具体描述
编辑推荐
适读人群 ：职场人士1.《麦肯锡问题分析与解决技巧》一书归纳了麦肯锡盛行数十年分析和解决问题的方法和技巧 ，作者总结出了分析问题的五个方法和解决问题的五个步骤，并配有大量图表，将一些复杂的问题通过图表清晰地表达出来，增强了本书的可懂性。
2.《麦肯锡工作法：麦肯锡精英的39个工作习惯》一书以实现“品质×效率”为主题，介绍麦肯锡内部人士重视的“39个工作习惯”。本书中的39个工作习惯是麦肯锡亲身实践的“立竿见影”的简单习惯，只要掌握这些习惯就能提高职场人士解决问题的能力。
3.《麦肯锡用人标准：未来的人才标竿》 在作者的亲历经验的基础撰写，用了大量案例，没有空洞的说教，通俗易懂，实用性强。是职场精英、刚毕业的学生和在校生，轻松应对职场的必读书，更是HR的必读书选聘人才指南。
内容简介
1.《麦肯锡问题分析与解决技巧》是一本专为商务人士设计，以提升分析与解决问题能力的指南。本书在逻辑思考的基础之上，建构出一套体系，从理论和实务两方面来说明解决问题的技巧，以及在背后支撑它的分析技术。《麦肯锡问题分析与解决技巧》的举例范围广泛，从日常生活中的大小事到企业策略都包含在内，阅读本书能够掌握解决问题的本质，提升解决问题的能力。
2.《麦肯锡工作法：麦肯锡精英的39个工作习惯》内容简介：麦肯锡的经营顾问，之所以都是“解决问题的专家”是因为他们有良好的解决问题的习惯。例如：保持从零开始、从论点开始、用30秒时间提出3个要点、以“事实”为基础提出“假设”、将自己的主张放在疑问里……这些习惯使得麦肯锡的经营顾问们很快就能找出答案。本书中的39个工作习惯是麦肯锡亲身实践的“立竿见影”的简单习惯，只要掌握这些习惯就能提高职场人士解决问题的能力，并且能够保证工作的品质与效率。
《麦肯锡用人标准：未来的人才标竿》内容简介：作者的任务就是找出那些拥有卓越才能的人，为他们打开进入麦肯锡的大门。在面试上万人的经验中，告诉你——将来活跃于国际舞台的，既不是英语流利的人，也不是天赋优异的人。
唯有领导力，才是迎向未来的通行证！
受到误解的录取标准
误解1 关于案例面试
误解2 迷信“天分至上”
误解3 以为“公司需要擅长分析的人才”
误解4 以为“公司喜欢录用模范生”
误解5 以为“公司需要优秀的日本人”
领导者的四项任务
任务1 设定目标
任务2 身先士卒
任务3 做决定
任务4 传达信息
麦肯锡式领导能力学习法
基本动作1 创造价值
基本动作2 确认定位
基本动作3 做自己的领导
基本动作4 站在白板前面
作者简介
（日）高杉尚孝
庆应大学经济学部毕业，美国宾州大学沃顿商学院MBA。历任美孚石油、麦肯锡、摩根银行东京及纽约办公室等职务。其后接掌资讯顾问公司“博雅公关顾问公司”总经理一职，负责管理企业品牌建构策略与危机管理公关策略等。目前为顾问公司高杉尚孝事务所代表人。著有《逻辑表现力》、《问题解决理论》（日本经济新闻出版社）、《逻辑思考与交涉技巧》（光文社）、《实践！压力管理理论》（NHK出版）等书。
（日）大岛祥誉
Senju Human Design Works董事长。高管培训师、组织开发与人才培养咨询师。毕业于上智大学外国语学院，后取得美国杜克大学福库商学院MBA学位、芝加哥大学人文科学硕士学位。在麦肯锡公司从事新事业开拓战略、公司战略以及经营战略的制定等咨询项目。之后供职于美世人力资源咨询公司（William M. Mercer）、华信惠悦咨询公司（Watson Wyatt）、环球创投（Global Venture Capital）、三和综合研究所等企业。2002年独立创业，从事高管培训、组织变革咨询、队伍建构及领导力开发等咨询服务。
（日）伊贺泰代
职业规划管理顾问。麦肯锡日本分公司首位专职人力资源部长。
一桥大学法学部毕业后，入职日兴证券交易总部，后来前往加州大学伯克利分校取得MBA学位。1993年到2010年末一直在麦肯锡公司日本分公司从事管理顾问以及人才培训、录用等工作。2011年离开麦肯锡，独立创业。开设职业顾问网站 MY CHOICE，从事领导力教育和职业规划等相关活动。
目录
《麦肯锡问题分析与解决技巧》目录：
前 言：让分析与解决成为你的强项
Part 1 从发现问题到想出解决策略
第1章 如何掌握问题
问题的本质就是“有了落差”
问题分成三种类型
哪个问题先解决？决定优先级
第2章 如何解决恢复原状型问题
恢复原状型问题有两大课题
还可以用差异分析找原因
真的是这个原因吗？如何确定因果关系
第3章 如何解决防范潜在型问题
防范潜在型问题的两大课题
由下而上法
由上而下法
危机管理是防范潜在问题，不是紧急处理
第4章 如何解决追求理想型问题
追求理想型问题的课题：最终目标要明确
实践理想：如何解决规划性课题
你能选定一个“明确”的理想吗？
第5章 如何以“分析”发现问题
“发现问题”是很重要的能力
SCQA分析，帮你发现问题、设定课题
自己找问题，实践SCQA分析
向客户做提案时的应用窍门
第6章 如何掌握问题的本质，制定替代方案
问题背后的问题：课题的本质是什么？
如何理性评价各种替代方案
万一只有一个解决提案，怎么办？
用于执行的行动计划
Part 2 情境分析，提升决策质量
第7章 情境分析反应快，笃定预测风险高
笃定的预测──总遇上不愿面对的真相
情境分析──预想几种最可能发生的故事
第8章 说未来的故事：制作环境脚本
从“结构”来掌握环境因素
掌握各类风险因素的重要度
制作环境脚本
壳牌公司的情境分析事例
第9章 结合脚本和替代方案
用环境脚本评价各替代方案
制作脚本／行动矩阵
评价企业的投资，用净现值来分析
第10章 解决策略的选择顺序
剔除超出容许范围的解决策略
思考环境脚本各状况的发生几率
考虑风险和报酬，再选择行动
Part 3 麦肯锡的强项：分析
第11章 分析要合乎逻辑，其实很简单
分析与解决的基础：逻辑思考
逻辑不凭感觉，而是有具体主张和论述
以对方的立场检视自己的逻辑
第12章 “分析”的本质
以MECE的概念分析
活用现成的架构，进行分析
第13章 如何分析策略、产业、组织、营销
思考事业战略的“3C”
适用于业务分析的“五力”
思考组织策略的“7S”
拟定营销策略的“4P”
将促销策略用MECE分解
第14章 如何分析
显示获利模式的“商业系统”
分析消费决策流程的“AIDMA”模型
保全品牌名声的“道歉启事”架构
第15章 矩阵分析：从个人职业发展到公司成长
分析事业组合的“PPM矩阵”
用“产品·市场矩阵”思考成长策略
检讨企业并购的“企业价值创造矩阵”
协助职业生涯规划的“职业生涯矩阵”
第16章 解决问题的心理素质
3种想法，会害你无法“平常心”
“死脑筋思考”的问题点
用“期望思考”找回正面心态
后 记：解决问题的能力，决定你的待遇
2.《麦肯锡工作法：麦肯锡精英的39个工作习惯》目录：
第1章 重视“成果”
“解决问题”的习惯
问题究竟是“什么”？
习惯1．保持“从零开始”
习惯2．用“鹰眼”进行分析找出最佳的解决方法
习惯3．学会“批判思考”
习惯4．在“下雨”之前，准备“伞”
习惯5．去“现场”
习惯6．从假设开始
习惯7．重视“成果”
习惯8．分清“重视效率”还是“重视思考”
习惯9．建立“紧急度”和“重要度”的模型
第2章 将要点分为“三部分”
“精英部下”的习惯
争取“上司的时间”
习惯10．保持“PMA”
习惯11．摸清上司的类型
习惯12．用“只占用您1分钟时间可以吗”作为开头
习惯13．用30秒时间提出3个要点
习惯14．以“事实”为基础提出“假设”
习惯15．观察上司的桌子
习惯16．邮件主题应该写什么
习惯17．工作过程中与上司进行确认
第3章 将“任务”可视化
“善于安排工作过程”的习惯
明星主厨也不能让顾客等待3小时
习惯18．确认“委托人”的意图
习惯19．在模型上安排任务
习惯20．保持办公桌整洁
习惯21．战略性地使用CC与BCC
第4章 将自己的主张放在疑问里
抓住“顾客心理”的习惯
顾客不知道自己想要什么
习惯22．灵活运用面谈、邮件和电话
习惯23．诱导对方自己找出“共同点”
习惯24．选择对方容易说出心里话的“场所”
习惯25．不要和对方站在相同的立场上
习惯26．将自己的主张放在疑问里
第5章 认可！共鸣！激励！
“精英上司”的习惯
提高部下的工作效率才是一流的上司
习惯27．称呼部下为“XX先生/女士”
习惯28．认可！共鸣！激励！
习惯29．让部下提出“假设”
习惯30．与部下交流，消除困惑
习惯31．毫不犹豫地布置任务
习惯32．会议分为4种
习惯33．明确会议的“目的”与“目标状态”
习惯34．会议中也可以“闲聊”
第6章 控制感情
提高“工作热情”的习惯
问题在于“被谁”“被什么”刺激
习惯35．寻找“良师”
习惯36．向专业高尔夫球选手学习高尔夫
习惯37．书不用读到最后
习惯38．用5分钟时间自省
终 章
3.《麦肯锡用人标准：未来的人才标竿》目录：
前 言
序 章 成为麦肯锡的人力资源部长
我在麦肯锡的17年
泡沫经济与留学美国攻读MBA学位
美国商学院：“让美国人认识世界”
从业务前沿转向后勤部
主动出击，争取新职位
第一章 受到误解的录取标准
天大的误会
误解1：关于案例面试
误解2：迷信“天分至上”
误解3：以为“公司需要擅长分析的人才”
误解4：以为“公司喜欢录用模范生”
误解5：以为“公司需要优秀的日本人”
/专栏/ 东京大学法律系和经济系学生的差异
第二章 我们要的是未来的领导人才
不可或缺的领导能力
人人都要有领导能力
“录用未来领袖”的策略
筛选标准？录取标准？
/专栏/ 在保守企业中变得“很乖”的人
第三章 混淆的领导能力 成果主义与领导能力
除了和谐，还是和谐
要搭哪一艘救生艇？
头衔和领导能力
经理与协调人
领导者必须事必躬亲？
领导者永远高高在上？
/专栏/ 未来能够成长的人，更胜于能力优异的人
第四章 领导者的四项任务
任务1：设定目标
任务2：身先士卒
任务3：做决定
任务4：传达信息
/专栏/ 立志要进麦肯锡的人
第五章 麦肯锡式领导能力学习法
从文化冲击学到的基本思想
基本动作1：创造价值
基本动作2：确认定位
基本动作3：做自己的领导
基本动作4：站在白板前面
学会之前就要做
找到自己的领导风格
/专栏/ 白领阶层的工作机会也跟着外移？
第六章 对“领导者不足”的问题缺乏认识
不可或缺的培育系统
令人绝望的“全球化人才”
定义错误的“优秀人才”
不要明星领袖
紧急时期混乱的根本原因在于缺少领导者
/专栏/ 悲惨的企业海外MBA进修制度
第七章 人人都要有领导能力
任何场合都需要的领导能力
不以上司的判断为准则
领导能力是可以学习的
分散型决策系统的必要性
/专栏/ 最适合培养领导人才的NPO
终 章 以领导能力掌控人生
问题可以获得解决
能够实际感受到自己的成长
能够实现自己的世界观
世界将更加宽广
职业规划产生改变
作为价值观转换机构的麦肯锡
在更宽广的世界里掌握自己的人生
精彩书摘
《麦肯锡问题分析与解决技巧》内文连载
问题分成三种类型
1.从目的区分：恢复原状型和追求理想型
一般而言，问题可以区分为两种类型：以恢复原状为目标，以及以提升现状达成理想为目标。这种分类方法是用目的来区分问题类型。“恢复原状型”是指恢复成原本的状态，遇到这种类型的问题时，要将原本的状况视为期待的状况。恢复原状型问题的思考方式是，现状与过去的状况之间出现落差，要从落差中找出问题。例如：
“市场占有率与去年同期相比少了5%。”
“手表电池没电，因此不动了。”
“营销费用在最近近几个月逐渐攀升。”
“因忧郁症而长期停职的员工人数，比去年多出一倍。”
“自行车的轮胎破了。”
如果这些状况被视为问题，那么说出状况的人便是发现了恢复原状型的问题。其原因在于，我们可以推测，他们将恶化之前的状况假定为期待的状况。因此，解决这种问题时，必须将现状恢复成以前的水平。简单地主产，就是恢复原状。
以上述的例子来说，手表没电了，就去钟表行换电池。想修好自行车的破胎，只要去自行车行拜拖老板修理即可。但是，其他的问题就没那么简单。如果以为恢复原状是比较容易解决的问题，很可能会吃到苦头，因为形成问题的原因很复杂，其中包含了自己无法掌握的复杂因素，例如环境的结构性变化等。
2．追求理想型的目标在于提升现状
追求理想型问题之所以发生，是因为现在的状况未满足期待。因此，追求理想型问题的思考方式是，虽然目前没有重大损害，但由于现状未满足期待的状况，于是把它视为问题。例如：
“明年的目标是，希望营业额可以成长7％。”
“我想住更高楼层的房子。”
“我希望能挤进大学生最想进入的世界500强企业工作。”
“在处理事务工作上，我希望能再减少3个小时。”
“我希望能在近期内购买新型的车子。”
以上的例子都是目前没有立即的损害《麦肯锡工作法：麦肯锡精英的39个工作习惯》内文连载
第1章 重视“成果”
“解决问题”的习惯
“解决问题的基本在于保持疑问。怀疑这个结论是不是最佳的结论。这样一来就能够找到解决问题的线索。”
——大前研一（经营顾问/原麦肯锡日本支社长）
问题究竟是“什么”？
麦肯锡的经营顾问，都是“解决问题的专家”。
实际上我们绝大多数的工作都是为了“解决问题”，因为如果做不到这一点，那么就无法取得任何进步。现在你所从事的工作，一定也是在寻找某种“方法”，为了去解决某种“问题”。
交给你这项工作的上司、在你身旁从事类似工作的同事、给你们提供订单的客户，都在为了解决问题而工作。
在麦肯锡，通常用以下的流程来解决问题。
1．掌握真正的问题。
2．对问题进行整理。
3．收集情报。
4．提出假设。
5．验证假设。
6．思考解决办法。
7．实行解决办法。
经过上述七个步骤，我们就能找出答案。麦肯锡的经营顾问们深知这一流程的重要性，所以他们才拥有极高的解决问题的能力，并且能够保证工作的品质与效率。
在这个解决问题的流程中，有两点特别重要：
1．准确把握发生的问题，并且对其进行分析。
2．尽可能快速地解决问题。
首先我们要注意的是第一点：必须要准确地把握发生的问题。
如果连发生的问题都搞错，那么不管提出怎样的解决方法都是毫无意义的。最终不但无法解决任何问题，更不会取得什么成果，等回过神来发现只是浪费了大量的时间。所以，我们首先应该准确地找到问题。
为了实现这一目标，麦肯锡的经营顾问们所采用的思考方法被称为“从零开始”。具体来说这是一种怎样的方法——请看下一页。
习惯1．保持“从零开始”
麦肯锡解决问题流程的第一步，就是“从零开始”。
当我们遇到问题的时候，要保持从零开始的思考，回到原点。
“本公司的××事业连续两年出现赤字，找不到挽回的方法。问题究竟出在哪里？怎么解决才好？请帮帮我们吧。”
麦肯锡的经营顾问们，经常会从客户那里收到这样的请求。
如果按照一般的问题解决流程，首先要找出这项事业的问题，对其进行分析和了解，然后思考解决的方法。
但是，“思考如何将××事业变成黑字”的方法，并不是最好的解决方法。
为什么？因为这种方法并不是“从零开始”。这只是根据顾客提出的问题给出相应的意见，并不是从“原点”出发的观点。
“从零开始”的思考方法，要考虑什么才是真正的问题，这项事业今后还有没有继续的必要？从这样的角度来进行思考。
比如说，不管这项事业是多么著名的品牌，在历史和传承上有过怎样的辉煌，但今后如果没有什么发展的话，彻底放弃或许才是最好的选择。
那么真正的问题就不是解决这项事业的赤字，而是在放弃了这项事业之后，如何提高剩余事业的利润。
传单真的是必不可少的吗？
像这样“从零开始”的思考方法，还可以应用于我们平时的生活中。
比如有朋友找你商量烦心事。
“最近，我和男朋友相处得不好，应该怎么办呢？”
在这种情况下，你可以从“应该怎么办”的视点出发，做出“多倾听他的话，多沟通一下比较好”这样的回答。
但是，如果她的男朋友本身就是一个人品有问题的家伙。
“分手比较好”这样的提议才是最重要的。就算你的朋友完全没有分手的意思，但你的提议或许会给她提供一个改变思考角度的机会。
商业中也是一样。
假设在发了传单之后，仍然没有顾客来。
这时候应该继续发更多的传单吗？
还是应该做更大规模的宣传？
或者改变传单的设计样式？
这些思考都是不全面的。
我们应该考虑的是，在报纸上刊登广告效果是否比发传单更好？甚至开店的位置本身是否就存在问题？
当接到上司或客户交代的工作时，多考虑一下问题究竟是什么，保持从原点出发的思考方法是最重要的。因为如果搞错了真正的问题，那么一切努力都将是徒劳的。
让“从零开始”成为自己的习惯，这样你才能抓住真正的问题点，从而找出解决问题的线索。这样一来，你就会少走很多弯路，从而更有效率地解决问题。
·总结·
做好工作的第一步，把握问题究竟是“什么”。
用从零开始的思考方法接近问题的本质。
习惯2．用“鹰眼”进行分析找出最佳的解决方法
那么，怎样才能让“从零开始”的思考方法成为自己的习惯呢？
首先我们必须要习惯的是“俯瞰视点”。
也就是拥有从上方观察一切的“鹰眼”。有点类似于“Zoom out”的感觉。
或许你认为这很简单。但实际上要做到是非常难的。
我们在潜意识中，都被“自我视点”或者“自我评价基准”所束缚。也就是说我们都被约束在自己创建的条条框框之中。
“我休息日的早上完全起不来……结果，星期天的晚上就会睡不着，导致周一睡过头，上班迟到。有没有让我顺利起床的方法？”
当有人向你提出这样的问题时，你心中的第一反应是什么呢？
（啊，我明白！休息日的时候心情放松，很容易就睡个回笼觉了呢！）
（什么啊？我休息日的时候也和平时一样的时间起床。）
（这个白痴。休息日的时候也定个闹钟不就行了嘛！）
实际上，这些反应都是错误的。因为这些都是“自我视点”。
都是你对“休息日睡多了导致周一早晨睡过头”的朋友，通过你个人的视点所作出的评价。
如果不站在对方的立场上进行思考，你就无法摆脱自己的思考方法、经验，以及常识基准的影响，无法拥有公正的视点，也就无法发现真正的问题。
那么，怎样的反应才是“俯瞰视点”呢？
如何使自己拥有“俯瞰视点”
还是刚才那个例子，如果产生以下的反应，就算是拥有“鹰眼”的俯瞰视点。
为什么这个人休息日的时候起不来？是周五玩得太晚吗？还是她本来就不愿去上班？要不然是生病了身体不舒服？她这样总迟到，公司的同事怎么看？如果只有她一个人迟到，会不会使其他同事感到不公平，影响团队的士气？
这是包含了自己的视点、对方的视点、第三方视点的全方位视点。站在这种俯瞰视点的角度，才能够提出真正有建设性的问题。
“你周五都是怎么过的？”
“工作干的开心吗？”
“身体情况如何？”
“公司同事都怎么想？”
当你提出这些问题时，得到的回答是：
“其实，我和上司的关系不太好，工作上非常压抑……”
这就不仅仅是周一早晨睡过头的问题了，而是因为对上司的厌恶感，导致周一上班时身体产生了抗拒反应。也就是说，真正的问题并非“睡懒觉”而是“与上司之间的人际关系”。
如果你对她提出“休息日的时候也定个闹钟不就行了嘛”这样的建议，解决不了任何问题，也无法消除她同事的不公平感。
要想解决这个问题，调动一下工作岗位或许是个好方法，也可以去找个心理专家咨询一下。
要想摆脱自我视点，有一个锻炼的方法。
那就是经常检查自己是否在用自我视点看问题，并且站在一个更高的角度来审视自己“为什么我现在会用自我视点看问题”。这样一来，你就会保持“Zoom out”的感觉，并且拥有更加广阔的视野。
对于“周一早晨迟到”的问题，如果轻易地做出“真是白痴”的判断，那么就应该将自我视角先放在一边，思考“为什么我刚才认为她是个白痴”。
不断进行这样的锻炼，你就会摆脱自我视点，不再轻易地对别人提出的问题做出判断，并且使俯瞰视点成为自己的习惯。
为什么她不选择飞机，而是选择新干线？
我在麦肯锡工作时，有一个非常优秀的秘书同事。她的上司（相当于日本企业的负责人）非常繁忙，每天都奔走于全国各地，而行动时的安排都由这个秘书负责。
有一次，她的上司要去广岛出差。一般情况下，为了尽快抵达目的地，秘书都会选择“飞机”作为交通工具，但是她却安排了时间更长的“新干线”。
这是为什么呢？
因为她非常了解自己的上司。
她的上司需要写很多东西，但每天太繁忙以至于拿不出完整的时间来进行写作。
于是她在和上司沟通后，为了给上司提供写作的时间而选择了新干线。因为在新干线里面可以不受干扰地进行写作。
这样一来不但她的上司有时间写作，对整个公司的发展也是有益的。
她并没有站在“出差→选择飞机尽快抵达目的地”的自我视点，而是站在更高一层的俯瞰视点上，所以更好地完成了自己的工作。
·总结·
停止条件反射般地用“自我视点”进行判断。
用鹰眼来进行观察，选择对自己、对方，以及公司都有好处的方法。
习惯3．学会“批判思考”
与分析别人的问题相比，用“从零开始”的方法分析自己的问题更加困难。
正如前文所述，当别人提出“想要改善与恋人之间的关系”这个问题时，即便按照“自我视点”来进行分析，也可能提出“不如分手吧”这种非常干脆的建议。
可以说正因为站在旁观者的立场上，所以才能抓住问题的关键。
但是，当面对自己的问题时，我们还能够那么干脆地做出“分手”这种选择吗？
如果我们自己面对“我为什么和恋人的关系不好呢？我应该怎么办？”这个问题时，很难做出“对了，不如分手吧！”这样的选择。（但是看到朋友做出这样果断的选择时，心中往往会感慨她很了不起。）
因为面对自己的问题我们很难摆脱自我视点，所以无法深入地进行思考。在进行判断的时候往往犹豫再三，导致问题迟迟得不到解决。
进行自我批判
在商业中也经常出现类似的情况。无法深入思考，想法不够广阔。
这种情况下，麦肯锡的“逻辑思考法”将发挥重要的作用。
所谓逻辑思考，简单说就是针对当前面对的问题以及自己提出的假设，仔细地思考“原因是什么，结果将会如何”。
为什么客户的事业发展不顺？
因为销售额无法提高。
为什么销售额无法提高？
因为海外竞争企业的价格更低。
为什么海外竞争企业的价格更低。
因为我们的成本太高。
为什么成本太高。
因为原料价格高。
为什么……
为什么自己和恋人总是吵架？
因为互不相让。
为什么互不相让。
因为双方都认为自己的想法是正确的。
为什么双方都认为自己的想法是正确的？
因为相互之间缺乏了解。
为什么相互之间缺乏了解？
因为各自的工作都太忙，在一起相处的时间不多。
为什么……
将整体事件中的每一个小事件都逐一地分解出来。
思考所有的原因和结果
在这一过程中为了使思考更加深入，就必须采取批判的思考方法。
为什么？
真的吗？
真正的问题是什么？
有没有更好的解决办法？
通过这种批判的思考方法和不断地对自我提问，可以使你一步一步地逼近问题的本质。
前文中所举的例子，只是一条线的简单分析。而我们实际上遇到的问题，可能会出现许多原因与结果的分歧。
“销售额无法提高”的原因，真的是与海外竞争企业的价格差吗？
会不会是自己公司的商品缺乏魅力呢？
还是说这件商品本身的市场需求越来越少了？
“相互之间缺乏了解”的原因，真的是在一起相处的时间不多吗？
时间只要肯挤总是会有的。其实是两个人相互之间都不尊重对方，只是形式上在交往而已吧？
通过对自己提出这些批判性的问题，可以使思考更加深入，提高视点（成为俯瞰视点），看问题更加全面。批判的思考可以看清问题的本质。
如果能够养成批判思考的习惯，那么就可以自然而然地进行“从零开始”的思考，明确地判断出哪些事情应该做，哪些事情没必要做。
这样就可以实现工作的效率化和高速化。
·总结·
事实、解释、解决方法，这三点都要在有限的时间内及时完成。
事前准备是解决问题的重要条件。，但是这些想法都认为现状不如理想，并将其视为问题。这些例子将理想与现状的落差视为问题，属于追求理想型问题。
这个类型的困难之处在于，你的理想状况设定在哪个位置。设定得太高，有些人可能还没开始努力就放弃了。反过来说，设定得太低，则无法激发出挑战的激情。
3．用显在或潜在的观念来区分问题
除了用目的来区分恢复原状型和追求理想型这两种问题，还可以将“显在或潜在”这种时间上的观点，当做问题分类时的切入点。所谓“显在型问题”，是指眼可见其形、或大或小、已发生不良状态的问题。如果我们现今观察到的问题，例如“营业额减少”“成本攀升”“离职率上升”等，出乎原先的预料之外，那么这些已发生不良状态的问题都称做显在型问题。
另外，所谓潜在型问题，是指现阶段并未发生损害，但未来可能显在化的问题。举例来说，从历史的角度来看，日本的银行业在战后很长一段时间里，将相关规定和业务领域界定得很明确。都市银行、长期信用银行、信托银行、地方银行，以及其他与地方关系密切的中小金融机构等，全都严格规定，在各自的领域中经营a。对于置身业务的企业而言，回顾历史可以发现，金融自由化所造成的区域屏障消除，以及全球化所引发的激烈竞争，都是过去的潜在型问题在现今显在化了。
潜在型问题未必都会像上述的例子一样，影响整个业务。举例来说，某家公司打算在室外举办创业纪念派对，当天可能会发生诸多潜在型问题，例如“主宾突然无法出席”“下雨”“出席者过多（或过少）”，等等。
4．结合目的和时间，将问题类型化
根据上述分析，我们可以根据问题的目的和发生时间，将问题区分成三种类型：恢复原状型、防范潜在型、追求理想型。
①恢复原状型问题：在大多数的情况里，不良状态已全部显在化，因此恢复原状型问题也等于显在型问题。
②防范潜在型问题：因为是目前并无大碍、但将来会发生不良状态的问题，所以若以目的做区分，可视为恢复（维持）原状型问题。
③追求理想型问题：其目标在于提升现状以达到理想状况，因此从“现状并无大碍”的观点来看，它与以时间轴做区分的防范潜在型问题相同。不过，它与防范潜在型问题不同的是，即使置之不理，将来也未必会发生重大不良状态。
5．厘清问题类型，便能设定课题方向
如同上述，根据目的和时间的类型所构成的组合，问题大致上可区分成三种类型。当然，随着问题的范围大小不同，同一个问题也可能包含多种类型。比方说，你当初以为某个问题只是单纯的恢复原状型，最后却变成追求理想型。
举例来说，平常用于通勤的自用小客车时常引擎熄火。熄火本身属于恢复原状型问题。另外，即使解决了熄火的问题，车子本身会越来越老旧，往后还可能发生其他的故障，因此未来有可能发生防范潜在型问题。考虑到这一点，问题的发展或许会演变成是否干脆换一辆新的高档车？如此一来，追求理想型问题也跟着出现了。
哪个问题先解决？决定优先级
1.根据紧急性和重要性决定优先级
如果我们锁定的问题很多，应该从哪一个问题开始着手呢？其实，“总之哪一个都行，先做比较重要”的想法效率最差。我们首先要决定优先级，然后开始解决问题。
一般而言，在分辨事情的优先级时，比较有效的方法是从“紧急性”和“重要性”这两个标准入手。若从结论来说，就是优先处理高重要性且高紧急性的问题。相反地，影响小且不紧急的问题可以最后处理。不过，在有待解决的问题当中，要是有能轻易解决的问题，最好尽快处理。
其实，这个手法也可以应用于日常生活中。举例来说，做菜时，假如锅中的油突然起火，我们立刻将火扑灭，因为若搁置不管，就会酿成火灾。所以，以锅中着火的油来说，为了继续做菜，它属于恢复原状型问题；另外，若搁置不管会酿成火灾，于是它也属于防范潜在型问题。
同样地，我们假日在家自己动手做木工时，如果手指不小心被电锯切断，应该立刻跑去医院（这时候，别忘了先冰镇断指的手指，一起拿去医院）。这些问题一定是优先于“替不动的手表更换电池”的。
2．不紧急但重要性高的问题，最容易忽略
如果遇到上述的紧急状况，只要不是陷入恐慌，大概没有人会弄错问题的优先级。另外，这时候，我们可以直觉地判断，眼前最优先处理的课题并非分析原因，而是紧急处理。
但是，我们所碰到的问题通常不容易判断出性质。因此，要从紧急性和重要性来判断问题的优先级。
以“选择结婚对象”这个问题为例。就重要性来说，这个问题绝对可以排进人生大事的前几名，但一般而言，它并非需要立刻做决定的高紧急性问题。在这种情况下，你或许会优先处理另一个问题：修理坏掉的厕所门。可是，如果不注意，很可能就一直延后处理“选择结婚对象”的问题。
这就是高重要性、低紧急性问题的最大特征：存在着一拖再拖的危险。由于这种问题不需要立刻做决定或是采取行动，因此你虽然一直将它放在心上，但总是被一些低重要性且高紧急性的问题缠身，结果就忽略了处理高重要性且低紧急性的问题。
以个人的层面来说，这种问题包括了前面提到的选择结婚对象，或是留学、考执照等，而全家出游或许也是其中之一。以企业来说，在既有的事业蒸蒸日上之际，容易忽略了开发新事业、拓展新市场、研发新商品。然而，当发觉这些事情的重要性时，很可能为时已晚，因此一定要留心。
3．防范潜在型问题，预防和应对并重
评价问题的重要性时，最要紧的是不但要辨别出目前的不良影响，还要看出今后会扩大的可能性。已经显在化的不良影响程度越大，则越紧急。假如目前的不良影响很小，而且没有恶化的趋势，就可以延后处理。
此外，我将在后面的内容中详述，对于防范潜在型问题，有两种策略非常重要：一种是避免将来产生不良影响的“预防策略”，另一种是使显在化的冲击降到最低的“发生时的应对策略”。而且，在采取这些策略之前，必须弄清楚还有多少缓冲时间。
举例来说，很少人会在十几岁时担心老后的事，但相对地，超过55岁还没想好养老的对策，麻烦就大了，最好立刻着手。另外，即使计算机现在没有任何问题，也最好尽快将计算机中的数据备份。同样地，在地震发生之前，平时就应该在能力范围内做好预防措施。
如果对于防范潜在型问题的预防策略与发生时的应对策略，没有一定程度的了解，就无法从紧急性和重要性的角度，来决定问题的优先级。因此，最好在初期阶段，便在可理解的范围内判断防范潜在型问题的优先程度。
前言/序言
用户评价
我通常对这种“经典系列”的书籍抱有很高的期望，因为它们往往是经过时间检验和实践验证的智慧结晶。这套《麦肯锡经典系列》并没有让我失望。在阅读《问题分析与解决技巧》时，我最深刻的体会是，很多时候我们之所以解决不了问题，并不是因为问题本身有多么复杂，而是因为我们看待问题的方式不够深入和系统。书中提到的“SPIN提问法”等技巧，让我意识到，在深入了解一个问题之前，需要通过精准的提问来层层剥开事实的真相。我尤其喜欢其中关于“原因链”的分析，它教导我们如何追溯问题的根本原因，而不是仅仅停留在表面现象。例如，当一个产品销量下滑时，我们不能仅仅归咎于“市场竞争激烈”，而是需要深入分析是产品本身的问题，还是营销策略的问题，抑或是渠道的问题，甚至是宏观经济环境的影响。这种细致入微的分析，让我能够更加准确地找到问题的症结所在。此外，书中关于“方案评估”的部分也让我大开眼界，它强调了在提出解决方案时，需要充分考虑其可行性、影响度和风险，并提供了量化的评估方法。这让我明白，好的解决方案不仅仅是“有创意”，更重要的是“能落地”。
评分《麦肯锡经典系列：用人标准》这一册，可以说填补了我之前在团队管理方面的一大认知空白。我一直认为，一个优秀的团队是成功的基石，但如何才能搭建并维护一个高效的团队，我总感觉摸不着门道。这本书提供了非常系统化的视角，它不仅仅是教你如何招聘，更是教你如何“识人”、“用人”、“留人”。我非常欣赏书中关于“能力模型”的构建，以及如何通过面试中的行为性问题来评估候选人的实际能力，而不是仅仅看他们的简历和口头表达。更重要的是，它提出了“德才兼备”的用人原则，强调了品格和价值观的重要性，这让我意识到，即使一个人能力再强，如果缺乏职业道德和团队精神，最终也会成为团队发展的阻碍。书中关于如何识别和培养人才，以及如何根据员工的特质和潜力来分配任务，让我对团队管理有了更深的理解。我开始思考，我现有的团队成员，他们的优势在哪里？他们的发展潜力如何？我应该如何更好地激发他们的潜能？这本书不仅对管理者有指导意义，对于每一个想要在职场中获得发展的人来说，也能从中获得关于如何提升自身价值和与他人协作的深刻启示。它让我们明白，人才不是简单地“买来”或“招来”，而是需要精心“培养”和“赋能”的。
评分终于下定决心，将这套《麦肯锡经典系列：问题分析与解决技巧+工作法+用人标准》收入囊中。长久以来，我一直在思考，如何才能在瞬息万变的职场中保持敏锐的洞察力，并以高效的方式解决层出不穷的问题。市面上关于管理和咨询的书籍车载斗量，但麦肯锡这个名字，总带着一种天然的权威感和实践性，仿佛是解决复杂问题的“瑞士军刀”。拿到手后，沉甸甸的书籍带来了满满的期待。翻开第一本《问题分析与解决技巧》，我被其严谨的逻辑框架和清晰的步骤所吸引。它不是空泛的理论堆砌，而是通过大量的案例分析，将抽象的概念具象化。书中对于如何定义问题、收集信息、进行假设、验证假设以及提出解决方案的每一个环节都进行了详尽的阐述。我尤其关注了书中关于“MECE”原则（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive）的应用，这是一种将问题分解到互不重叠且涵盖所有可能性的程度，感觉就像为大脑提供了一个高效的思维导航系统，让我知道如何系统地剥离问题的表象，直击核心。而且，书中提供的各种分析工具，如逻辑树、鱼骨图、帕累托图等，都显得非常实用，并非仅仅是理论上的介绍，而是教你如何将其运用到实际工作中，解决实际的业务难题。我感觉，这套书不仅仅是知识的传递，更是思维方式的重塑，它引导我从一个“遇到问题就凭感觉”的状态，转变为一个“有条不紊、逻辑清晰”的解决者。
评分这套《麦肯锡经典系列》简直是我近期工作中的“宝藏”。尤其是《问题分析与解决技巧》这一册，它提供了一种非常系统化、结构化的思维模式，让我能够应对各种复杂的挑战。我过去常常在遇到问题时，感到无从下手，或者花费大量的时间在错误的方向上。这本书就像给我提供了一份“问题解决地图”，让我能够一步一步地找到问题的核心。我特别喜欢书中关于“逻辑思维”和“批判性思维”的训练，它不仅仅是传授技巧，更是培养一种解决问题的能力。例如，书中提到的“演绎推理”和“归纳推理”的应用，让我能够更加清晰地梳理信息，并从中得出有力的结论。我发现，一旦掌握了这些分析工具，很多看似棘手的问题，都会变得清晰明了。而且，书中还提供了大量的案例分析，这些真实的商业场景，让我能够更好地理解理论知识是如何在实践中应用的。我感觉，这套书不仅仅是教我如何解决问题，更是让我成为一个更有逻辑、更有条理的思考者。它让我能够自信地面对各种不确定性，并找到有效的解决方案。
评分《用人标准》这册书，让我对“团队”这个概念有了更深层次的理解。我一直认为，团队成员之间应该是一种“互补”关系，但如何实现这种互补，书中给出了非常具体的指导。它不仅仅是告诉你应该招募哪些类型的人才，更是教你如何在现有的团队中，发掘每个人的独特价值，并将其有效地整合起来。我尤其关注了书中关于“激励机制”的探讨，它让我明白，除了薪酬，还有很多非物质的激励方式，能够有效地激发团队成员的积极性和创造力。比如，给予他们更多的自主权，让他们参与到决策过程中，或者为他们提供学习和成长的机会。书中还提到了“冲突管理”的重要性，如何将团队中的意见不合转化为创新和进步的动力。这让我意识到，一个健康的团队，并非是没有冲突，而是能够有效地化解冲突，并从中学习。我开始思考，我如何才能更好地营造一个开放、包容的团队氛围，让每个成员都能安心地表达自己的想法，并为共同的目标而努力。这套书让我明白，优秀的团队建设，是一项需要长期投入和精细经营的事业。
评分这套《麦肯锡经典系列》中的《工作法》部分，简直是我近期工作效率低下的“解药”。我常常感觉一天下来忙忙碌碌，但真正有价值的事情却没做几件，究其原因，很多时候是缺乏系统性的工作流程和有效的优先级排序。这本书就像一位经验丰富的教练，手把手地教我如何进行时间管理，如何制定合理的计划，以及如何在海量的信息和任务中保持专注。我特别喜欢书中关于“任务分解”的理念，将庞大的项目拆解成一个个可执行的小步骤，这样不仅能减轻心理压力，还能更容易地跟踪进度，并在完成每个小步骤时获得成就感。同时，书中对“会议管理”和“邮件沟通”等日常工作场景的优化建议，也让我受益匪浅。过去，我常常觉得会议冗长低效，邮件回复耗费大量时间，但读完这本书后，我开始思考如何在会议前设定明确议程，如何在会议中控制时间，以及如何在邮件中清晰表达核心观点。这套书不仅仅是告诉你“做什么”，更重要的是告诉你“怎么做”，而且是“做得更好”。它强调的是一种“结果导向”的工作哲学，所有的努力都应该围绕着最终要达成的目标展开。我尝试着将书中的一些方法应用到我的日常工作中，比如在开始一天的工作前，先列出当天最重要的三件事，并为它们预留出专注的时间。效果非常明显，工作不再是漫无目的地漂流，而是有了明确的航向和坚实的步伐。
评分总而言之，这套《麦肯锡经典系列》是一次非常值得的投资。在阅读《问题分析与解决技巧》时，我被其强大的逻辑框架深深吸引。它提供了一套系统的方法论，能够帮助我将模糊不清的问题，转化为清晰可辨的挑战。我尤其欣赏书中对于“根本原因分析”的强调，它不仅仅是教会我如何找到问题的表象，更是引导我去挖掘隐藏在深层的驱动因素。通过使用书中提供的各种工具，比如“决策树”和“SWOT分析”，我能够更加客观地评估各种可能性，并做出更明智的决策。例如，在面临一个复杂的项目时，我不再感到无从下手，而是能够利用这些工具，将项目分解成可管理的组成部分，并对每个部分进行详细的分析。这种科学的分析方法，极大地提高了我的问题解决效率和准确性。我感觉，这套书就像是给我提供了一副“分析眼镜”，让我能够更清晰地看到问题的本质，从而更有效地解决问题。它改变了我面对困难时的心态，让我不再畏惧挑战，而是将其视为一个系统性分析和解决的机会。
评分《工作法》这一册，对于我这种常常感到时间不够用的人来说，简直是及时雨。它不仅仅是提供了各种“时间管理”的技巧，更重要的是，它倡导了一种“以终为始”的工作哲学。书中强调了在开始任何一项任务之前，都应该明确其最终目标，并且围绕着这个目标来规划工作。我特别喜欢其中关于“优先级排序”的讨论，它教导我们如何区分“紧急”和“重要”，以及如何根据任务的价值来分配我们的时间和精力。例如，过去我常常会陷入处理各种“紧急”但不“重要”的事务中，导致真正重要的工作被一再推迟。读完这本书后，我学会了如何更加果断地拒绝不必要的干扰，并将精力集中在那些能够产生最大价值的任务上。书中还提供了一些关于“批量处理”和“番茄工作法”等实践性技巧，这些都能够帮助我在工作中保持专注，并提高工作效率。我尝试着将这些方法应用到我的日常工作中，发现工作效率的确有了显著的提升，而且工作压力也得到了缓解。这套书让我明白，效率的提升，并非来自于“更快”，而是来自于“更聪明”。
评分《工作法》这一部分，对我最大的启发在于它所倡导的“精益思维”。在快节奏的工作环境下，我们常常会陷入“过度工作”的陷阱，即做了很多不必要的事情，或者在不必要的事情上花费了过多的精力。这本书让我意识到，效率的关键不在于“做得多”，而在于“做得对”。它鼓励我们去识别和消除工作流程中的“浪费”，无论是时间上的浪费，还是资源上的浪费。我开始反思自己的日常工作习惯，比如是否会因为追求完美而花费过多时间在一些细节上，是否会在不明确目标的情况下就盲目开始一项任务。书中提出的“看板管理”和“流程图”等工具，也为我提供了一个可视化管理工作的方法。通过将工作流程可视化，我可以清晰地看到任务的进展，及时发现瓶颈，并进行调整。这种从“被动接受任务”到“主动管理工作”的转变，让我感觉自己对工作的掌控力大大增强。我不再是那个被工作推着走的人，而是能够根据自己的目标和优先级，主动地规划和执行工作。这种从“忙碌”到“高效”的转变，让我工作起来更有成就感，也更有方向感。
评分《用人标准》这册书，为我打开了全新的视角，让我重新审视了“团队”和“领导力”的概念。我一直认为，一个优秀的领导者，就应该像一个“总指挥”，能够将所有资源有效地调动起来。但这本书告诉我，真正的领导力，更多地在于“赋能”和“激励”。书中关于“人才的识别与培养”的部分，让我深刻理解到，每个人都有其独特的价值，关键在于如何去发掘和放大它。我尤其欣赏书中关于“情商”和“同理心”的讨论，它让我明白，在管理团队时，仅仅依靠智商和能力是不够的，还需要具备良好的沟通和人际交往能力。例如，书中提到了如何通过“积极倾听”和“有效反馈”，来建立信任和增进团队成员之间的理解。这让我意识到，一个成功的团队，不仅需要拥有高素质的个人，更需要一个能够激发他们潜能、促进他们协作的领导者。我开始反思自己作为一名团队成员，如何才能更好地与他人协作，以及如何能够为团队做出更大的贡献。这套书不仅仅是对管理者有益，对于每一个渴望在团队中成长和发展的人来说，都具有极高的参考价值。
评分很不错 朋友推荐的 京东的物流也很快 隔天就到了 神速 包装也很好完美
评分书本质量不错，京东有的时候搞活动，真的还是很合算的，一直都在京东买
评分这本书内容不错，还很实用，师傅送货也快，下次还来买，搞活动时候买的，比较值。
评分618的活动力度还是蛮大的，趁这个机会买了很多书，大部分书是已经第二次 第三次回购了。适合送客户，不错
评分世界读书日来临之时好好的做了一次剁手党，图书质量那是没得说，至于价格就更不用担心了。京东的速度与服务可以用赞叹声！
评分帮忙买的，感觉内容不错。
评分哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈啊哈哈
评分相反，很多资历尚浅的年轻人，喜欢动辄就是名牌包包，动辄豪宅/豪车，在享受这些之前，你必须问自己一个问题：你给社会的贡献，撑得起这些享受吗？如果不，那就是在消耗自己的福报。
评分《麦肯锡问题分析与解决技巧》是一本专为商务人士设计，以提升分析与解决问题能力的指南。本书在逻辑思考的基础之上，建构出一套体系，从理论和实务两方面来说明解决问题的技巧，以及在背后支撑它的分析技术。《麦肯锡问题分析与解决技巧》的举例范围广泛，从日常生活中的大小事到企业策略都包含在内，阅读本书能够掌握解决问题的本质，提升解决问题的能力。
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