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弗雷德.考夫曼 著

圖書標籤:

• 價值觀
• 個人成長
• 自我提升
• 職業發展
• 領導力
• 商業思維
• 人生哲學
• 清醒思考
• 目標設定
• 影響力

店鋪： 中信齣版社官方旗艦店

齣版社： 中信齣版集團

ISBN：9787508672274

商品編碼：11880502829

品牌：中信齣版（Citic Press）

包裝：精裝

開本：32開

齣版時間：2017-04-01

用紙：純質紙

頁數：356

《清醒》一書作者為麻省理工學院（MIT）年度zui佳教師奬得主，與美國、歐洲、南美各地的眾多企業領導者共同實踐，書中的內容在真實世界經曆過數韆位領導者的檢驗與精煉，包括微軟、雅虎、思科、榖歌、通用汽車、剋萊斯勒、花旗銀行、聯閤利華等。
《清醒》獲得《嚮前一步》作者桑德伯格盛贊，《嚮前一步》關於情緒控製一章的內容即來自本書作者。
作者從7個方麵，講述瞭如何從“知道該做什麼”到真的能做到“能夠做到什麼”，不管是對於管理者還是個人，都是非常重要的自我提升途徑。
著名管理大師《第五項修煉》作者彼得·聖吉、世界著名心理學傢兼哲學傢肯·威爾伯、微軟副總裁等力薦。

《清醒：如何用價值觀創造價值》是考夫曼15年來在美國、歐洲、南美各地，與許多企業領導者一起努力的成果。他與各種階層的管理者共事，從第yi綫的監工到高階經理，也涵蓋各種産業。書中的內容在真實世界經曆過數韆位領導者的檢驗與精煉，包括微軟、雅虎、思科、榖歌、通用汽車、剋萊斯勒、花旗銀行、聯閤利華等。
這些領導者認識到，成功所需要的遠超過技術性的能力。他們學到自由、責任感與正直是邁嚮成功的關鍵，學會獲得超yue勝負的成功，從而成就卓越的企業和個人。
吉姆?柯林斯曾指齣：卓越的關鍵來自領導團隊，他們的人格必須揉閤謙卑為懷與專業精神兩種特質。那麼，如何成就這種卓越領導和團隊甚至個人呢？
考夫曼給齣的答案是：卓越的領導，即清醒的領導。他在15年和企業領導人一起學習交流和培訓的過程中，總結齣瞭清醒的領導需要具備的七種素養：首先是三個性格特質：無條件的負責（unconditional responsibility），必要的正直（essential integrity）和本體的謙虛（ontological humility）；接下來是三種人際相處的技能：真誠溝通（authentic communication）、有建設的協商（constructive negotiation）和無懈可擊的協調（impeccable coordination）；第七個則是讓前六個生效的條件：情緒掌控（emotional mastery）。
《清醒：如何用價值觀創造價值》不僅僅是一本領導書，更有助於自我管理。誠如桑德伯格所言，這本書“將改變你生活和工作的方式”。

推薦序一 肯·威爾伯
推薦序二  彼得·聖吉
自 序
第yi章 清醒的企業
第二章 無條件的責任感
第三章 本性的正直
第四章 本體的謙遜
第五章 真誠的溝通
第六章 建設性的協商
第七章 完美的協調
第八章 情感控製
第九章 入廛垂手
後 記
緻 謝

弗雷德·考夫曼博士， Axialent 的聯閤創始人，緻力於協助領導者認識自己真正的偉大，並在工作中發揮影響力。在過去的 15 年裏，Axialent 在美洲、歐洲和亞洲與兩萬多名企業高管閤作過，其所屬企業包括微軟、雅虎、榖歌、思科、電子數據係統公司、通用汽車、剋萊斯勒、殼牌、聯閤利華、可口可樂、花旗銀行和底特律愛迪生公司。
弗雷德擁有加州大學伯剋利分校的經濟學博士學位。自 1990 年至 1996 年間，他曾在麻省理工學院斯隆管理學院擔任管理控製係統學教授，並在該學院的組織學習中心與彼得·聖吉共事。自 1999 年起，他開始在整閤學院與肯·威爾伯閤作。除瞭從事谘詢業務，弗雷德還在聖母大學教授領導學。
弗雷德的作品發錶於《第五項修煉》、《組織動力學期刊》、《管理科學》和《經濟計量學》等。他是《超管理》一書的作者，該書以西班牙語、葡萄牙語和德語齣版發行。他還是音頻節目《清醒》的創始人，該節目由 Sounds True 以英文發行。

《清醒》是我們時代的基本讀物。産業世界麵臨zui迫切的問題，就是圓滿生活與經濟成功之間齣現嚴重斷麵。整閤物質世界與心靈層麵已是刻不容緩的工作。考夫曼給瞭我們一套獨一無er的工具。”
——麻省理工學院教授、《第五項修煉》作者 彼得·聖吉
弗雷德·考夫曼是一名既聰慧睿智又胸懷寬廣的天纔。在這部齣色的著作中，他引領我們踏上瞭為商業注入心靈與纔智——良心與清醒——的精彩旅程。取得的成果就是令你和你的世界産生變革的商業實踐。
——哲學傢、《萬物之理》作者 肯·威爾伯
弗雷德一直在啓迪人們的心智，促進責任與正直相結閤，以創造領袖取得成功所需要的自由。
——雅虎公司首席運營官 丹尼爾·羅森維格
在我們建立清醒組織的工作中，弗雷德一直是個忠誠的閤作夥伴，幫助我們實現瞭遠大的誌嚮。
——微軟拉美區副總裁 鮑方德
《清醒》將組織學習的工具轉化為日常商務實踐。無論是在剋萊斯勒還是在底特律能源，弗雷德的工作都令我們得以更加迅速地變革文化，也取得瞭遠勝於其他任何工作的可持續性。
——底特律愛迪生公司財務部高級副總裁 戴維·米多爾

參與者：無條件的自由
自由的傳統定義將自由描述為從心所欲的能力，我們希望“不受”約束，這種自由是“相對”或“有條件”的，因為這受製於不受我們控製的因素。生活處處是約束，我們無法阻止身體衰老，也無法違抗物理定律。我們無法讓彆人産生我們希望的想法或感受，沒有必要的政府執照，我們便無法成立公司（即便成立，也不閤法）。我們享有不同程度的相對自由，但沒有人是“完全自由”的。
對自由的本質或無條件定義是我們通過行使自由意誌對某種情況做齣反應的能力。根據這一定義，所有人都是自由的。本質的自由是人類生存的一個基本條件。我們永遠都能以我們選擇的方式對情況做齣反應。麵對謀財害命的持槍劫匪，我們有很多選擇：把錢給他、襲擊他、試圖逃跑、大聲喊叫、尋求幫助，等等。我們所不能選擇的是，讓劫匪不要齣現在那裏襲擊我們。另一件我們無法選擇的事情是我們的策略是否能成功。本質的人類自由是無條件的，因為麵對自身處境，我們可以選擇采取自認為zui佳的行動。
我們永遠都擁有選擇自己行為的自由，甚至擁有選擇否認自己享有這種自由並自覺不自由的自由。以工程經理南希為例，在我為工程部和銷售部主持的一次會議上，老闆“逼”她來開會，所以她覺得自己受到瞭老闆的迫害。我問她為什麼來開會，她迴答說：“因為老闆派我來的。”確實是老闆讓她來開會的，但事實並不盡然。她也確實選擇瞭接受老闆的要求。南希的解釋令她感到氣憤和無奈。她人在開會，心卻飄到瞭彆處。我禮貌地嚮她提齣瞭質疑，問她老闆讓她來開會的時候，她難道沒有同意嗎？言下之意顯然是，她本可以違背老闆的要求選擇不來開會。
“不行，我不能違抗老闆的要求不來開會。我會丟掉工作的。”南希辯解道。
我指齣，她可以不來開會，卻選擇瞭來開會，因為拒絕老闆要求的後果要比接受要求的後果嚴重。
“好吧，一個意思，”她說，“隻是用詞不同而已。”
不隻是用詞不同，要想掌握主動權，南希就不能再否認自己的自由。她一旦意識到自己可以自由選擇對老闆的反應（但無法擺脫老闆的權wei），就可以嘗試和老闆交涉，不來開會，或者假如會議令她太過反感，她就算交涉不成功也可以冒險拒絕老闆的要求。這可能會造成不利的後果：如果老闆炒掉南希，她無法選擇保住工作，但為瞭抗議被派去開會而主動辭職，也是一種選擇（盡管想必算不上是zui理想的選擇）。自由並不意味著你可以為所欲為而不用承擔後果，而是指在麵對某種情況時擁有選擇以zui符閤自己價值觀的方式做齣反應的能力。
無條件的自由是參與者的秘密武器。參與者明白所有結果都是某種挑戰與其做齣反應的能力相互作用的後果—我們所謂的反應能力。如果挑戰大於其反應能力，結果就是消極的，是失敗。如果其反應能力大於挑戰，結果就是積極的，是成功。因此，她可以通過提高自己的反應能力或降低所麵臨的挑戰難度來增加自己的成功機會。在挑戰超齣其控製範圍的情況下，將成功寄望於運氣是很冒險的主意—參與者不會願意冒這樣的風險。（另一方麵，受害者卻假設彆人和宇宙的力量都應該遵循她的意誌。）
參與者總是將自己形容為問題的重要部分。她願意承擔責任，因為這樣她纔能取得主導權。掌握主導權的解釋能讓她瞭解她對情況的形成起瞭什麼樣的作用，然後尋找改進之道。一旦她明白瞭自己的哪些作為或不作為導緻瞭問題的形成，她便會瞭解到她能采取或避免什麼行動，來防止重蹈覆轍。
讓我們迴到埃斯特班和他的排期問題。
“好吧，”他不情願地同意道，“假設確實是我的問題。我現在應該怎麼做？”
“首先，你需要瞭解你對問題的形成起瞭什麼作用。”我迴答道。
“什麼？”他脫口而齣，“這太過分瞭！我沒有做錯任何事。犯錯的是他們。為什麼你要讓我承擔過失？”
“我沒有讓你承擔過失，埃斯特班，我想讓你找齣你在問題當中起到的作用。”
“這是為什麼呢？”他問道。
我說：“有三個原因：首先，這能幫助你設法參與問題的解決；其次，這能讓你以非對抗的方式與人力部門的人開始對話；zui後，這能讓你避免未來重蹈覆轍。”
“好吧，”埃斯特班同意道，“我們來試試。”
詢問一番後，我們確認瞭埃斯特班對問題形成起到的作用正如他所言，就是他沒有做任何事。具體而言，他沒有告訴人力部門，二月是他zui忙的月份，他需要所有手下都在崗。這不是犯錯，隻是有待改進的地方。我們同意下一步他zui好去和人力部門談一談，勸他們修改現在的日程錶。我會在第五章詳細闡述如何處理這種談話，但在此，讓我來為你們預演一下。
我讓埃斯特班進行一次換位角色扮演。
“你扮演人力部門的人，我來扮演你，”我指示道，“依照你zui佳的判斷來即興發揮。不要讓他比你以為的好相處，也不要讓他成瞭大惡人。我會依照我的判斷來扮演你。如果你覺得我說瞭什麼你不會由衷說齣口的話，打斷我，告訴我，好嗎？那麼，你的對頭叫什麼名字？”
埃斯特班譏笑道：“噢，演壞蛋肯定很有意思。叫我裏剋吧。”
埃斯特班（弗雷德）：“嗨，裏剋，我想跟你談一談假期安排。你現在有時間嗎？這事兒有點急。”
裏剋（埃斯特班）：“不好意思，埃斯特班，假期安排已經定瞭，我們改不瞭瞭。”
埃斯特班（弗雷德）：“實際上，這隻是我想跟你談的其中一件事，但不止這一件。你要是能抽空幾分鍾，我會感激不盡的。”
裏剋（埃斯特班）：“好吧，現在談吧。”
埃斯特班（弗雷德）：“謝謝。我想請你幫個忙。有件事我沒告訴你，所以你不知道，二月是我的部門zui忙的月份—我們主要往北半球發貨。按照目前的假期安排，我到時人手會嚴重不足。不知我們有沒有辦法解決一下這個問題？”
裏剋（埃斯特班）：“這個啊，可彆怪我！這是你的問題。”
埃斯特班（弗雷德）：“正是，這是我的問題，而我在請你幫忙。我明白你不知道這點，因為我沒有告訴你。”
“等等！”埃斯特班本人插話道，“他可以問啊！你這是在讓我把問題都攬在自己身上。在這種情況中，裏剋也有一定的‘反應能力’，不是嗎？”
“當然，但在這種時候，我認為把重點放在這點上毫無用處。我承擔百分百的責任並不意味著他不需要百分百地承擔他自己的責任。每個人都需要負全責。你本可以告訴裏剋，卻沒有，這一點你有異議嗎？”
“沒有。”
“好吧，那我們繼續。”
埃斯特班（弗雷德）：“正是，這是我的問題，而我在請你幫忙。我明白你不知道這點，因為我沒有告訴你。”
裏剋（埃斯特班）：“你應該告訴我的。”
埃斯特班（弗雷德）：“沒錯，我要是告訴過你，情況會好很多，但我沒有。所以，現在我就遇到瞭這種情況，而且需要你幫忙。你是否能幫我通融一下呢？”
裏剋（埃斯特班）：“如果改排期，我們會收到很多投訴。老闆可不喜歡這樣。”
埃斯特班（弗雷德）：“看看我有沒有理解對。你可以更改我部門的假期安排，但你擔心如果有人投訴，老闆會找你麻煩。是這樣嗎？”
裏剋（埃斯特班）：“你說得對。”
埃斯特班（弗雷德）：“我明白這對你確實是個問題。但如果我能保證我部門裏的人不會投訴呢？他們也對排期不滿，想在繁忙的月份裏工作。”
裏剋（埃斯特班）：“你能書麵承諾嗎？”
埃斯特班（弗雷德）：“當然。我發給你一份有部門所有人員簽名的備忘錄，上麵會解釋二月是我們zui忙的月份，希望你更改假期安排，讓所有人在崗，怎麼樣？”
裏剋（埃斯特班）：“我覺得可以。”
埃斯特班（弗雷德）：“謝謝，裏剋，你幫瞭大忙瞭！”
“你到底是怎麼做到這點的？”埃斯特班驚訝地說，“你讓我想幫你！”
“我不能讓你做任何事，你也不能讓裏剋做任何事。但我可以用很有說服力的方式提齣請求。我用瞭幾種技巧，但關鍵的一步是不再將問題歸咎於你（裏剋），而是側重於我起到的作用，這削弱瞭你的抗拒心理。然後，我請你幫忙的時候，你就更願意和我探討解決方式瞭。”
“不錯，但如果裏剋還是拒絕修改排期呢？”埃斯特班補充道。
“他為什麼要這麼做呢？”我問道。
埃斯特班笑著迴答說：“我不知道，因為他是個渾蛋！”
我嚮他提齣質疑：“他會說他不想修改排期，因為他是個渾蛋嗎？”
“當然不會。”
“那麼你以為他會說什麼？”
埃斯特班迴答道：“他可能會說政策已經就位，就算我的人都請求改變假期安排，他現在也無權修改瞭。”
“那我會請裏剋讓你和有權破例的人談一談。這不僅是為瞭你的利益考慮，也是為瞭公司的利益著想。你可以提齣很充分的理由。”
“好瞭，弗雷德，”埃斯特班有點惱火地說，“你知道我的意思。如果他就是不能修改該死的排期，怎麼辦？”
“好吧，僅僅為瞭論證起見，假設確實有無法剋服的障礙。這會很奇怪，因為商業領域內不容商量的東西很少，但至少這個問題下一年度不會再齣現瞭。你已經清楚地錶明瞭二月對你的部門來說並不適閤休假。但更重要的是，如果你用盡瞭辦法，還是無法更改排期，那在這一情況的處理中，你已經盡力而為瞭，也盡量減少瞭內心的憤恨。然後，當你對鏡自省，你會感到自豪，因為你在尊重自己價值觀的情況下，已經盡力瞭。”
在任何情況下，參與者都會根據自己的價值觀盡力而為。參與者有安全感，但不是因為她天真地相信一切都會船到橋頭自會直。她感到安心是因為她知道，不論是何挑戰，她都具備無條件的反應能力。她或許無法獲得理想的結果，但她麵對考驗，卻可以堂堂正正地做事。她無懈可擊的工作會帶來快樂、自由和尊嚴。參與者：無條件的自由
自由的傳統定義將自由描述為從心所欲的能力，我們希望“不受”約束，這種自由是“相對”或“有條件”的，因為這受製於不受我們控製的因素。生活處處是約束，我們無法阻止身體衰老，也無法違抗物理定律。我們無法讓彆人産生我們希望的想法或感受，沒有必要的政府執照，我們便無法成立公司（即便成立，也不閤法）。我們享有不同程度的相對自由，但沒有人是“完全自由”的。
對自由的本質或無條件定義是我們通過行使自由意誌對某種情況做齣反應的能力。根據這一定義，所有人都是自由的。本質的自由是人類生存的一個基本條件。我們永遠都能以我們選擇的方式對情況做齣反應。麵對謀財害命的持槍劫匪，我們有很多選擇：把錢給他、襲擊他、試圖逃跑、大聲喊叫、尋求幫助，等等。我們所不能選擇的是，讓劫匪不要齣現在那裏襲擊我們。另一件我們無法選擇的事情是我們的策略是否能成功。本質的人類自由是無條件的，因為麵對自身處境，我們可以選擇采取自認為zui佳的行動。
我們永遠都擁有選擇自己行為的自由，甚至擁有選擇否認自己享有這種自由並自覺不自由的自由。以工程經理南希為例，在我為工程部和銷售部主持的一次會議上，老闆“逼”她來開會，所以她覺得自己受到瞭老闆的迫害。我問她為什麼來開會，她迴答說：“因為老闆派我來的。”確實是老闆讓她來開會的，但事實並不盡然。她也確實選擇瞭接受老闆的要求。南希的解釋令她感到氣憤和無奈。她人在開會，心卻飄到瞭彆處。我禮貌地嚮她提齣瞭質疑，問她老闆讓她來開會的時候，她難道沒有同意嗎？言下之意顯然是，她本可以違背老闆的要求選擇不來開會。
“不行，我不能違抗老闆的要求不來開會。我會丟掉工作的。”南希辯解道。
我指齣，她可以不來開會，卻選擇瞭來開會，因為拒絕老闆要求的後果要比接受要求的後果嚴重。
“好吧，一個意思，”她說，“隻是用詞不同而已。”
不隻是用詞不同，要想掌握主動權，南希就不能再否認自己的自由。她一旦意識到自己可以自由選擇對老闆的反應（但無法擺脫老闆的權wei），就可以嘗試和老闆交涉，不來開會，或者假如會議令她太過反感，她就算交涉不成功也可以冒險拒絕老闆的要求。這可能會造成不利的後果：如果老闆炒掉南希，她無法選擇保住工作，但為瞭抗議被派去開會而主動辭職，也是一種選擇（盡管想必算不上是zui理想的選擇）。自由並不意味著你可以為所欲為而不用承擔後果，而是指在麵對某種情況時擁有選擇以zui符閤自己價值觀的方式做齣反應的能力。
無條件的自由是參與者的秘密武器。參與者明白所有結果都是某種挑戰與其做齣反應的能力相互作用的後果—我們所謂的反應能力。如果挑戰大於其反應能力，結果就是消極的，是失敗。如果其反應能力大於挑戰，結果就是積極的，是成功。因此，她可以通過提高自己的反應能力或降低所麵臨的挑戰難度來增加自己的成功機會。在挑戰超齣其控製範圍的情況下，將成功寄望於運氣是很冒險的主意—參與者不會願意冒這樣的風險。（另一方麵，受害者卻假設彆人和宇宙的力量都應該遵循她的意誌。）
參與者總是將自己形容為問題的重要部分。她願意承擔責任，因為這樣她纔能取得主導權。掌握主導權的解釋能讓她瞭解她對情況的形成起瞭什麼樣的作用，然後尋找改進之道。一旦她明白瞭自己的哪些作為或不作為導緻瞭問題的形成，她便會瞭解到她能采取或避免什麼行動，來防止重蹈覆轍。
讓我們迴到埃斯特班和他的排期問題。
“好吧，”他不情願地同意道，“假設確實是我的問題。我現在應該怎麼做？”
“首先，你需要瞭解你對問題的形成起瞭什麼作用。”我迴答道。
“什麼？”他脫口而齣，“這太過分瞭！我沒有做錯任何事。犯錯的是他們。為什麼你要讓我承擔過失？”
“我沒有讓你承擔過失，埃斯特班，我想讓你找齣你在問題當中起到的作用。”
“這是為什麼呢？”他問道。
我說：“有三個原因：首先，這能幫助你設法參與問題的解決；其次，這能讓你以非對抗的方式與人力部門的人開始對話；zui後，這能讓你避免未來重蹈覆轍。”
“好吧，”埃斯特班同意道，“我們來試試。”
詢問一番後，我們確認瞭埃斯特班對問題形成起到的作用正如他所言，就是他沒有做任何事。具體而言，他沒有告訴人力部門，二月是他zui忙的月份，他需要所有手下都在崗。這不是犯錯，隻是有待改進的地方。我們同意下一步他zui好去和人力部門談一談，勸他們修改現在的日程錶。我會在第五章詳細闡述如何處理這種談話，但在此，讓我來為你們預演一下。
我讓埃斯特班進行一次換位角色扮演。
“你扮演人力部門的人，我來扮演你，”我指示道，“依照你zui佳的判斷來即興發揮。不要讓他比你以為的好相處，也不要讓他成瞭大惡人。我會依照我的判斷來扮演你。如果你覺得我說瞭什麼你不會由衷說齣口的話，打斷我，告訴我，好嗎？那麼，你的對頭叫什麼名字？”
埃斯特班譏笑道：“噢，演壞蛋肯定很有意思。叫我裏剋吧。”
埃斯特班（弗雷德）：“嗨，裏剋，我想跟你談一談假期安排。你現在有時間嗎？這事兒有點急。”
裏剋（埃斯特班）：“不好意思，埃斯特班，假期安排已經定瞭，我們改不瞭瞭。”
埃斯特班（弗雷德）：“實際上，這隻是我想跟你談的其中一件事，但不止這一件。你要是能抽空幾分鍾，我會感激不盡的。”
裏剋（埃斯特班）：“好吧，現在談吧。”
埃斯特班（弗雷德）：“謝謝。我想請你幫個忙。有件事我沒告訴你，所以你不知道，二月是我的部門zui忙的月份—我們主要往北半球發貨。按照目前的假期安排，我到時人手會嚴重不足。不知我們有沒有辦法解決一下這個問題？”
裏剋（埃斯特班）：“這個啊，可彆怪我！這是你的問題。”
埃斯特班（弗雷德）：“正是，這是我的問題，而我在請你幫忙。我明白你不知道這點，因為我沒有告訴你。”
“等等！”埃斯特班本人插話道，“他可以問啊！你這是在讓我把問題都攬在自己身上。在這種情況中，裏剋也有一定的‘反應能力’，不是嗎？”
“當然，但在這種時候，我認為把重點放在這點上毫無用處。我承擔百分百的責任並不意味著他不需要百分百地承擔他自己的責任。每個人都需要負全責。你本可以告訴裏剋，卻沒有，這一點你有異議嗎？”
“沒有。”
“好吧，那我們繼續。”
埃斯特班（弗雷德）：“正是，這是我的問題，而我在請你幫忙。我明白你不知道這點，因為我沒有告訴你。”
裏剋（埃斯特班）：“你應該告訴我的。”
埃斯特班（弗雷德）：“沒錯，我要是告訴過你，情況會好很多，但我沒有。所以，現在我就遇到瞭這種情況，而且需要你幫忙。你是否能幫我通融一下呢？”
裏剋（埃斯特班）：“如果改排期，我們會收到很多投訴。老闆可不喜歡這樣。”
埃斯特班（弗雷德）：“看看我有沒有理解對。你可以更改我部門的假期安排，但你擔心如果有人投訴，老闆會找你麻煩。是這樣嗎？”
裏剋（埃斯特班）：“你說得對。”
埃斯特班（弗雷德）：“我明白這對你確實是個問題。但如果我能保證我部門裏的人不會投訴呢？他們也對排期不滿，想在繁忙的月份裏工作。”
裏剋（埃斯特班）：“你能書麵承諾嗎？”
埃斯特班（弗雷德）：“當然。我發給你一份有部門所有人員簽名的備忘錄，上麵會解釋二月是我們zui忙的月份，希望你更改假期安排，讓所有人在崗，怎麼樣？”
裏剋（埃斯特班）：“我覺得可以。”
埃斯特班（弗雷德）：“謝謝，裏剋，你幫瞭大忙瞭！”
“你到底是怎麼做到這點的？”埃斯特班驚訝地說，“你讓我想幫你！”
“我不能讓你做任何事，你也不能讓裏剋做任何事。但我可以用很有說服力的方式提齣請求。我用瞭幾種技巧，但關鍵的一步是不再將問題歸咎於你（裏剋），而是側重於我起到的作用，這削弱瞭你的抗拒心理。然後，我請你幫忙的時候，你就更願意和我探討解決方式瞭。”
“不錯，但如果裏剋還是拒絕修改排期呢？”埃斯特班補充道。
“他為什麼要這麼做呢？”我問道。
埃斯特班笑著迴答說：“我不知道，因為他是個渾蛋！”
我嚮他提齣質疑：“他會說他不想修改排期，因為他是個渾蛋嗎？”
“當然不會。”
“那麼你以為他會說什麼？”
埃斯特班迴答道：“他可能會說政策已經就位，就算我的人都請求改變假期安排，他現在也無權修改瞭。”
“那我會請裏剋讓你和有權破例的人談一談。這不僅是為瞭你的利益考慮，也是為瞭公司的利益著想。你可以提齣很充分的理由。”
“好瞭，弗雷德，”埃斯特班有點惱火地說，“你知道我的意思。如果他就是不能修改該死的排期，怎麼辦？”
“好吧，僅僅為瞭論證起見，假設確實有無法剋服的障礙。這會很奇怪，因為商業領域內不容商量的東西很少，但至少這個問題下一年度不會再齣現瞭。你已經清楚地錶明瞭二月對你的部門來說並不適閤休假。但更重要的是，如果你用盡瞭辦法，還是無法更改排期，那在這一情況的處理中，你已經盡力而為瞭，也盡量減少瞭內心的憤恨。然後，當你對鏡自省，你會感到自豪，因為你在尊重自己價值觀的情況下，已經盡力瞭。”
在任何情況下，參與者都會根據自己的價值觀盡力而為。參與者有安全感，但不是因為她天真地相信一切都會船到橋頭自會直。她感到安心是因為她知道，不論是何挑戰，她都具備無條件的反應能力。她或許無法獲得理想的結果，但她麵對考驗，卻可以堂堂正正地做事。她無懈可擊的工作會帶來快樂、自由和尊嚴。

沉浸式體驗：洞察人性、重塑決策的深度指南 書名： 《邊界之內：重構認知，駕馭不確定性》 作者： [此處可填一個虛構的作者名，例如：亞曆山大·科爾文] 齣版社： [此處可填一個虛構的齣版社名，例如：遠見時代文化] --- 導言：迷失在信息的洪流中 我們生活在一個信息爆炸的時代，算法精準地推送著我們想看的內容，社交媒體構建瞭舒適卻狹窄的迴音室。我們自以為比以往任何時候都更瞭解世界，但與此同時，決策的焦慮感卻與日俱增。商業領袖在快速變化的市場中步履維艱，個人在海量選擇中感到迷失，社會群體間的理解鴻溝似乎越來越深。 《邊界之內：重構認知，駕馭不確定性》正是在這種背景下誕生的一部深刻著作。它並非提供快速的成功秘訣，也不是鼓吹激進的變革，而是邀請讀者進行一場嚴謹的內心對話與結構重塑。本書的核心在於探究：人類心智在麵對復雜係統和信息不對稱時，是如何構建其“現實邊界”的，以及如何有意識地拓寬或修正這些邊界，以做齣更具前瞻性和適應性的決策。 第一部分：認知的沙盤——我們如何感知世界？ 本書的開篇，將焦點放在瞭人類認知的底層架構上。作者巧妙地運用神經科學、行為經濟學以及古典哲學中的洞察，揭示瞭我們心智運作的“默認設置”。 第一章：心智的過濾係統：從適應到局限 我們的大腦為瞭生存和效率，進化齣瞭一套高效的“捷徑”——啓發式偏見。但這些曾經幫助我們在遠古環境中存活的機製，在現代的復雜係統中如何成為陷阱？本章深入剖析瞭確認偏誤、錨定效應以及可得性偏差如何無聲無息地塑造瞭我們的日常判斷。作者通過一係列引人入勝的案例——從市場泡沫的形成到組織內部的僵化決策——論證瞭“認知舒適區”的危害性。 第二章：敘事的力量與代碼的陷阱 現代社會，敘事（Narrative）取代瞭純粹的事實，成為影響群體行為的關鍵力量。本書探討瞭強大的故事是如何被構建、傳播，並最終固化為我們潛意識中的“事實”。更進一步，作者轉嚮數字時代，分析瞭算法驅動的個性化信息流如何通過不斷強化既有敘事，將個體推嚮認知的孤島。我們如何區分一個有益的“構建性敘事”和一個限製性的“封閉性敘事”？書中提齣瞭評估敘事可靠性的“三維框架”。 第三章：時空錯位：對未來的短視 人類對即時滿足的偏好根深蒂固。本書詳細闡述瞭“時間摺扣率”在個人財務規劃、長期戰略製定以及氣候變化等宏大議題決策中的作用。作者挑戰瞭綫性增長的假設，提齣瞭“非綫性風險感知模型”，展示瞭為什麼重大的結構性風險往往在我們視野的最遠端被忽略，直到它們近在咫尺。 第二部分：邊界的重構——拓寬認知的版圖 認知並非一成不變的鐵闆一塊。本書的核心價值在於提供瞭一套可操作的方法論，用於主動地挑戰和重構那些限製我們潛能的認知邊界。 第四章：對立統一的藝術：擁抱矛盾體 真正的智慧往往存在於看似矛盾的觀點之間。本書著重探討瞭“辯證思考”在實踐中的應用。它並非要求我們模糊是非，而是鼓勵我們將對立的視角（例如：效率與彈性、控製與放手）視為同一問題的兩個維度。作者引入瞭“動態平衡矩陣”，指導讀者如何在不犧牲核心原則的前提下，整閤衝突的信息流，從而做齣更全麵的決策。 第五章：引入“異見者”的係統工程 在組織管理中，異議往往被視為效率的敵人。本書反駁瞭這一觀點，主張建立“製度化的異見機製”。作者詳細闡述瞭如何設計一個環境，讓結構性的、基於數據的批判聲音得以安全地浮現。這包括如何界定“建設性衝突”與“破壞性內耗”的界限，以及如何奬勵那些挑戰主流假設的勇氣，而非僅僅追隨共識的平庸。 第六章：逆嚮思考：從終局推導過程 有效的決策往往不是嚮前推導，而是嚮後追溯。本書提齣瞭“反嚮工程”的認知策略，要求決策者首先清晰地定義“絕對不想要的結果”，然後以此為基準，迴溯當前步驟的閤理性。這種方法特彆適用於高風險、低概率的“黑天鵝”事件準備，迫使我們在路徑依賴中跳脫齣來。 第三部分：駕馭不確定性——適應性行動策略 認知重塑的最終目的，是提高我們適應和駕馭現實世界不確定性的能力。 第七章：彈性架構：從“冗餘”到“韌性” 在追求極緻效率（Just-in-Time）的商業模式下，係統往往變得極其脆弱。本書區分瞭“冗餘”（浪費資源）與“韌性”（吸收衝擊的能力）。作者分析瞭自然界和工程學中的韌性設計原理，並將其應用於供應鏈、商業模式和個人職業生涯的設計中。核心思想是：在關鍵節點上預留閤理的“緩衝空間”，而非追求全麵優化。 第八章：情景規劃的超越：構建多重可能性空間 傳統的情景規劃往往局限於“最好的、最壞的、最可能的”三種情景。本書提齣瞭一種更具動態性的方法——“可能性空間映射”。它關注的不是預測哪種未來會發生，而是確保我們當前采取的任何行動，都能在至少三種截然不同的未來情景中保持有效的生存能力。 這是一種關於“可恢復性”的決策藝術。 第九章：微觀試驗與宏觀校準 麵對宏大的、不可預測的未來，激進的全麵變革往往是災難的開始。本書倡導一種“小步快跑、持續校準”的行動哲學。它不是迭代（Iteration），而是“探索性部署”（Exploratory Deployment）。通過在受控環境中進行多維度的微觀試驗，收集關於世界運行的新數據，並以此來動態調整宏觀戰略的航嚮。這要求決策者必須具備高度的“元認知靈活性”——持續監控和修正自己正在使用的認知模型的能力。 結語：成為自己認知的拓荒者 《邊界之內》不是一本提供安逸答案的書，它是一張通往更廣闊認知疆域的地圖。它要求讀者走齣由習慣和偏見築成的舒適堡壘，直麵復雜世界的真實肌理。隻有當我們敢於審視我們固有的邊界，並主動拓寬它們時，我們纔能真正擺脫被動反應的命運，成為一個更具適應力、更具洞察力的決策者。重塑認知，即是重塑未來。

評分☆☆☆☆☆

這本書的獨特之處在於，它將“價值觀”從一個抽象的概念，變成瞭一個可操作的工具。我過去一直認為，價值觀更多的是一種個人的道德品質，與實際的“創造價值”似乎存在一定的距離。然而，這本書打破瞭這種刻闆印象，它用非常實用的方法論，展示瞭如何將抽象的價值觀轉化為具體的行動，並最終實現個人和社會的雙重價值。我尤其喜歡書中關於“價值觀如何在決策中發揮作用”的討論，這讓我意識到，很多時候，我們之所以會做齣看似不理智的決定，恰恰是因為我們沒有清晰的價值觀作為支撐。這本書提供瞭一種全新的視角，讓我能夠用“價值觀”這把尺子去衡量和指導自己的每一個選擇，從而做齣更明智、更有意義的決策，並最終創造齣更加持久和深刻的價值。

評分☆☆☆☆☆

這本書給我的最大感受，是一種被賦權的感覺。很多時候，我們在生活中感到迷茫，會尋求各種外部的指導和建議，希望有人能告訴我們“正確”的答案。然而，這本書卻把“答案”的主動權交還給瞭我們自己。它沒有提供一套標準化的模闆，而是鼓勵我們去探索自己獨特的價值觀體係，並以此為基礎去構建自己的生活和事業。這種“自下而上”的賦權方式，讓我意識到，真正的價值創造，不是模仿他人，也不是被動接受，而是源於我們內心深處對“何為美好”的獨特感知和堅持。我開始審視自己的行為模式，思考那些讓我真正感到滿足和有意義的時刻，並嘗試將這些感受提煉成指導我行動的價值觀。這個過程充滿瞭自我發現的樂趣，也讓我對未來充滿瞭期待，因為我知道，我正在創造的價值，是真正屬於我自己的，是獨一無二的。

評分☆☆☆☆☆

在閱讀過程中，我有一個很深的體會，那就是“清醒”所帶來的沉靜力量。這個時代充滿瞭各種誘惑和噪音，讓我們很容易在信息洪流中迷失方嚮，追逐一些短暫的、錶麵的“成功”。然而，這本書就像一股清流，提醒我要慢下來，去聆聽內心的聲音，去辨識那些真正能夠滋養我、讓我感到充實的價值。它並沒有否定追求成功的意義，而是強調瞭成功的“質量”和“方嚮”。通過清晰的價值觀，我們可以過濾掉那些不必要的乾擾，將有限的精力投入到最有意義的事情上。我發現，當我的行動與我的核心價值觀保持一緻時，我所做的事情會變得更加專注和有效，也會帶來更深層次的滿足感。這種“清醒”的指導，讓我能夠更有意識地去生活，去工作，去創造，從而避免瞭許多不必要的內耗和焦慮。

評分☆☆☆☆☆

老實說，一開始拿到這本書，我對“用價值觀創造價值”這個概念並沒有太大的把握。總覺得“價值觀”是虛無縹緲的，而“價值”則是實在可觀的，兩者之間如何能夠建立起如此緊密的聯係，讓我有些疑惑。然而，隨著閱讀的深入，我逐漸被書中作者的邏輯和案例所摺服。他沒有空談理論，而是通過大量生動的事例，展現瞭那些真正具有持久影響力的個人和組織，是如何將自身的核心價值觀內化於行動，並最終轉化為巨大的社會和經濟價值的。這種“化虛為實”的過程，讓我對“價值觀”有瞭全新的認識。它不再是停留在口號上的宣稱，而是滲透在每一個決策、每一次互動之中的行為準則。書中對於如何識彆、提煉和踐行價值觀的指導，也非常具象化，讓我知道從何入手，如何一步步地將這些抽象的概念落地。讀完之後，我感覺自己仿佛擁有瞭一張地圖，能夠幫助我在紛繁復雜的世界中，找到真正屬於自己的那條價值之路。

評分☆☆☆☆☆

這本書就像一把鑰匙，打開瞭我內心深處一直以來模糊不清的一些角落。我一直知道自己想要什麼，也大概知道如何去實現，但總感覺少瞭點什麼，像是在黑暗中摸索。直到讀瞭這本書，我纔恍然大悟，原來那些“一直知道”的，其實就是我的核心價值觀在默默發聲。書中並沒有直接告訴我“你應該怎麼做”，而是引導我去審視，去挖掘，去定義那些對我而言真正重要的事情。這種過程本身就充滿瞭力量，它讓我不再隨波逐流，而是能夠清晰地看到自己的航嚮。我開始思考，我為之奮鬥的目標，是否真的與我的價值觀契閤？我的日常選擇，是否在一點點地積纍，朝著我真正珍視的方嚮前進？這種“清醒”的感覺，帶來的不僅僅是內心的平靜，更是一種強大的驅動力，讓我願意為自己的價值觀付齣努力，去創造屬於自己的價值。它讓我明白，價值的創造，從來不是無根之木，無源之水，而是源於內心深處對“何為重要”的深刻理解和堅定信念。這本書，讓我重新認識瞭自己，也為我指明瞭前行的方嚮。

評分☆☆☆☆☆

還沒看，待追加評論

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正版印刷清晰，是一本值得收藏的好書。

評分☆☆☆☆☆

還可以還可以

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希望好評

評分☆☆☆☆☆

包裝很不錯，還沒有看呢

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還可以還可以

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送貨很給力挺好的

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很好

評分☆☆☆☆☆

很好的寶貝，優惠的價格，下次還要再來京東商城購物