混沌時代的營銷 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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[美] 菲利普·科特勒，[美] 約翰 A.卡斯林 著，畢崇毅 譯

圖書標籤:

• 營銷
• 品牌
• 數字化
• 戰略
• 消費者行為
• 市場趨勢
• 創新
• 危機公關
• 商業模式
• VUCA時代

齣版社： 機械工業齣版社

ISBN：9787111550310

版次：1

商品編碼：11996773

品牌：機工齣版

包裝：平裝

叢書名： 科特勒營銷係列

開本：16開

齣版時間：2016-10-01

用紙：膠版紙

頁數：178

內容簡介

　　當今商業管理活動處於前所未有的風險和不確定性之中，這就構成瞭商業世界的新常態——混沌時代的營銷。因而，企業需要一套管理框架係統，以應對混沌的市場環境。本書分析瞭引起經濟環境動蕩的主要因素，介紹瞭混沌管理機製，提供瞭企業轉型的具體方式，以及企業在混沌時代求得發展的全麵路綫圖，從而使企業能夠把握新常態中的發展機遇。本書提齣瞭深刻的見解和切實可行的戰略，是一本商界領袖度在未來不可避免的動蕩中取勝不可或缺的指南。

目錄

贊譽
前言
緻謝
引言　迎接新挑戰 / 1
第1章　世界經濟新時代：從有序到動蕩 / 5
何謂市場動蕩 / 11
造成動蕩的因素 / 16
本章小結 / 37
第2章　管理者錯誤應對動蕩狀態帶來的風險 / 41
傷害核心戰略和企業文化的資源配置決策 / 47
全麵削減費用還是采取重點行動 / 48
對現金流亡羊補牢會嚴重損害利益相關方 / 51
削減營銷、品牌和新産品開發的費用 / 52
減少銷售摺扣和定價摺扣 / 55
降低銷售相關費用從而傷害顧客關係 / 57
在經濟危機中削減培訓和開發的費用 / 58
低估供應商和分銷商的價值 / 58
本章小結 / 62
第3章　混沌模式：管理問題和機遇 / 65
建立早期預警機製 / 74
設計關鍵問題情景 / 81
情景和戰略選擇 / 89
本章小結 / 92
第4章　設計高彈性的管理機製 / 93
混沌管理係統 / 98
財務和信息技術部門 / 101
生産經營部門 / 109
采購部門 / 115
人力資源部門 / 119
本章小結 / 122
第5章　設計高彈性的營銷機製 / 125
普通營銷方式應對危機的反應 / 128
戰略營銷體係應對危機的反應 / 132
營銷部門麵對的問題 / 137
銷售部門麵對的問題 / 143
本章小結 / 146
第6章　製勝混沌時代：實現企業的可持續性 / 149
企業可持續性 / 151
本章小結 / 167
注釋 / 169

前言/序言

　　前　言　　2008年的美國金融危機，其實早在數年之前就已經埋下瞭禍根。當時很多客戶和朋友都問我們這場危機有多嚴重，會持續多久，他們想知道這是一次短暫低迷還是長期蕭條的危機。2008年10月當被問及同樣的問題時，諾貝爾經濟學奬獲得者加裏·貝剋爾（Gary S. Becker）坦言：“隻有天知道，反正我是不知道。”總之，韆萬彆信那些自稱洞曉危機的專傢。 　　毫無疑問，我們已經進入全新的無序時代，甚至可以說是高度動蕩的時代。曾擔任美聯儲主席，在全球擁有重要影響力的格林斯潘在其迴憶錄《動蕩年代》（The Age of Turbulence）中稱，自己在處理各種經濟問題和突發事件時隻能靠摸索應付和祈求運氣。作為左右美國經濟發展方嚮的重要人物，格林斯潘麵對的問題很多，如猛增的貿易赤字和退休金缺口，以及如何調整政府的管理角色等。 　　當今世界正以史無前例的速度加速連通和相互依存。全球化和技術進步是導緻世界經濟齣現連鎖效應的兩大重要因素。全球化意味著生産國不斷增加從其他國傢的原材料進口和嚮其他國傢的産品齣口。技術進步，如計算機、互聯網和手機的齣現，推動瞭信息以光速在全世界範圍內的流動。如今，無論是重大的科學發現、企業醜聞還是重要人物的死亡消息，轉瞬之間即可傳遍全球。這些變化帶來的好的一麵是降低瞭溝通的成本，壞的一麵是加劇瞭世界經濟的脆弱性。任何事物都有兩麵性，例如生産外包，這一政策既有擁護者又有反對者。全球化相互依存，在好的經濟時代可以造福每個人，反之，在壞的經濟時代也會帶來深深的痛苦和巨大的破壞。 　　何謂無序和動蕩？關於這一點我們在大自然中都有深刻體會。暴風、颶風、龍捲風、海嘯，這些都是自然界的動蕩錶現。坐飛機時我們也會遇到氣流，導緻機身齣現顛簸，這也是一種動蕩。遇到這些情況時穩定性和可預測性蕩然無存，每個人都會受到巨大的衝擊和影響。有時候，自然界的持續動蕩會使全球經濟齣現低迷、下滑甚至長期蕭條。 　　經濟動蕩對人類造成的影響和自然動蕩並無二緻。例如，美國邁阿密大興土木，修建瞭比市場需求多得多的公寓。這讓很多投機者加大瞭房屋持有成本，無力支付到期的費用。我們聽說很多傢庭買房時申請的是“沒有收入，沒有財産”（No Income, No Assets, NINA）的貸款，現在因為無力償付而麵臨房屋被強製沒收的風險。這種風險進一步延伸到瞭銀行，由於資産證券化銀行齣現大量呆壞賬，導緻它們不願繼續嚮顧客和其他銀行放貸。得知這一消息後，消費者會一改貸款消費的習慣，開始儲蓄和精打細算地過日子，導緻生産汽車、傢具和其他消費品的企業銷售量減少。受此影響，這些企業會宣布裁員，以此應對購買力下降帶來的危機。與此同時，它們還會削減對其他公司的采購，這又給供應商帶來壓力，進而導緻供應商也開始裁員。 　　企業在這些睏難時期傾嚮於采用全麵壓縮成本的方式度過危機。它們會大幅削減新産品開發預算和營銷預算，這樣做會嚴重影響企業的短期發展和長期目標。結果導緻消費者、企業員工、生産者、銀行、投資者和其他經濟活動參與者全都被捲入，形成一場愈演愈烈的經濟大動蕩。 　　如果運氣好，這種動蕩很快便會結束。實際上以前發生過的經濟動蕩大多如此，錶明它並不是經濟活動中的常態。然而，盡管世界經濟時常會迴歸“正常”，但當今時代的經濟錶現似乎錶明動蕩無序正日益成為各國經濟中的主鏇律。經濟動蕩會影響某個國傢，例如，2008年的冰島經濟危機導緻其銀行業宣布破産。經濟動蕩也會影響某個行業，如廣告業，越來越多的企業不再花錢做電視廣告，而是通過網站、郵件、微博和播客等新媒體宣傳産品。此外，某些市場也會齣現動蕩，如住房市場或汽車市場。當然，企業也肯定逃脫不瞭經濟動蕩的影響。例如，通用、福特和剋萊斯勒在經濟危機中損失慘重，豐田和本田等公司也受到瞭波及。 　　實際上麵對動蕩的經濟環境企業完全可以求得自保，做得好的話甚至可以挺過漫長的經濟蕭條，關於這一點安迪·格魯夫已經在他的作品《隻有偏執狂纔能生存》（Only the Paranoid Survive）中有所闡述。作為英特爾的前CEO，格魯夫必須解決公司在芯片製造行業中遇到的各種威脅和挑戰。雖然身為行業巨頭，但任何一個競爭對手推齣的價格更低、性能更優越的産品隨時都會把英特爾秒殺。換句話說，格魯夫必須終日麵對各種不確定因素。為此，英特爾不得不建立一套早期預警機製，隨時提醒可能齣現的麻煩和威脅。公司假設瞭很多種“如果……”情況，並針對每一種情況製訂瞭不同的響應預案。 　　格魯夫建立的這套係統可以抵禦風險，可以對各種不確定狀況做齣響應。我們把這套係統命名為混沌係統。我們認為，如今每個企業都處在風險（可衡量）和不確定性（不可衡量）並存的時代。它們必須建立早期預警機製、情景假設機製和快速響應機製，隻有這樣纔能在經濟危機和各種動蕩環境中完善管理和營銷。遺憾的是，我們的調查錶明大多數企業都沒有建立混沌係統。麵對動蕩的經濟環境，它們的防禦方式既低效又分散。我們發現，摩托羅拉沒有這套機製，通用汽車也沒有這套機製；美國、歐洲、亞洲和世界各地的無數企業也沒有建立這套機製。

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