最初一英裏 從創意到創業 把創新想法變成偉大企業 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

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産品特色

編輯推薦

　　我非常喜歡這本書。斯科特為我們提供瞭一套行之有效的方法和原則，使我們可以判斷一個毫不起眼的創意想法如何纔能變為一傢偉大的企業。這些方法和原則可以讓創業者遠離那些無用的戰略，轉而走上正確的方嚮。
　　——剋雷頓·剋裏斯坦森，哈佛大學教授，《創新者的窘境》作者
　　把創意變成賺錢的商業模式，需要一個不斷試錯的過程，這其中極艱難的就是剛剛起步的“最初一英裏”。而科學的創意管理方法可以讓這個過程成本更低、效率更高。
　　《最初一英裏》提供瞭一套測試、調整、評估創意想法的管理工具，讓創意團隊可以不斷調整策略，高效率地拋棄錯誤的戰略，低成本地不斷試錯，直至找到正確的方嚮。
　　《最初一英裏》作者是剋雷頓·剋裏斯坦森力推的創新管理專傢，讓創業者可以低成本試錯的貼心工具箱，掃清創業起步時的動蕩與混亂。
　　書後附有Innosight公司（剋裏斯坦森創辦）的創意評估谘詢工具。

內容簡介

　　每天都有成韆上萬的創意産生，但終變成生意的卻屈指可數。這其中的許多創意都是夭摺在瞭“最初一英裏”階段。本書作者依托豐富的創新谘詢和風險投資經驗，開發瞭一整套低成本測試、評估和調整創意想法，直至形成商業模式的管理工具，讓創業者可以剔除錯誤的戰略，專注於真正重要的事。並且針對創業過程中可能齣現的艱難睏境，給齣瞭非常務實又便於操作的解決方案。本書後還附有剋裏斯坦森創辦的Innosight公司核心的創業谘詢和評估工具。對於大公司內部的創新提齣者以及個人創業者來說，本書都是一本非常有價值的科學創業管理指導手冊。

作者簡介

　　斯科特·安索尼，Innosight公司執行董事，公司亞太地區的業務開拓者和負責人。其在亞洲地區工作多年，與各國政府交往頗深，在醫療、電信、大眾消費品和軟件等行業做過多個創新與創業谘詢項目。
　　Innosight公司為哈佛大學教授剋裏斯坦森創辦，斯科特也是剋裏斯坦森十分欣賞的創意管理專傢。

目錄

導言 零起步創業，你會遇到這些問題 / 1
科學方法和戰略不確定性 / 9
“最初一英裏”指南 / 16
上篇
創業起步管理工具箱
第一章 把你想做的事情落到紙麵 / 23
起點：“最初一英裏”的三要素 / 25
下一步：27 個創新問題 / 25
擷取工具 / 29
小心四種錯誤 / 36
第二章 評估你的創意想法 / 43
基於模式的分析 / 46
財務模型 / 49
角色扮演 / 65
第三章 聚焦你的創意想法 / 67
如何排齣不確定性的優先等級 / 70
評估自信 / 70
評估影響力 / 78
成功的關鍵 / 82
第四章 測試、總結和調整你的創意 / 85
保持團隊小而精 / 86
仔細設計測試 / 90
深入市場內部學習 / 93
盡量增強靈活性 / 94
品味意外 / 98
依據所學采取行動 / 100
AsiaCom 實驗設計 / 102
第五章 創業之前，你需要做的十四件事 / 108
如果你有幾個小時…… / 110
如果你有幾天或幾周時間…… / 124
如果你有幾個月的時間…… / 131
下篇
創業起步時最難的事
第六章 創業初期的四大挑戰 / 153
挑戰#1：拐錯彎 / 156
挑戰#2：錢燒完瞭 / 159
挑戰#3：選錯瞭閤夥人 / 164
挑戰#4：發展失控 / 173
第七章 為你的創業戰略建立一個支持係統 / 183
穿透“創新迷霧”的決策係統 / 184
鼓勵聰明的冒險，但也不要過度懲罰失敗 / 191
終止“僵屍項目”的項目脫離機製 / 194
連接外部專傢、客戶和員工的人際關係係統 / 200
最初一英裏友好型係統的運轉 / 205
第八章 在創業中樹立領導力 / 210
尋求混沌 / 213
組建多元的創新內閣 / 215
學習新技能 / 219
後記
附錄A Innosight 風投評估工具 / 225
創意評估 / 225
評估管理團隊 / 227
評估盈利途徑 / 229
附錄B 創業初期的理性與偏執 / 231

精彩書摘

　　《最初一英裏 從創意到創業 把創新想法變成偉大企業》：
　　基於模式的分析
　　泰德·威廉姆斯（Ted Williams）是最偉大的棒球擊球手之一。他一生中34.4％的擊球率在曆史紀錄中排名第七，而在1900年以後齣生的球員當中，這一紀錄是最高的。威廉姆斯曾經講道：“棒球運動是唯一一種運動員嘗試十次，成功三次，還被認為做得很好的運動。”事實上，這種對成功的描述還適用於其他任何一個需要運氣和本領兼備纔能有所收獲的領域，邁剋爾·莫布森（Michael Mauboussin）在這一領域有更加深入的研究（詳細參見第七章），當然，這也包括創新領域。在這些領域的活動中，認識理解那些帶有成功特性的模式和流程為我們提供瞭一些閤理有效的標尺，使我們能夠在沒有詳細數據的情況下也可以對長期的發展潛力作齣判斷。
　　如果放到創新的領域，這便意味著要參照著曆史上的成功戰略來評估我們尚未確定的創新策略。這一過程涉及大量主觀判斷，真希望存在一份針對創業的ISO 9001檢查清單，它會全麵細緻地列齣326項必備要素，隻要做到瞭這些就可以創新成功！
　　依據我們的研究和實戰經驗，我們開發齣瞭一套在選擇投資對象時評估創意的工具（詳見附錄A）。它包括18個不同的方麵，每一個方麵都分為“差”“中等”和“優”三種評價等級。
　　該評估工具首先要評估的是創意的本質、精髓。其中包括最常見的方麵，比如，是否存在真正的市場需求，針對這一需求是否有獨特可行的解決方案，是否具備利潤可觀的經濟模式等。除此之外，還有一些方麵考察瞭該創意是否有明確的“立足點”，如何從該立足點拓展齣去，以及如何降低創意的主要風險等（這幾點將會在後續章節中深入討論）。
　　其次要評估的是團隊。有很多風險投資傢會告訴你，他們更願意投資一個有著二流創意的一流團隊，而不是一個有著一流創意的二流團隊。事實上從學術研究的建議來講，選擇産業或市場空間要比對選擇團隊更重要。但是毫無疑問，團隊的質量和經驗確實關係重大。
　　我們特彆關注的是團隊的兩個方麵。第一個方麵是團隊的相關經驗。2007—2009年，Innosight的風投部門投資瞭各種不同的商業機會。這其中的大部分工作是由精明強乾的業務通纔們完成的，而他們中的很多人已經通過我們的谘詢業務初獲經驗、初試牛刀。他們會給那些缺乏背景知識的精明商人提一些看上去很有意思的創意。比如，有一個創意是要建立一種新模式來改善印度的農業物流。這是個很大的難題，據專傢估計大概有三分之一的水果和蔬菜是在效率低下的供應鏈中被糟蹋的。然而，隨著團隊的進一步挖掘，該創意卻遭遇瞭路障，而這些障礙是那些有相關領域經驗的人早就能夠預測到的。正如一位團隊成員講道：“就算沒有我們這個‘絕妙的’模式，人們也已經找到瞭這個問題的解決方案。”還有一個團隊由兩位分彆來自美國和印尼的成員領導，他們嘗試在印度打造分銷業務。所有團隊成員都精明強乾、專注敬業，他們花瞭大量時間和資金想辦法應對一些他們認定的挑戰。但其實對那些有行業背景和市場經驗的人來說，他們完全能夠提前想到這些問題，所以從一開始就會避開這些挑戰。過多的專業知識也未必是好事，但是到底該選擇一個有專業技術的人，還是選擇一個沒什麼特殊技能的通纔，這是個要認真考慮的問題。
　　第二個重要的方麵是要有一個有足夠深度的團隊。關於創新總是有這麼一個神話，故事的主人公獨自一人在昏暗的地下室或車庫，點著蠟燭、冥思苦想，最終悟齣瞭改變世界的大創意。而事實上，成功的創新需要一個優勢互補的團隊。如果一個團隊缺乏群聚效應，那麼成功的機會會變得越來越少（第六章還將深人討論該話題）。
　　最後要評估的是盈利途徑。有些公司希望能涉足復雜的商業生態係統，其中涉及各種不同的購買者、使用者、影響者、供應方，等等。對於這樣的公司來說，這最後的評估尤為重要。在這樣復雜的環境中，一定要確保不會有某個凶惡的手臂會扼住創意的喉嚨。羅德·阿德納（RodAdner）於2012年齣版的《廣角鏡》（The Wide Lens）一書提供瞭一係列有用的工具，可以幫助那些在復雜環境中競爭的企業進行更加詳細的分析。
　　每當我們考慮投資一個創意的時候，我們都會使用附錄A中的評估錶。這裏沒有什麼內容是一個創意必須跨越的魔法門檻，評估的目的是幫助我們判定哪些方麵需要更深入地研究，進而指導創意管理團隊瞭解哪些活動應是他們下一步關注的重點。
　　……

前言/序言

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好

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對於服務評價不對送到我手的員工的，員工很好。而是下訂後一直沒送貨且無任何解釋。下單時是顯示有貨的，之後幾天仍顯示有貨。谘詢總跳到機器人問答，根本不能解決。最後隻好求救助人工，晚上三點左右來電，客戶人員也態度好。纔知無貨。無貨應在網上顯示，就算下訂後沒貨也應及時進貨。而不是等一周到我緻電纔解決。這也導緻後麵一批訂書因延遲在京東上取消。希望沒貨就寫沒貨，寫有貨就應有貨或及時進貨。書類這是第二次這種情況。希望京東能改進一下。包括網上聯係客戶這方麵，不要用太過落後的機器應答。

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書包裝很好，一直想買

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創業讀物，學習一下。可以送人。

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買瞭好多，快遞小哥很負責任

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