具体描述
编辑推荐
《欧博工厂案例1：生产计划管控对话录》
这套案例（共23个）代表着一套完整的工厂管理模式，是作者从广东欧博企业管理研究所（以下简称欧博）团队驻厂辅导十二年实实在在所做的上千个案例中提取出来的精华。其中有思想、有方法、有动作、有工具、有表单、有方案、有系统、有细节，是作者带领几百人的研究团队与几万名企业管理人员，投入上亿元资金，精心辅导四百多家工厂而形成的管理研究成果，可称为当前中国企业研究规模、深度、颇见实效的一次伟大的管理实践！
《欧博工厂案例2：品质技术改善对话录》
这套案例（共23个）代表着一套完整的工厂管理模式，是作者从广东欧博企业管理研究所（以下简称欧博）团队驻厂辅导十二年实实在在所做的上千个案例中提取出来的精华。其中有思想、有方法、有动作、有工具、有表单、有方案、有系统、有细节，是作者带领几百人的研究团队与几万名企业管理人员，投入上亿元资金，精心辅导四百多家工厂而形成的管理研究成果，可称为当前中国企业研究规模、深度、颇见实效的一次伟大的管理实践！
《欧博工厂案例3：员工执行力提升对话录》
《欧博工厂案例》（共23个）代表着一套完整的工厂管理模式，是作者从广东欧博企业管理研究所（以下简称欧博）团队驻厂辅导十二年实实在在所做的上千个案例中提取出来的精华。其中有思想、有方法、有动作、有工具、有表单、有方案、有系统、有细节，是作者带领几百人的研究团队与几万名企业管理人员，投入上亿元资金，精心辅导四百多家工厂而形成的管理研究成果，可称为当前中国企业研究规模、深度、颇见实效的一次伟大的管理实践！
内容简介
《欧博工厂案例1：生产计划管控对话录》
本套“欧博工厂管理丛书”一共5本，2本理念+3本落地案例，从动作到思想，全面、系统解决工厂管理效率提升难题。
本书为生产计划管控模块，共8个案例。分别从滚动计划、备料排查、采购管控、快速清尾、分段控制等多个方面展示了一套专门针对异常频发的工厂的生产管控模式。
本套案例书采取一人讲述、一人点评的方式，互动探讨使案例展示的过程、细节显得更为生动和深刻。
《欧博工厂案例2：品质技术改善对话录》
本套“欧博工厂管理丛书”一共5本，2本理念+3本落地案例，从动作到思想，全面、系统解决工厂管理效率提升难题。
本书为品质、技术、效率管理模块，共10个案例。
前5个为品质管控案例：从目标设定、组织保障、责任到人、动作细化、频繁检查和每日激励这六个非常简单的管理动作入手，讲述如何改善产品品质。
中间2个为技术管理案例：从技术部门的流程规范到技术人员的工作细分、任务的时间分段、每日考核等几个方面，介绍技术部门和人员的管理问题。
后3个为现场改善案例：从现场频繁调整、制定数据标准、随时觉知偏差等动作入手，在现场提升效率。
本套案例书采取一人讲述、一人点评的方式，互动探讨使案例展示的过程、细节显得更为生动和深刻。
《欧博工厂案例3：员工执行力提升对话录》
本套“欧博工厂管理丛书”一共5本，2本理念+3本落地案例，从动作到思想，全面、系统解决工厂管理效率提升难题。
《欧博工厂案例3：员工执行力提升对话录》为人员管控模块，共5个案例。
前3个是薪酬改革与绩效考核案例：针对公司薪酬体系不合理、绩效考核形式化等问题，从生产运作流程的理顺、岗位职责的动作规范、指标的逐步完善等几个方面讲述如何进行有效考核。
后2个是执行力提升案例：针对企业究责意识淡薄、口头文化严重等问题，从横向问责机制及稽核机制的建立入手，让大家看到反复检查和相互究责的力量。
《欧博工厂案例》采取一人讲述、一人点评的方式，互动探讨使案例展示的过程、细节显得更为生动和深刻。
作者简介
曾伟，案例点评专家。
广东欧博企业管理研究所所长，中山大学中外管理研究中心EMBA教授，著名企业管理变革专家，被誉为“中国式泰勒”。著有《领导管人流程管事》 《老板的革命》《企业的革命》《管理是项笨功夫》《解脱》《企业人心再造》及“欧博企管工厂控制从书”等。他所创立的“管理心法”被企业界称为打造团队、改造人心的神奇之法。
曾子豪，案例陈述专家。
欧博企业管理研究所副总经理，高级管理咨询师，曾任欧博稽核部经理，负责欧博同期开展的40余个项目的策划、跟进、管理工作；擅长工厂生产计划和生产现场管理、改善策划；曾参与东鹏陶瓷、箭牌卫浴等大型项目运作，获得客户的高度认可。
目录
《欧博工厂案例1：生产计划管控对话录》
《欧博工厂案例2：品质技术改善对话录》
《欧博工厂案例3：员工执行力提升对话录》
精彩书摘
曾副总：进驻ZG公司后，经现场初步调研和与管理人员访谈发现以下四个主要问题。
（一）问题1：车间半成品堆积，产品无标识
通过现场调研以及访谈管理人员，发现的第1个问题就是整个车间半成品堆积，产品无标识（如图1-2所示），大家不要认为这是仓库，这其实是车间。
在进行调研的时候，欧博项目组的老师3月2日在开料车间看到一些半成品，询问班组长，才知道原来2月24日就已经开好物料，这些半成品已在开料车间放了整整7天。说实话，大部分的工厂都会遇到这种情况。
（曾教授）：曾副总，你觉得ZG这家企业有这么多半成品堆积在车间，究竟说明了什么问题呢？
说明工厂半成品的流动性以及*后的配套性非常差。家具企业的产品往往由很多部件构成，各部件*终要进行组装。如果半成品大量积压，那就证明*后组装的配套性非常差，半产品不能及时组装好，就大量堆积在车间了。
配套性差的原因又是什么呢？
因为计划性非常差。例如，一个产品，正常来说，*后各个部件到组装生产的时间应该是同步的，但因为计划性差，不知道各部件什么时候完成。只有等到组装生产的时候，才发现这个产品少侧板，那个产品少背板，这样就没有办法组装。
这家企业有PMC部（计划部门），既然有计划部门，那为什么它生产的计划性还那么差呢？
应该说这家企业了解欧博的时间非常长，在2011年的时候他们就接触了欧博，了解了我们的很多动作。所以，在2011年的时候他们就已经成立了计划部门（PMC）。但是成立计划部，并不代表计划就能真正得到落实。
从后面的案例讲解中，大家可以看到他们的计划部只是发挥了传递订单的作用。也就是销售部门接到订单并发给PMC部，PMC部根据订单要求时间，把订单转化成内部生产通知单，确定产品的出货时间，然后发给车间。具体每一道工序，什么时候生产这种产品、生产哪一个部件、生产多少，计划部门都不管，这些都由车间自主安排。
也就是PMC部只是一个形式，对车间没有发挥很好的管控作用，生产由车间自己说了算，从而造成产品的配套性差，流动性差，造成半成品到处堆积。
（二）问题2：车间现场看板未更新
欧博项目组的老师在前期调研时发现的第二个问题就是现场看板没有及时更新。图1-3是他们的现场看板图片，图左边下方写着12月27日，表明看板上的内容都是12月27日填写的。但实际上，欧博项目组的老师下车间的时间是3月1日，也就是说，这张看板已经有两个多月没有进行更新了。
明明有看板，而且也要求填写，为什么就没有及时更新呢？
那时候欧博项目组的老师也就这个问题问过车间班组长和车间主管，他们觉得填看板没有太大的作用，而且自己一天到晚有很多事情，哪记得每天填这些看板，所以，一段时间后就不填了。
看板用来做样子，走形式，和计划没有发挥作用是有关系的。也就是说他们没有真正依靠计划来管控生产，所以，这张看板填不填也就无所谓了。
对，没有任何人使用这张看板。
（三）问题3：车间无日生产计划，自主安排生产
欧博项目组的老师进驻企业发现的第三个问题是车间无日生产计划，只有一份计划部下达的交货指令，车间生产是自主安排。很多工厂有计划部门，甚至成立的时间往往还比较早，但真正发挥管控生产作用的却不多，未能发挥协调统筹整个生产过程的作用。
在对300多家企业进行调研的过程中，我们发现一个问题，就是一些企业的计划部门只发挥传达订单的作用，相当于一个文员的作用。这么简单的事情文员都可以做了，但实际往往是整个计划部门在做，做而无效，并*终导致车间没有计划。
像ZG公司的员工，他们拿的是计件工资，哪些东西好做，哪些单价高，哪些做了之后能拿到更多的钱，他们往往就先做，但这些先做的东西不一定是先出货的，所以就出现图1-2中的景象。
如果是计划部安排生产，车间主管可能就会说：“论车间生产，车间的人比计划部的人熟悉多了，因为我了解我的现场，了解我的产能，了解我的实际生产情况，由我安排生产和由计划部来安排生产，应该是我更好，凭什么听计划部的指挥呢？”
比计划部更了解实际产能，更了解产品工艺并不代表就能准确制订生产计划。第1，计划的制订要考虑物料的问题，把计划安排好，让车间生产，但可能没有物料；第二，计划的制订要考虑出货的问题。如果不是急需出货的，生产出来的东西就堆在车间，要不然就堆在仓库。占用空间、资金不说，还会导致客户投诉和客户流失，因为客户急着要的产品企业没有及时发给他。
而车间主任或车间主管是没有办法掌握出货信息的，也没有办法控制物料采购，除非他自己去问业务，追采购，问仓库……从部门职能来说，企业并没有赋予车间主管这样的职责，他没有办法也没有权力要求采购部门、业务部门配合他的工作、执行他的要求。*后，大家就只有相互扯皮了。
我看到的现象就是车间主管整天跑来跑去，车间的生产管理人员整天跑来跑去，他们在干什么呢？催物料，找品管，甚至直接跟业务沟通，被业务追得满世界跑。为什么？因为没有计划部从中协调。车间主管为了生产不得不跟这些部门不断沟通，而他的本职工作实际上是抓效率、抓生产。他把大量的精力和时间都花在和横向职能部门的沟通上，这是一种非常大的浪费，而车间的工作效率恰恰没有被非常好地关注。
所以，实际上你的意思就是要把车间主管做不了的这些事分离出来，由计划部门去跟采购部门协调，确保物料的到位；由计划部跟业务部门协调，搞清楚紧急出货的订单有哪些；由计划部跟品质部门协调，处理异常情况；甚至由计划部跟设备部门去协调，出现设备异常该怎么办。总之，必须要有一个总的协调部门，这个部门就是生产计划部。如果完全由车间、生产部门自己来解决这些问题，他们是做不到，也做不好的。
（四）问题4：车间堆积的货物没有明显的标识
欧博项目组的老师发现的第四个问题是，车间现场堆积的货物的配套性、数量、状态不清楚，货物没有明确的标识，员工主要依靠经验和感觉来找部件。
欧博项目组的老师在ZG公司调研的时候，有一天看见一个员工在现场不做事，在到处转，欧博项目组的老师就问这个员工在干吗，员工说他在找东西。欧博项目组的老师问他找什么东西，他说他现在找不到接下来要做的这款产品的加工物料了。欧博项目组的老师问：“找不到怎么办呢？你都找了这么久了。”这位员工很不客气地对欧博项目组的老师说：“找不到关你什么事！”，欧博项目组的老师说可以帮他找，员工说不用，找班组长就可以了。然后，他找到班组长，班组长也找了几分钟才找到。
从这个案例我们可以看出，生产过程中的很多作业时间都被员工浪费了。浪费在哪里？浪费在找物料的过程当中。
对于新员工来说，他不了解产品，不了解用料。如果货物没有明显的标识，他不知道这款产品属于哪种产品，这个部件属于哪一个产品，属于哪一张订单。他要花很长时间找物料，甚至要老员工帮忙，这也直接导致企业的生产效率低。
综合上述几种现象，同时与企业方总经理进行沟通，项目组发现，当前ZG公司急需解决的问题是出货，这也是公司老板直接提出来的。他当时对欧博项目组的老师说：“其他事情如品质完善、流程建设等可以先放一放，首先帮我把出货问题解决，因为我们现在的生产效率非常低，订单准交率非常低，因而订单都压在车间，货出不去。”
你说生产效率低，ZG这家企业我也了解，甚至我在很多企业都发现大家整天忙得一塌糊涂，你会经常看到工人加班加点，管理人员急急忙忙，到处跑。这样看来，他们都很忙很累。这种忙和累，难道还是一种效率低的表现？为什么忙忙碌碌效率反而低了？
“忙而无效”说的就是这一类情况。我们跟踪过一些管理人员，看他们每天到底干了什么。我们发现大家确确实实特别忙，但忙来忙去，真正解决问题获得效果的情况却不多见。
也就是说一方面无效劳动时间很多，员工是在做事，但实际上没有产生价值，没有产生真正的效果；另一方面就是个体的效率高，大家拼命生产，但生产出来的东西配套性差，流动性差，*终还是无法出货。无法出货就代表整体效率低，所以，个体效率高，整体效率低是一对矛盾。个体效率高，不代表企业整体的效率就高，也许整体效率还是很低。
企业要的不是个体效率，每个人忙到死也未必有用。只要无法出货，只要货不能发给客户，款就收不回来！所以，前面说的生产效率低，我们还要从整体效率和个体效率这对矛盾来分析。
用户评价
评分
评分
评分
评分
评分
评分
评分
评分
相关图书
![重新定义团队：谷歌如何工作 [Work Rules！] pdf epub mobi 电子书 下载](https://pic.qciss.net/12190085971/59018994N67c53a16.jpg)
本站所有内容均为互联网搜索引擎提供的公开搜索信息，本站不存储任何数据与内容，任何内容与数据均与本站无关，如有需要请联系相关搜索引擎包括但不限于百度，google,bing,sogou 等
© 2025 book.cndgn.com All Rights Reserved. 新城书站 版权所有