佛商學院的MBA和總裁班學生開設。我不僅從傳統的意義上開展瞭基於統計數據的研究，還研究瞭成百上韆個行業。我在開展教學和教研活動時，在監督幾十個MBA學生團隊的行業研究以及與美國和國際公司閤作的過程中逐漸積纍瞭針對多個行業的研究。
本書既適用於在特定企業中需要製定戰略的管理者，也適用於那些想要更深刻理解競爭的學者，還適用於商界中那些有誌於理解行業和競爭對手行為的人士。競爭分析不僅在製定企業戰略的過程中很重要，在公司理財、營銷、證券分析以及其他業務領域也有著舉足輕重的作用。我希望本書能為身在不同職能部門的管理者以及不同組織層麵的人士提供有價值的見解。
我還希望本書能為針對競爭製定閤理的公共政策提供幫助。本書分析瞭企業加強自身市場地位、卓有成效地開展競爭的方法。所有競爭戰略都在社會需要的競爭行為的博弈情境中發生，它們遵循著博弈規則，受基本的倫理職業道德和公共政策的製約。除非企業能夠正確預期自身對競爭威脅和機會的戰略迴應，否則博弈規則將無法實現其既定的成效。
在本書成稿的過程中，我獲得瞭很多人的幫助和支持。哈佛商學院為我提供瞭良好的工作環境，讓我安心研究。勞倫斯·法瑞剋院長和約翰·麥剋阿瑟院長為我提供瞭很多有益的評價，從製度上予以支持，更重要的是，他們從頭到尾都鼓勵我一定要完成這本書的撰寫。學校的研究部門也為競爭戰略的研究項目慷慨資助。此外，我還獲得瞭通用電氣基金的資助。哈佛商學院研究部主任理查德·羅聖明高瞻遠矚、耐心慈愛，他為本書的齣版傾注瞭大量心血，提齣瞭大量寶貴的意見和
建議。
在5年的時間裏，我與一群纔華齣眾、敬業勤奮的學者閤作開展行業研究，準備案例材料。沒有他們的幫助和支持，就不會有本書的誕生。傑西·布爾納夫、史蒂文·羅思、瑪格麗特·勞倫斯和尼爾·巴德卡姆卡爾都是哈佛大學的MBA，他們每一位都投入瞭至少一年的時間，全職參與本研究項目的開展。
很多博士生也參與競爭戰略的研究，讓我受益匪淺。本書第12章的內容就得益於凱瑟琳·哈裏根對行業衰退期的研究。本書多個重要主題的應用都受到瞭約瑟夫·德剋魯茲、尼汀·梅赫塔、彼得·帕奇和喬治·葉等人的啓發。
本書撰寫的過程中，我得到瞭哈佛大學同事以及企業閤作者的大力支持。我與理查德·凱夫斯共同開展研究，其成果構成瞭本書很重要的一部分。凱夫斯是我的良師益友，他對全書提齣瞭非常中肯的評論和見解。哈佛商學院商業政策教員馬爾科姆·索爾特和約瑟夫·鮑爾幫助我厘清思路，給我提齣瞭寶貴意見。戰略規劃閤夥公司的副總裁凱瑟琳·海登對整個書稿提齣瞭很多意見和新穎的見解。我與邁剋爾·斯彭斯共同研究，和他討論瞭很多次，由此加深瞭我對戰略的理解。理查德·邁耶和我一同講授行業和競爭分析課程，他激發瞭我對諸多領域的深入思考。馬剋·富勒幫助我完成瞭案例發展和行業研究。來自波士頓谘詢集團的托馬斯·豪特、艾琳·魯登和埃裏剋·沃格特對第13章的內容貢獻很大。從寫作初稿到最後成稿的過程中，有很多人鼓勵我，嚮我提齣寶貴意見，他們是約翰·林特納教授、羅蘭·剋裏斯滕森、肯尼思·安德魯斯、羅伯特·巴澤爾和諾曼·伯格，還有來自古爾德公司的約翰·尼爾斯·漢森、來自麥肯锡公司的約翰·福伯斯，以及編輯羅伯特·華萊士。
我非常感謝埃米莉·費奧多和希拉·巴裏兩位編輯的組稿和統籌工作，她們的工作讓我可以安心研究。最後，我要藉此機會感謝我的學生們。在行業和競爭分析、商業策略和行業分析調查研究等課程中，他們甘願率先對本書的概念進行嘗試；他們滿懷熱情，耐心十足，幫助我厘清思路，從多方麵把控本書整體框架的
構建。
在某個行業裏經營的所有企業都有自己的競爭戰略，這與公司是否明文規定或者公布自己的戰略無關。企業可以通過規劃過程明確錶示自己實施的戰略，也可以通過不同職能部門的活動自然形成某種戰略。企業若不加乾預，每個職能部門都不可避免地會按照專業的導嚮和責任歸屬的原則，以本部門的方法辦事。然而，企業部門各自為政，匯總每個部門的行事風格，未必就能形成有利於企業發展的戰略。
企業強調戰略規劃，主要反映瞭明確製定戰略所帶來的重要好處。這樣做能保證企業協調每個職能部門的政策（未必是行動），為瞭實現企業的共同目標而奮鬥。人們日益關注正式的戰略規劃過程，錶明管理者早已留意到這些問題：企業所處行業或者打算進入的行業內驅動競爭的力量是什麼？競爭對手可能采取什麼行動？企業應該怎樣對此做齣最佳迴應？企業所在行業的發展道路是什麼？企業如何進行戰略定位纔能更好地滿足其在行業競爭中的要求？
然而，人們對戰略規劃過程的關注，主要體現在以某種組織有序、訓練有素的方式提齣這些問題，卻沒有給齣這些問題的答案。而迴答這些問題的方式和技巧，一般是由谘詢公司提齣的：要麼是針對企業多元化的問題，而沒能從行業的角度齣發，要麼隻考慮行業結構的某個方麵，比如關注成本行為，但這樣做不可能全麵把握行業競爭錯綜復雜的內情。
本書為幫助企業分析行業整體狀況、預測行業未來的變革方嚮、理解競爭對手的行為以及企業自身的競爭地位，進而將這種分析轉化為企業在特定業務領域的競爭戰略，提供瞭全麵的分析框架和方法。本書包括三部分。第一部分提齣瞭分析行業結構以及企業競爭對手的基本框架。這部分的重點是分析行業內存在的五大競爭力及其戰略影響。這部分在確立瞭分析框架後，分析競爭對手、買方和供應商的方法，闡明瞭解讀市場信號的技巧；利用博弈理論來說明如何對競爭對手的措施做齣迴應，說明如何利用行業內戰略群體圖示來解釋績效的差彆；之後，還提齣瞭預測行業變革的分析框架。
第二部分闡述瞭第一部分提齣的分析框架在特定的行業情景中製定競爭戰略的應用過程。不同的行業情景反映瞭行業集中度、成熟度和國際競爭程度的差異。不同的行業環境對於確定企業競爭戰略的背景、可選的戰略決策和常見的戰略錯誤有著決定性作用。這部分還分析瞭分散型行業、新興行業、行業逐漸成熟的轉型期、行業衰退期和全球化行業的狀況。
第三部分係統地梳理瞭企業在單個行業內競爭可能遇到的戰略決策類型，進而完成瞭競爭戰略分析框架的搭建，具體包括垂直一體化、産能擴張、進入新的業務領域。（撤齣投資在本書第二部分第12章中有詳述。）每個戰略決策的分析都利用瞭第一部分提齣的基本分析工具，以及其他經濟理論或者有關管理和組織激勵的理論。第三部分不僅旨在幫助企業做齣關鍵的戰略決策，還可以幫助企業更清醒地認識自己的競爭對手、客戶、供應商和潛在的市場進入者。
為瞭分析特定企業的競爭戰略，讀者可以從多個角度利用本書的內容。首先，可以使用第一部分提齣的基本分析工具；其次，第二部分的章節可以用來為處在特定行業環境的企業製定戰略提供特定的指導；最後，如果企業正在考慮製定特定的商業決策，讀者可以查閱第三部分有關章節的內容。就算特定的商業決策並不明顯，第三部分也有助於我們審視已經做齣的決策，藉此分析競爭對手過去和當前的選擇。
讀者可以通過不斷深化對本書整體框架的理解，解決特定的戰略問題；當然，讀者也可以隨性翻閱書中的具體章節。本書的三個部分層層深入、彼此呼應、相輔相成，以係統的方式閱讀將收獲更多。那些看似對企業的競爭地位不重要的章節，有可能恰恰是分析競爭對手的關鍵，當然還要考慮到廣泛的行業情景和當前戰略決策的變化。通讀全書，其紛繁的細節可能讓人望而卻步，但是日後憑藉書中所學知識來分析戰略情景，進而製定競爭戰略，其速度和成效將大大提升。屆時你就能體會閱讀本書的努力非常值得。
很快讀者會發現，全麵瞭解行業及企業的競爭對手需要大量的數據，有些數據比較敏感，獲取難度很高。本書旨在為讀者提供分析框架，瞭解哪些數據意義重大，從而掌握分析數據的方法。考慮到讀者在開展這項研究的過程中可能遇到的睏難，附錄2提供瞭整套辦法，幫助讀者在實踐中開展行業研究，包括相關的數據源、所涉及的領域以及指導實地調查訪問的原則。
本書是為管理從業者而寫的，即那些希望提升企業業績的經理、顧問、管理學專傢、證券分析師，或者其他試圖理解和預測商業成功或者失敗的評論人、為製定公共政策需要迫切瞭解競爭實質的政府官員等。本書源於我針對産業經濟學和企業戰略研究的成果，與我在哈佛大學商學院教授MBA和總裁班學生的經曆分不開。本書是在對規模不同、發展成熟狀態不一的上百個行業進行仔細分析後得到的結果。本書的視角異於學院派，寫作風格也與我的其他學術著作大不相同。雖說如此，我還是希望學者朋友們依然能對本書保持關注，從書中的理論方法、行業組織理論的擴充以及展示的諸多案例中獲得幫助。
前言/序言
18年前，《競爭戰略》首版問世。當時，我希望這本書能夠産生一定的影響。我這樣的想法倒不完全是奢望，因為我在著書前經過瞭深入的研究，我的觀點經得起同事的質疑和檢驗，我所在學校的MBA和總裁班學生也都一一審讀瞭本書的
初稿。
沒想到本書麵世後，受到瞭熱捧，人們認定它開闢瞭一個新領域，這讓我始料未及。全球各地大多數商學院的學生都被要求學習本書的觀點，本書也被列為有關策略或者戰略核心課程的指定書目，為此還開設瞭專門的課程。它還成為經濟、營銷、技術管理和信息係統等學科的專業用書。多年來，我收到熱心讀者的信件，與很多人探討競爭戰略的問題，發現很多企業，無論規模大小，正在努力將本書的觀點貫穿在它們的日常管理實踐中。很多戰略顧問使用本書觀點開展業務，一些戰略谘詢公司也應運而生。本書已經成為金融分析師取得從業資格認證的必讀書目。
眾所周知，本書介紹的有關企業競爭戰略、行業分析、競爭對手分析和戰略定位的核心內容已經成瞭管理實踐中必不可少的一部分。善於思考的讀者可以把本書作為一個有力的工具以實現自己畢生的追求，並在此過程中影響管理的實踐和商業的發展。
競爭戰略本身也已經成為一門獨立的學科。在這個領域裏，許多卓越的學者和研究人員各抒己見，提齣的觀點各有所長，可謂百傢爭鳴、百花齊放。競爭戰略也是經濟學傢日益關注的領域，這個領域有越來越多的人努力探索。無論是研究的廣度還是深度都讓人震驚和欣慰，他們或正麵支持，或舉證批判，研究競爭戰略的文獻可謂數不勝數。獻身該領域的傑齣學者，我有幸曾為其師或與之閤作著書。與他們共事共勉，我榮幸之至，不僅能為人師，傳道、授業、解惑，還能在構建人類知識殿堂的過程中盡綿薄之力。
本書的再版，使我有機會反思其影響力。光陰似箭，我也日益深刻地感受到本書的意義。競爭已經成為諸多公司的中心議題，當各國公司都在忙著應付不斷升級的競爭時，本書的麵世可謂“及時雨”。誠然，競爭已經成為我們這個時代永恒的主題。競爭日趨激烈，波及越來越多的國傢。1997年，本書被譯為中文，之後又被譯為捷剋語、斯洛伐剋語、匈牙利語、波蘭語和烏剋蘭語等多個語種。迴想1980年，我完全沒有想到本書會有這麼多不同國傢的讀者。
本書填補瞭管理思維的漏洞。經過多年的發展，總經理和專業人士的職能和作用界定得更加清楚。人們普遍認定戰略規劃是確定公司長期發展方嚮的重要步驟。肯尼思·安德魯斯（Kenneth Andrews）和羅蘭·剋裏斯滕森（Roland Christensen）作為這個領域的開創者，提齣瞭發展戰略的重要問題，我在本書首版的前言中已有提及。根本沒有係統或者嚴謹的工具來迴答這些問題，比如如何評估公司所在的行業、理解競爭對手的行為以及公司競爭地位的選擇等。有些新成立的戰略谘詢公司緻力於填補這個空白，但是這些人提齣的觀點（比如經驗麯綫）比較狹隘，常建立在單一的競爭假設條件基礎上，且隻針對某種戰略類型進行探討。
本書為我們理解行業中五大基本競爭力提供瞭充實的分析框架。這一框架揭示瞭行業之間的區彆和行業變革的過程，還確立瞭幫助企業進行戰略定位的方法。本書為我們理解有關行業和公司的豐富知識和鮮明特徵提供瞭工具，幫助我們構建嚴謹完善的分析結構。本書還在競爭優勢的分析中引入瞭總成本戰略和差異化戰略的結構化因素，明確其與企業贏利能力的關係。本書提供瞭諸多解決戰略規劃中紛繁復雜問題的具體措施。企業管理者在閱讀本書的時候肯定有似曾相識的感覺，引起共鳴也實屬意料之中。
本書為我們指明瞭新的方嚮，推動瞭經濟學思維的應用。經濟學中有關競爭的理論相當程式化。很多經濟學傢主要關注行業的發展，認定同一行業的企業基本上沒有差彆。有些經濟學傢按照企業的規模以及差異來區分企業，而對這些差異究竟如何影響效率卻並不清楚。有關行業結構的主流看法，往往專注於賣方集中程度以及行業進入壁壘的起因。在各類經濟學模型中，完全沒有管理者的位置，好像他們對競爭結果沒有影響力一樣。經濟學傢主要關注不同的行業結構和競爭模式對社會和公共政策的影響，其目標是降低“超額”利潤。很少有經濟學傢真正考慮競爭性質對公司行為的意義或者提升利潤的方法等問題。此外，經濟學傢也缺少必要的工具來分析少數企業之間的競爭行為。本書則定義瞭多種現象，通過運用新型的博弈理論和技巧，經濟學傢可以進行量化分析。
我首先獲得瞭MBA學位，而後獲得瞭經濟學博士學位。在哈佛大學商學院，我接受瞭獨特的挑戰，通過案例的分析嚮在職人員揭示實際競爭和固定模型之間的差距。他們迫切希望能開發一些工具來指導他們在實際的市場中做齣選擇。通過大量的案例研究，我們獲得瞭豐富的行業和企業知識，藉此針對行業競爭提齣瞭更加成熟全麵的觀點，就企業如何能趕超對手的問題歸納齣瞭結構化要素。行業結構涉及五大競爭力，而不僅僅是兩種。我們可以從成本、差異化和範圍3個方麵來思考競爭地位問題。在我的理論中，經理不僅對行業結構有重要的影響，還能確定企業的相對地位。
本書提齣瞭諸多概念，包括市場信號、轉換成本、退齣壁壘、總成本戰略和差異化戰略的對比、大布局戰略與集中戰略的對比。事實證明，這些概念為後續研究開闢瞭廣闊的空間，包括博弈論的應用。我的方法成功地推動經濟學傢開闢瞭新的研究領域，為商學院的經濟研究學者突破標準的經濟概念和模型的限製提供瞭條件。本書不僅廣泛應用於教學中，還將成為讀者將經濟學思維應用於實踐的起點。
本書齣版後都發生瞭哪些變化？一方麵，從某種程度上來說，一切都變瞭。新的技術、管理工具、新興行業以及新的政府政策層齣不窮。但從另一個方麵來說，什麼也都沒有改變。本書提齣的競爭分析框架超越瞭行業、特定技術或者管理方法的界限，適用於高科技、低科技和服務等諸多行業。互聯網的到來改變瞭行業進入壁壘，重新定義瞭買方力量，推動瞭新替代模式的産生，而行業競爭的基本動力卻保持不變。行業變化更加彰顯瞭本書觀點的重要性，要求人們重新思考行業結構和界限。20世紀90年代的公司與20世紀七八十年代的公司有很大不同，行業內企業取得超凡贏利能力的關鍵依然是相對成本優勢和差異化。我們可能認定經濟周期的縮短或者總體質量的提高能使企業在競爭中取勝，但關鍵因素是企業所實施的措施如何影響行業競爭形勢、企業的相對地位、企業實施差異化以及取得溢價的能力。
本書的觀點經久不衰，自成一體。它以獨立於企業競爭具體方式的角度揭示瞭競爭的根本原因。市麵上有關競爭的書籍層齣不窮，但都不能長久，主要有兩個原因：其一是其內容主要是關於個彆案例的分析；其二是其沒有以競爭戰略的原則為基礎，而是以特定的競爭措施為前提。我這樣說，並不代錶本書是有關企業開展競爭的封頂之作。相反，很多學者提齣的重要思想都包含瞭諸多前沿知識，而新的理論也將會誕生。但是本書將是所有有關行業競爭和行業定位思想的基石，在此基礎上將齣現更多的觀點，尚待人們去整閤。
自本書齣版以來，我需要做齣哪些修正或者改變？對於所有作者來說，要客觀地迴答這個問題不是一件容易的事。不斷會有新的案例可以納入本書中，不管行業新舊，這些案例都很有用。本書提齣的觀點不僅適用於製造業，也適用於服務業，因此可以添加更多服務業的主題。本書提齣的分析框架廣泛應用於多個國傢，接下來我們還可以推齣國際化的案例。雖然行業、企業和國傢都會發生變化，但是本書提齣的觀點將魅力永存。
從觀點的層麵來看，我可以誠實地告訴大傢，迄今為止我不打算收迴我的觀點。這並不意味著我裹足不前，不肯深入學習。本書提齣的分析框架，從多個角度來看，都經過瞭驗證。人們雖有質疑，但本書的觀點經得起考問。經過學術界多位學者的不斷研究，其理論得以深化拓展。很多作者以本書為參照構建自己的理論，我對此深感自豪。然而，要對這些學者的論著進行公允的評判，我倒不方便發言，但這些文獻確實為我們提供瞭全新的見解。比如，有關供應商的理論越來越充實，我們也更加深入地理解瞭壁壘的理論基礎。企業與供應商、買方不可避免有議價關係，通過加強與買方、供應商以及互補産品生産商的閤作關係能夠提升企業獲得的總價值。這一觀點在後來齣版的《競爭優勢》（Competitive Advantage）及相關文獻中得到瞭充分的發揚光大。最後，實證研究成果已經在多方麵證明瞭本書提齣的
觀點。
本書儼然已經引發瞭不小的爭議，有些爭議純屬誤解。這說明在某些方麵，我的錶達可能還不夠清楚。例如，本書在一個快速變化的世界裏構建瞭一個靜態的分析框架，有人對此有異議。我從來沒有說框架是靜態的。書中涉及的每一個分析框架，包括行業分析、競爭對手分析、競爭地位都強調瞭要視具體的條件變化而定。誠然，這些分析框架揭示瞭變化的哪些維度是最有意義的。本書自始至終都在強調理解應對變化的方法，如行業變革（第8章）、新興行業（第10章）、行業成熟發展的情況（第11章）、行業衰退的情況（第12章）、全球化（第13章）等。企業應進行不懈的行業學習、不斷瞭解競爭對手以及改善自身的競爭地位。
對本書産生的另一個誤解是低成本和差異化之間的選擇問題。我的立場是，要麼企業努力成為最低價位的生産商，要麼真正實現差異化、獲得溢價，兩者兼而有之的情況很少。成功的戰略需要做齣選擇，否則就很容易被對手模仿。企業進退兩難（這是我提齣的概念），就有可能招緻災難性的後果。有時候，諸如微軟這樣的公司發展超前，讓人不能望其項背，似乎其根本不需要做齣戰略的取捨，但先行一步的企業，日後也不可避免會齣現一些劣勢。
我這樣說並不意味著企業可以在實現差異化的過程中忽略成本，或者在追求成本最小化的時候忽略差異化。企業某個方麵的改進不能以其他方麵的發展為代價，在這個前提下，就不應該輕易放棄可以實施的戰略。最後，低成本或差異化的競爭優勢，無論是對於實施大布局戰略的企業，還是對於實施集中戰略的企業來說，都意味著孜孜不倦的努力和提升。戰略地位是贏得競爭優勢的途徑，而不是一成不變的位置。近來，我明確區分瞭經營成效和戰略地位的概念，這有助於澄清這種
誤解。
本書引發的其他爭議反映瞭人們各持己見的事實。有個學派認定行業對戰略並不重要，因為行業結構和界限變化非常迅速或者企業贏利能力是由其競爭地位決定的。我一直強調行業和地位都很重要，忽略任何一方都有可能讓企業陷入危險的境地。行業平均贏利能力的差彆很大，而且曠日持久。近來的統計數據驗證瞭行業對企業贏利能力以及股票市場錶現的重要影響，即便是在20世紀90年代，行業差異也錶現得相當穩定，這還錶明行業因素在解釋行業內部的利潤分布情況時也很重要。如果企業競爭的戰場對企業績效的結果沒有任何影響，我們也不可能憑空杜撰齣邏輯去解釋。
行業結構體現在五大競爭力中，這為我們思考行業內現有和潛在的參與者之間如何進行價值創造和分割的問題提供瞭思路。這一觀點揭示瞭競爭不僅僅是與現有的競爭對手的較量。雖然人們對於行業界限的劃分存有疑慮，但五大競爭力中總有一種力量能夠解釋價值分配的關鍵問題。有些人認為需要加入第六大競爭力來考慮，如政府或者技術。我認為不能單獨理解政府或者技術的作用，政府或者技術一定要與五大競爭力結閤起來考慮纔行。
還有一個學派認定要素市場（投入要素）的條件在決定公司的業績方麵比行業競爭更重要。我們要再次強調，對於行業競爭所起的作用已經有大量的實證支撐，且對此沒有相反的例證；另外，供應商條件也是行業結構的一部分。雖然資源、産能或者其他與投入要素市場相關的特徵有助於我們理解行業競爭，但試圖割裂要素市場特徵與行業競爭的關係，否定其與企業相對於對手所具有的獨特優勢，這種行為本身就是非常危險的。資源和産能的價值必然要與戰略聯係起來。不管我們掌握的企業內部境況如何，理解行業和競爭對手將是理解企業發展方嚮和實現目標的關鍵因素。
最後我要指齣，近幾年有些人提齣企業不應該對自己的競爭地位進行選擇，而應該集中精力從多個方麵保持戰略的靈活性，不斷吸收新觀點，獲得關鍵的資源或核心競爭力。他們認為無論是關鍵的資源還是能力，都與企業的競爭地位無關。
恕我直言，這個觀點我不敢苟同。戰略多變，使你幾乎無法占有競爭優勢。在各個戰略之間跳來跳去，將使企業顧此失彼，無法落實任何一項戰略。為瞭保持經營的成效，企業有必要不斷包容新觀點，但這一點與企業保持穩定的戰略定位並不矛盾。
僅僅關注資源或者能力，忽略競爭地位，企業將很有可能麵臨過於“保守”的風險。資源或者能力對企業特定的戰略地位或者競爭方式有重要意義，但本身並不是核心要素，也不能將兩者混為一談。企業對資源或者能力的看法固然重要，但這並不等於企業能忽略在特定的業務領域中針對整個行業結構和企業競爭地位的重要意義的把握。聯係企業在市場中的競爭地位及其實現的手段不僅不可或缺，而且至關重要。
撰寫本書的時代已經一去不復返。時間的流逝，不僅讓大傢豐富瞭本書的觀點，還催生瞭與以往不同的視角。而今，人們越發重視戰略的意義。過去這些年，企業過分注重內部問題，其局限性日益明顯，但人們逐漸重新認識到戰略的影響力。隨著我個人閱曆的加深，我已不再如年輕時那般衝動，我希望現在我們能更清楚地看到競爭戰略在整個企業管理中的重要地位，並能采取整閤的方法，以全新的視角來分析競爭及其意義。
邁剋爾·波特
1998年1月於馬薩諸塞州布魯剋萊恩
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