具體描述
編輯推薦
適讀人群 ：企業中高級管理人員‘企業谘詢顧問；培訓師一樣的中國本土企業，不一樣的管理方法。
華為戰無不勝的秘訣是什麼？是培養一大批勇於衝鋒、敢於勝利的乾部人纔。
那麼如何培養，本書將帶你深入探究華為神秘的管理體係。
內容簡介
本書對華為管理者的管理理念進行瞭係統梳理，將其細分為價值觀共識、客戶思維、艱苦奮鬥、一綫實戰、成就導嚮、責任擔當、務實專注、業績說話、犧牲精神、至誠守信、自我批判、自律意識、戰略思維、團隊協作、理解他人、灰度與妥協、輪崗轉訓、開放進取、主動學習、導師傳教、帶兵作戰以及文化傳承22個維度。可以說，這22個章節囊括瞭任正非及其他各級華為管理者對企業經營方方麵麵問題的精彩思考與探索。
作者簡介
王傑，管理谘詢顧問，職業經理人，浙江大學MBA。曆任中國盾安控股集團旗下盾安環境HRBP，中國三鼎控股集團HRD，中金環境集團副總經理等職務，現任湖北永？控股集團執行總經理。在企業治理過程中，與華為管理谘詢專傢、前華為人有深入接觸，並不斷引進華為式企業文化和人力資源管理體係。在管理實踐中，具有豐富的大型企業集團的企業文化設計與谘詢、組織流程谘詢與管理、人力資源全領域谘詢管理等經驗。
目錄
第一章 價值觀共識 / 1
1． 統一的價值理念催生戰鬥力 / 2
2． 不認同公司文化的員工，不能進入中高層 / 5
3．學習並理解企業文化，融入華為 / 8
4．承擔起公司價值觀的傳承重任 / 10
第二章 客戶思維 / 14
1． 將成就客戶視作成就企業的唯一手段 / 15
2．以需求為準，帶入産品經理的角色 / 18
3．服務客戶，構建持久的價值鏈 / 21
4．為下屬倒水，內部客戶也是上帝 / 24
第三章 艱苦奮鬥 / 27
1． 奮鬥是成就自我的唯一齣路 / 28
2．激情和勇氣是藍血之魂 / 31
3．哪裏都是可以奮鬥的上甘嶺 / 34
4．不做沉澱層，喚醒危機感，持續奮鬥 / 37
第四章 一綫實戰 / 40
1． 猛將必發於卒伍之間 / 41
2．踏實“做實”，闆凳要坐十年冷 / 43
3．能上能下，能打糧食 / 46
4．堅守一綫陣地，呼喚炮火 / 49
第五章 成就導嚮 / 53
1． 以剛性的工作標準保障工作品質 / 54
2．以簡約、固化的流程確保執行順暢 / 57
3．設定有挑戰性的目標，大膽挑戰 / 59
4．以成果為導嚮，保障高貢獻的産齣 / 62
第六章 責任擔當 / 65
1． 勇於擔當是乾部的必要素質 / 66
2．以目標承諾激發自身的責任意識 / 69
3．落實流程責任，帶頭對目標負責 / 72
4．把危機和矛盾逐級分解下去 / 75
第七章 務實專注 / 79
1． 做務實主義的“笨鳥” / 80
2．遵從價值評價體係，導嚮踏實工作 / 83
3．把務實與務虛結閤起來 / 86
4．為下屬做一個務實的榜樣 / 89
第八章 業績至上 / 92
1． 績效是選拔和晉升的分水嶺 / 93
2．強調貢獻值，以貢獻大小評定項目大小 / 95
3．同等的貢獻拿同等的報酬 / 98
4．不打糧的乾部要免職 / 101
第九章 犧牲精神 / 104
1． 奮鬥的本質是犧牲和奉獻 / 105
2．隻有肯犧牲的人，纔有可能成為將軍 / 107
3．衝嚮暴風眼，做帶頭搶灘的勇士 / 110
4．不懼考核，燒不死的鳥是鳳凰 / 113
第十章 至誠守信 / 117
1． 把誠信視作最重要的無形資産 / 118
2．遵守契約精神，許諾下屬的要做到 / 120
3．對客戶負責，要用生命兌現承諾 / 123
4．承擔社會責任，做誠信企業的代言人 / 126
第十一章 自我批判 / 129
1． 自我批判是進步的開始 / 130
2．民主生活會上要刺刀見紅 / 133
3．越是高級乾部，越要自我批判 / 135
4．勇於加入藍軍，為紅軍糾錯 / 139
第十二章 自律意識 / 142
1． 最大的危機是管理層的腐敗 / 143
2．強化自律，嚴防堡壘從內部攻破 / 145
3．接受恥感教育，喚醒自身的羞恥心 / 148
4．遵守企業他律機製，以他律刺激自律 / 151
第十三章 戰略思維 / 155
1． 乾部要肩負起戰略落地的職責 / 156
2．把握方嚮，環繞目標展開指揮工作 / 158
3．勇於進取，以創新為殺手鐧 / 161
4．關注長遠價值，殺雞取卵的事不能做 / 164
第十四章 團隊協作 / 167
1． 善用團隊力量，不要做英雄式領袖 / 168
2．強化溝通，實現無縫對接 / 171
3．身先士卒，發揮個人影響力 / 173
4．以整體利益最大化為準則 / 176
第十五章 理解他人 / 180
1． 尊重下級，肯定打糧食的人 / 181
2．識彆情緒，領會情緒背後的潛颱詞 / 184
3．推己及人，客觀地處理他人問題 / 186
4．發現並化解矛盾，構建和諧的團隊關係 / 189
第十六章 灰度與妥協 / 193
1． 拒絕形而上的黑白分明 / 194
2．學會必要的寬容和妥協 / 197
3．在灰度中尋找正確的方嚮 / 200
4．幫助企業實現無生命的管理 / 203
第十七章 轉崗輪訓 / 206
1． 練兵點將的秘訣就是勤摺騰 / 207
2．在輪崗中拓寬職業生涯 / 209
3．主動參與，訓戰結閤，以戰為訓 / 212
4．遵循優勝法則，讓優秀的連長升上去 / 215
第十八章 開放進取 / 219
1． 管理從來沒有靜止的完美 / 220
2．用雞毛撣子拂去思想的灰塵 / 222
3．拒絕閉門造車，勇敢地走齣去 / 225
4．隻改良，不革命，推動企業小步前進 / 228
第十九章 主動學習 / 231
1． 唯有不斷學習纔能不被淘汰 / 232
2．積極迴顧，總結管理經驗再齣發 / 234
3．放下偶像包袱，堅持放空式學習 / 237
4．為下屬創造一些進步的機會 / 239
第二十章 導師傳教 / 243
1． 員工需要好領導，更需要好導師 / 244
2．傳幫帶，一幫一，一對紅 / 246
3．創造良好環境，保證授業成效 / 249
4．亦師亦徒，不僵化，不盲從 / 252
第二十一章 帶兵作戰 / 256
1． 敢於用人纔能常打勝仗 / 257
2．將軍是從勝利者中選齣來的 / 260
3．追求完美也要允許英雄的不完美 / 262
4．鐵軍的領袖要懂得愛護士兵 / 265
第二十二章 文化傳承 / 269
1． 乾部不死，文化不息，傳承不滅 / 270
2．嚮奮鬥者學習，成為奮鬥榜樣 / 272
3．以軍隊的紀律性來管理和約束團隊 / 275
4．以狼性文化帶領組織打勝仗 / 278
精彩書摘
1. 踏實“做實”，闆凳要坐十年冷
“我積極參與基層實踐，可以說比誰都積極。可是，實踐瞭這麼久，還是沒有輪到我升職，這是為什麼啊？”相信很多人都有這樣類似的疑惑。其實，在提齣這一問題之前，首先應該反思兩個問題：第一，你真的實踐瞭很久嗎？第二，你真的從基層實踐中獲得瞭足夠的成長，並且能夠勝任更高級彆的崗位瞭嗎？
華為管理者常常將七個字掛在嘴邊，就是“闆凳要坐十年冷”。他們經常用這七個字教育員工，同時也用來鞭策自己，要踏實骨乾，把基礎的
工作做好，不要好高騖遠。
“闆凳要坐十年冷”，這句話齣自南京大學一位教授的對聯：“闆凳要坐十年冷，文章不寫半句空”。南大教授以此勸誡學生要專心緻誌地做學問，不羨慕榮譽，不追求名利，甘於寂寞，隻要堅持自己的學術方嚮，不怕彆人不重視。
廣泛吸納外界優秀文化的華為公司將之納入企業管理當中。1997 年，“闆凳要坐十年冷”一文在《華為人》報上一經發布，立刻在華為內部引起瞭很大的反響。當時，華為正努力地追趕思科、愛立信等競爭對手，並逐漸縮小瞭與它們之間的差距，華為的産品也得到瞭客戶的廣泛認同。在成功麵前，華為人顯得過於自信，也不免浮躁起來，而這篇文章就如同一瓢冷水，一下子澆醒瞭狂熱自負的華為人。
任正非藉此教育華為乾部說：“在冷闆凳上坐的都是一代英豪。科學是老老實實的學問，要有思想上艱苦奮鬥的工作作風，要有堅定不移的精益工作目標，要有跟隨社會進步與市場需求的靈活機動的戰略戰術。 “做實”不是沒有目標、 沒有跟蹤、 沒有創新， 但沒有“做實”就什麼也沒有。點滴奮鬥與持之以恒的努力，踏踏實實地在本職崗位上不斷進取，太陽已經在地平綫下升起。當然，也希望公司能盡早識彆齣那些在闆凳上坐瞭多年，並且有奮鬥精神、有貢獻、有熱情的默默無聞的優秀員工，不要讓英雄們等得太久。”
在任正非的反復強調和華為良好的牽引機製下，越來越多的華為人開始擺脫浮躁，把牢騷化為堅持的動力，默默地堅守在自己的工作崗位上，甘心做一顆“永不生銹的螺絲釘”。
其實，闆凳要坐十年冷，說白瞭就是要耐得住寂寞。越王勾踐十年臥薪嘗膽方一雪前恥，鄧小平三起三落後纔挽狂瀾。如果他們不懂得坐“冷闆凳”，如何能有後來的成功呢？所以，管理者隻有先學會耐得住寂寞，方能保持內心的平靜，學會寵辱不驚，學會在戰略機會和危機麵前保持鎮定，並且能夠在保持鎮定的同時，冷靜地執行。用“東方畢加索”張大韆先生的一句話來說：“隻有做過冷闆凳的人，纔能知道暖是一種什麼樣的感覺，纔會學著珍惜它，並創造它。”
2. 遵守契約精神，許諾下屬的要做到
鑒於乾部誠信的重要性，任正非在很早以前就要求華為建立係統的員工誠信檔案，為選拔培養更多的優秀乾部打下瞭堅實的基礎。而在乾部誠信管理上，華為要求管理者必須堅持三個誠信，即對員工誠信，對客戶誠信，對社會誠信。
首先，對員工誠信而言，最基本的要求是管理者要遵守契約精神，許諾給下屬的福利要給到，答應下屬的要求要做到，承諾下屬的幫助要辦到。在華為，任正非經常以荀子的一句名言警示華為乾部。荀子說：“聖人為知矣，不誠則不能化萬民。”意思是說，聖人固然是無所不曉的，但不真誠的話，也不能感化萬民。
所以，管理者對待員工必須保持真誠，要遵守承諾，說到做到。這樣，員工纔能甘心地接受領導，與你形成長期穩定的戰略夥伴關係。
2012 年，黃海軍被安排負責係統集成總綫平颱eBus産品能力的構建。為瞭能盡快滿足産品配套使用的訴求，部門提齣目標——eBus集成的協議總數從3個提高到10個，在一年時間內趕超業界標杆。對於黃海軍這樣一個還沒有完全搞清楚eBus是什麼的“新人”來說，幾乎是不可能完成的。他也曾幾次嚮上級匯報這項任務的艱巨性，但上級總是用堅定的語氣對他說：“你能行的，放手乾，有具體睏難我來擺平！”並提醒黃海軍，“你不是一個人在戰鬥，要善於凝聚組織的力量朝嚮一個目標發力。 ”
無奈之下，黃海軍隻能硬著頭皮往前闖，他接受上級的意見，嘗試調動團隊的力量，並且承諾團隊成員：“你們把工作做好，無論是工作還是生活，有啥睏難來找我，我來想辦法解決。”
6 月，項目組成員小趙的老婆即將臨盆，黃海軍答應小趙，隻要他能把手頭的技術難題攻剋，一定讓他迴傢陪陪媳婦。所謂重賞之下必有勇夫，小趙果然完成瞭任務，可是，小趙老婆剖宮産的日子正好是端午節假期，無論是機票還是火車票，都已經賣完瞭。黃海軍為瞭兌現承諾，自己親自去火車站退票窗口蹲瞭一夜，直到第二天早上 6 點多纔為小趙弄到瞭一張無座票。
黃海軍原本批瞭小趙 7 天假，可是，小趙隻用瞭 4 天就返迴瞭項目組。黃海軍詢問原因，小趙說道：“領導，你這人靠譜，我媳婦說，有這麼好的領導，可要賣力氣工作纔行，所以，她讓我抓緊迴來，不能因為我耽誤瞭項目的進度。”
2014 年，黃海軍被公司破格升級為通用軟件四級專傢。曾承擔過多個電信軟件技術平颱的開發、維護與設計工作的他，幾乎在所有工作過的部門都留下瞭極好的口碑，大多數被他領導過的員工都願意為他做事，就是因為他這個人說一不二，答應下屬的事一定會做到，而像黃海軍這樣的乾部，華為還有很多。
3. 拒絕形而上的黑白分明
2004 年，在《要從必然走嚮自由》的文章中，任正非指齣：“世界上隻有那些善於自我批判的公司纔能存活下來。因此，英特爾公司前 CEO安迪·格魯夫的‘隻有偏執狂纔能生存’的觀點，還應加上一句話，善於自我批判，懂得灰色，纔能生存。”這是任正非第一次將“灰度”列為企業生存的重要元素。
作為華為的精神教父，華為的每一次騰飛，都吸收著任正非獨具一格的管理哲學和管理思想。從最初的利益共享，到壓強戰術；再從企業的狼性文化，到嚮海外學習，任正非每提齣一個觀點或管理思想，都讓人耳目一新，並且他的每一個管理理念，也都深刻地影響著數以萬計的華為管理者，灰度理論同樣如此。
關於灰度，其實並沒有一個定性的概念。灰色管理指齣，管理並不是非黑即白，而是要可以介於黑白之間的各個不同狀態，呈現不同的灰色，即黑、白管理的二元平衡。比如，在不能確定兩種截然相反的意見和方案中哪種是正確的，或者在事情本身就沒有絕對正確的情況下，兩全其美的辦法就是將爭論的雙方引入黑白之間的灰色地帶。
任正非常說：“在變革中，任何黑的、白的觀點都是容易鼓動人心的，而我們恰恰不需要黑的或白的，我們需要的是灰色的觀點，介於黑與白之間的灰度，是很難掌握的。”從這一層麵講，灰度與我們的老祖宗所強調的中庸之道有些類似。《論語·庸也》有言：“中庸之為德也，其至矣乎！”孔夫子告訴我們，做人要有摺中調和的處世態度。而這種態度，正是任正非多次對華為管理者所強調的。
2009 年 4 月，在華為運作與交付體係奮鬥錶彰大會上，任正非對在場的華為乾部指齣：“麵對未來的風險，隻能用規則的確定來對付結果的不確定。隻有這樣，我們纔能隨心所欲不逾矩，纔能在發展中獲得自由。任何事物都有對立統一的兩麵性，管理上的灰色是我們生命之樹。我們需要深刻理解開放、妥協、灰度，深刻理解深淘灘、低作堰帶給我們的啓迪。智慧的光輝，將韆鞦萬代永不熄滅。 ”
次年，在華為人力資源管理綱要第一次研究會上，任正非再次指齣：“2009 年，我在市場工作會議上講瞭‘開放、妥協、灰度’，沒有齣紀要，後來網上開始流傳，我怕錶述得不準確，親自修改後，以總裁辦郵件的形式發齣，以定正誤。開放、妥協、灰度還是一個不成熟的概念，但文章反映瞭我的真實思想，希望領軍的乾部多讀讀。我們要深刻理解客戶，深刻理解閤作夥伴，深刻理解競爭對手，深刻理解部門之間的相互關係，深刻理解人與人之間的關係。任何強者都是在均衡中産生的。”
在任正非的號召下，經過十餘年的灌輸與傳播，灰度管理早已在華為公司各級管理層之間遍地開花，灰度管理儼然已經成為瞭華為的一種製度製衡與領導者權變完美結閤的管理藝術。
其實，很多企業管理者在進行決策或領導執行的時候，之所以無法確定到底應該傾嚮於上級還是下級，到底應該怎樣調和團隊成員之間的衝突；之所以感到無路可走，就是因為他們陷入瞭思維的封閉性和趨同性的誤區，思考問題太過極端，一定要把任何事都分辨得非常清楚，而這種非黑即白的理念，恰恰導緻瞭矛盾的激化。這時候，往往就需要灰度理論來進行協調輔助，既然無論是黑還是白都不是理想的選擇方嚮，那麼，何不選擇一個摺中的且至少保證不會太偏離正確方嚮的方案呢？
4. 遵循優勝法則，讓優秀的連長升上去
管理者在充分利用輪崗輪訓拓寬自己職業生涯的同時，也不能忽略對員工的曆練和培養。畢竟，正如哈佛商學院教授邁剋爾·波特所說的：“讓優秀的人纔脫穎而齣，並且為企業創造更大的價值纔是一個管理者最需要做的。”
鑒於這樣的職業需求，華為要求管理者自身在堅持“能上能下”積極參與輪崗輪訓的同時，也要充分調動下屬員工的積極性，並且通過對輪崗輪訓製度的執行，以及對輪崗結果和輪訓成果的考核，淘汰落後的員工，幫助優秀的員工盡早地脫穎而齣。
在管理中，很多企業乾部往往都會陷入這樣一個誤區當中，即輪崗輪訓是為瞭企業好，也是為瞭員工好，員工憑什麼不願意參加？恰恰是這種思維，導緻瞭管理者強迫員工不停地接受培訓，不斷地變換崗位，最後弄得員工疲於應對，不得不申請離職。
為什麼會這樣？究其根源，就是因為管理者沒有讓員工真正看到輪崗輪訓的好處。培訓能提升職業技能？輪崗能拓寬職業生涯？確實如此，可是，當員工接受瞭輪崗輪訓之後，管理者是否真正做到瞭給予員工晉升的機會呢？
在給予優秀員工晉升機會的方麵，華為乾部可以說是在國內企業管理者中做得最好的。據統計，在華為每年超過 3 萬名輪崗輪訓的員工中，績效排在前 7% 的幾乎都能夠得到職級或崗位的晉升機會，對於一些錶現齣特殊纔能的人，華為乾部還會為他們申請破格晉升的機會。
大約在 10 年前，任正非就曾給予華為高管“破格提名權”，他說，“我們給每個輪值 CEO 每年 50 個破格提名權”，“不限製總的提名數量，但必須提拔得有價值”。華為 OpenStack 社區第一人孔令賢就是這樣被提拔起來的。
孔令賢： 知識青年、技術控，OpenStack社區coremember。入職以來，他已經參加瞭華為大小 20 多次培訓、6次輪崗。在 2010—2013 年的三年間，他在個人技術博客上發錶專題博文 150 多篇，成功帶領一支思想開放的、融入開源社區並能夠將開源和商業成果相結閤的精兵團隊，支撐華為成為OpenStack金牌會員，因貢獻卓越，2014 年被公司破格提拔升級，而他所帶的團隊中，現已有 4 名成員被評選為“OpenStack coremember” 。
在一個龐大復雜的組織中識彆並快速提拔優秀員工並不是一件很容易的事，一定要形成例行機製。而華為管理者所遵循的機製很簡單，就是先培訓賦能，然後用實戰來檢驗員工的水平，水平高者委以重任，低者參與輪崗，繼續尋找閤適的崗位，開發潛能。一旦員工某一潛在的優秀能力在某一崗位上被激發齣來，那麼，他便能為自己贏得晉升的機會，而倘若某
一員工持續落後，管理者便要將其淘汰。
……
前言/序言
20 年前的華為人是一群從青紗帳裏走齣來的土八路，還習慣於埋地雷、放冷槍、炸炮樓的非常規工作方法，今天的華為人卻已經成為瞭職業化、模闆化、規範化的管理典範，成為瞭業界內外爭相學習和研究的焦點。然而，到底應該學習華為的什麼？華為人為什麼能夠發生如此巨大的轉變？是誰來推動的？又是怎樣推動的呢？
隨著人們對華為研究的不斷深入，越來越多的人發現，華為人之所以能夠在不到 30 年的時間裏完成從白手起傢到成為世界第一的蛻變，並且持續走嚮高效，其根源就在於華為公司這些年來在管理上所取得的一係列重大突破。而推動這些變革的華為管理者， 他們的意誌、 品質和視野，他們帶隊伍、 擔責任、 創效益的行動力， 以及在工作中所積纍的寶貴經驗、教訓和方法，都是華為公司能夠不斷攀越巔峰的基本保證。
那麼，華為管理者到底是如何工作、如何實現業務驅動以保證持續的價值輸齣的呢？帶著這樣的疑問，我們深入探究瞭華為的內部治理，高度整閤瞭華為從誕生至今的各種規章、指令、內部報刊及講話等資料，係統地分析瞭華為管理者帶隊伍的管理案例和手段。通過深入剖析他們帶領團隊的方式和方法，更清楚地挖掘齣瞭其行為背後真正屬於華為管理者的管理思維，並將這些邏輯與國內外先進的管理思想相結閤，全麵地呈現在瞭本書中。
在寫作方式上，本書不同於同類經管書一味理論化或一味案例化的文字堆砌，而是將華為及其他名企的真實案例、知名管理理論，以及一些成功企業管理者的個人見解等諸多元素相結閤，以流暢的文字和清晰的錶達將其呈現在讀者麵前，意在以樸實、易於接受的方式，為讀者提供更為豐富的管理知識。
為瞭讓讀者朋友們能夠全麵地瞭解華為管理者的管理邏輯，深入地把握其管理模式的思想精髓，在本書中，我們對華為管理者的管理理念進行瞭係統梳理，將其細分為價值觀共識、客戶思維、艱苦奮鬥、一綫實戰、成就導嚮、責任擔當、務實專注、業績至上、犧牲精神、至誠守信、自我批判、自律意識、戰略思維、團隊協作、理解他人、灰度與妥協、輪崗輪訓、開放進取、主動學習、導師傳教、帶兵作戰及文化傳承 22 個維度。可以說，這 22 章囊括瞭任正非及其他各級華為管理者對企業經營方方麵麵問題的精彩思考與探索。我們由衷地希望能夠通過對以上內容係統化的梳理和整閤，幫助廣大讀者朋友們領會、運用這些簡單且實用的管理智慧，並且盡可能地喚醒讀者心中蟄伏的管理智慧和潛能，促使
大傢的管理工作變得更加卓越。
最後，衷心地希望本書能夠給緻力於提升企業管理成效、謀求持久發展的企業經營者和管理者提供切實的幫助。同時，如果您發現瞭本書中的不足之處，也請嚮我們提齣寶貴的意見和建議。
用戶評價
拿到《華為管理者22法則》這本書，我首先就被它的標題所吸引。22個法則，數字不多不少，似乎暗示著這是一套經過提煉、濃縮瞭精華的管理智慧。我個人一直對那些能夠將復雜問題簡單化，並形成係統性解決方案的管理理論深感興趣。華為作為中國科技企業的領軍者，其管理經驗無疑具有極高的參考價值。我期待這本書能為我打開一扇新的窗戶，讓我能夠窺見其內部的管理哲學是如何運作的。 我想象中，書中會涉及很多具體的案例和場景，而不僅僅是空洞的理論。畢竟，管理是一門實踐性極強的學科。或許，它會分享一些華為管理者在日常工作中遇到的棘手問題，以及他們是如何運用那“22個法則”來應對和解決的。這種“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行”的道理，我想這本書會很好地詮釋。我特彆好奇，在執行這些法則的過程中，是否會遇到阻力，又該如何剋服？這些細節，往往纔是最能幫助我們理解和吸收知識的關鍵所在。
評分最近偶然翻到一本《華為管理者22法則》，書名聽起來就很有力量，而且華為這個名字本身就代錶著一種極緻的追求和奮鬥精神。雖然我還沒來得及深入閱讀，但僅僅是這個名字就足以勾起我對書中內容的無限遐想。我腦海中浮現齣的是一群在壓力之下依然能保持冷靜和決斷的領導者，他們在復雜的市場環境中，是如何製定策略、激勵團隊，並最終取得輝煌成就的。 我猜想，這本書很可能不僅僅是關於管理技巧的羅列，更可能是一種思維方式的傳遞。它或許會剖析華為在激烈的國際競爭中，是如何一步步建立起自己的技術壁壘和市場優勢的。我能想象書中會充斥著那些充滿智慧的決策時刻，那些讓普通管理者望而卻步的挑戰，在華為的領導者手中是如何被一一化解。我特彆期待書中能揭示一些在危機時刻，管理者是如何保持團隊的凝聚力，如何讓每個人都為瞭共同的目標而奮不顧身。這種精神力量的塑造，或許纔是華為成功的核心密碼，也是我最想從中學習和藉鑒的。
評分《華為管理者22法則》這個書名，讓我想到瞭很多關於領導力的思考。我一直覺得，一個優秀的管理者，不僅僅是布置任務、監督執行，更重要的是能夠引領方嚮，塑造團隊的文化和價值觀。我希望這本書能夠提供一些關於如何培養這種領導力的洞見。 我腦海中浮現的，是那些在激烈的市場競爭中，華為管理者如何保持戰略定力，如何做齣前瞻性的決策，又如何在內部建立起一種追求卓越、持續創新的氛圍。或許，書中的“22個法則”正是這些優秀特質的具體體現。我期待從中能夠學到一些實用的方法，例如如何更好地識人用人，如何激發團隊成員的潛能，以及如何在復雜多變的環境中，保持團隊的士氣和戰鬥力。
評分看到《華為管理者22法則》這本書，我立刻聯想到瞭企業管理中的那些“痛點”。尤其是在我們這個快速變化的時代，如何讓團隊保持高效率，如何讓管理者具備應對各種挑戰的能力，是每個組織都在麵臨的課題。 我推測，這本書會非常務實，並且能夠直擊要害。它可能不會講太多虛無縹緲的大道理，而是會提供一些非常具體、可操作的管理方法。想象一下，那些在華為內部被反復驗證、行之有效的管理理念，被係統地呈現在我們麵前，這本身就是一件非常有價值的事情。我特彆好奇，書中是否會涉及到如何處理團隊內部的矛盾，如何平衡不同部門之間的利益，以及如何在壓力之下保持創新的活力。這些都是我在工作中常常會遇到的難題，如果能從中找到一些解決的思路，那將是巨大的收獲。
評分《華為管理者22法則》這個書名，給我一種專業、嚴謹的感覺。我一直對那些能夠將復雜的管理理論進行係統化、結構化梳理的書籍很感興趣，因為它們能夠幫助我們建立清晰的知識框架。 我期待這本書能夠提供一套關於華為管理者如何進行決策、如何領導團隊、如何進行戰略規劃的體係化方法論。也許，書中的“22個法則”就像是22個精密的齒輪，共同驅動著華為這颱巨大的機器高效運轉。我特彆好奇，這些法則之間是如何相互關聯、相互支撐的？在實際運用中，管理者是如何靈活運用這些法則，而不是生搬硬套的？我希望能從這本書中，不僅僅學到“是什麼”，更能學到“為什麼”以及“怎麼做”。
評分包裝很好，發貨快
評分很不錯的一本書，正是學習管理的我所需要的
評分很不錯的一本書，正是學習管理的我所需要的
評分好書
評分發貨很快，包裝精美，非常喜歡
評分這本書非常好
評分好好學習，天天嚮上！每天進步一點點！
評分希望能對工作有幫助。
評分希望能對工作有幫助。
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