精益製造044：讀故事洞悉豐田生産方式 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

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編輯推薦

適讀人群 ：造業從業者、對豐田生産方式感興趣的人
　　1、東方齣版社在成功運作瞭郎鹹平“財經郎眼”、稻盛和夫《活法》等係列齣版策劃後，意識到在中國需要有更精細的管理之道和方法，中國製造纔有可能真正崛起，為此，東方齣版社製定瞭“雙百工程”戰略，日本精益製造大係就是其中之一。本係列專門為中國製造業産業升級提供思想武器。此次首批推齣瞭《5S推進法》、《現場改善》、《標準時間管理》、《生産管理》、《不良品防止對策》、《生産計劃》、《采購管理》、《庫存管理》、《豐田現場的人纔培育》、《TPM推進法》、《BOM物料管理》《成本管理》、《物流管理》《新工程管理》《工廠管理機製》《知識設計企業》、《本田的造型設計哲學》、《佳能單元式生産係統》、《豐田可視化管理方式》、《豐田現場管理方式》、《零浪費豐田生産方式》、《熱銷品包裝設計》、《豐田細胞式生産》《經營者色彩基礎》《TOC工廠管理》《工廠心理管理》《工匠精神》《現場管理》《TQM全麵品質管理》《豐田現場完全手冊》《工廠經營》《3D打印》《現場安全管理》《工業4.0之3D打印》《SCM供應鏈管理係統》《成本減半》《工業4.0之機器人與智能生産》《生産管理係統構建》《工廠長的生産現場改革》《工廠改善的101個要點》《PDCA精進法》《PLM産品生命周期管理》等43本，深受製造業一綫員工和管理者喜愛，並可作為高職高專教材和參考用書。
　　2、企業不同，TPS會以不同的形態呈現
　　想成功引入TPS，關鍵是將其根本理念紮根於企業
　　第一部以小說形式闡述豐田生産方式的力作

內容簡介

　　在不同的企業，豐田生産方式（TPS）會以不同的形態顯現。追本溯源，其本質是同一的，但在不同的TPS水準下，其形態各不相同。此外，負責人的不同立場也會導緻其應采取的措施各不相同。究其原因，是因為TPS原本是“源於客戶、聯通客戶”的企業全體性活動。為此，本書故事也以工廠為主綫推進，並聚焦於讓讀者理解TPS的基本思維方式。
　　此外，本書中的故事還包含瞭目前市麵上的書籍未曾涉及的內容——豐田生産方式近幾年的一些新動態。為瞭讓讀者加深理解，作者還加入瞭對豐田生産方式的原創見解。
　　綜上所述，本書一改以往這類書的枯燥，采用故事的寫作形式，簡明扼要地闡釋瞭豐田生産方式和造物之法的基本思想，並力圖為讀者呈現豐田生産方式的全局麵貌，可作為學習豐田生産方式的入門類讀物，期望給讀者的生産活動帶去啓發和裨益。本書序言也好，書眉也好，都在強調這本經管類圖書的新穎寫作形式——“小說”。以小說的形式講解豐田生産方式，這確實很吸引讀者。比起艱澀難懂的專業書，更多的讀者喜歡通俗易懂的讀物。

作者簡介

　　【日】武內登，1975年畢業於名古屋工業大學。之後在大阪府立大學攻讀工學專業，1977年修完其碩士課程。同年進入汽車部件製造企業工作。其間從事諸多領域的工作，包括産品開發、設計、生産技術開發、實際生産、成本計劃、生産改善、業務改善等。2006年離職，開始自主開展谘詢服務業務，緻力於改善日本國內及海外製造企業的業務流程。此外，還擔任由日本能率協會主辦的第17-22屆生産技術部門會議顧問、生産技術管理研究會主任級顧問，以及愛知學院大學研究生院經營學研究專業外聘講師。其著作《豐田細胞式生産》已由東方齣版社齣版。

目錄

生産第一綫的監督 班長的成長之捲
何為豐田生産方式的目的 鳥瞰峰巒之捲
初見豐田生産方式 邂逅之捲
生産的好工具 KANBAN之捲
現場實物 專注第一綫之捲
技術骨乾的責任 學習豐田生産方式之捲
推進改善活動 入門之捲
在自主研的日子 實踐之捲
成為“改善之員”晉升專傢之捲
接受改善指導 供應商社長之捲
真正的改善順序 學習之捲
以TPS高水準為目標 嚮前邁進之捲
條理與體係TPS的形態之捲

精彩書摘

　　能把這本書介紹給中國的朋友們，我深感榮幸。希望本書能對大傢理解豐田生産方式稍有幫助。在這本書中我親切地稱豐田生産方式為TPS。說起TPS，大傢會想起豐田生産方式。因此也有人對豐田這個名字有所抵觸。而實際上，20 世紀70 年代的石油危機之後，TPS 這一縮略語成為某公司對自傢公司生産方式的命名。這傢公司名字的第一個字母也是T。當時，似乎N 公司的生産係統就稱為NPS，I 公司的就稱為IPS，D 公司的就稱為DPS。那時候，有多少個公司名稱就有多少個生産方式縮略語。另外，TPS 也被用作總生産係統（Total Production System）的縮略語。因此，TPS 一詞在當時是一般性的固有名詞。但如今，把豐田生産方式用縮略語TPS 來稱呼也是事實。一說起TPS，人們理所當然地想到豐田生産方式。因為豐田生産方式教給瞭我們許多基本理念。
　　有人說TPS 是闡明製造業世界的語言。因為它優化瞭福特公司創造的汽車量産係統，成為世界通用的生産係統，是日本的一次嘗試。至今仍在發展當中。在歐美，人們有時候會用“LEAN”一詞來介紹TPS。但兩者在方式與理念上還是有所不同。不過，我也並非想說TPS 更好。確實，在歐美的社交網站上，也有諸多與方法論、技巧、TPS 數據等相關的討論。我也能理解這種想法，但過去的事例未必就能成為參考。我認為可以這樣簡單地理解TPS ：“基於基礎，指嚮理想，常思不竭。”過於拘泥於方法論的話，有可能會失敗，也有可能會自相矛盾。豐田生産方式的具體形式會因公司而異，如同生物的“變態”現象，遺傳信息不變，形態會變。即使根本上一緻，也會因TPS 等級的不同而錶現齣不同的具體形式。並且，因所處立場和環境的不同，該做的事情也多種多樣。我曾是一名技術人員，但最初也難以理解TPS。第一個原因是不能理解其根本理念。雖然我從年輕時就一直學習精益管理和自動化的基本理念，但當時真的不能理解TPS。即使是現在，我也在努力不拘泥於細枝末節，以求理解真正的TPS 理念。第二個原因是TPS 是實踐世界中的語言遊戲。母語是日語的我也常常犯難。要理解TPS 用詞的意思需要花費大量的時間。在實踐活動中也無法理解小組成員的話語。原本隻要理解第一個原因中所說的基本理念即可，但我認為“實踐是加深理解TPS 的最好方法”。另外，日語的微妙性、曖昧性也可能是非日語圈的人們難
　　以理解TPS 的原因之一。換個角度看，TPS 是全公司性的活動。這可以理解為精益管理與“自動化”等狹義的TPS 以及包含這些的廣義的TPS。實際上，自上嚮下的經營和員工自下嚮上的行為之間的親和力得到增強的話，會取得很大的成效。就如何推進TPS，不同的公司有不同的道路。這本書的主題是：怎樣理解和學習TPS。
　　本書以故事的形式，描繪瞭汽車零件工廠中的主人公從班長成長為指導專傢的變化過程。主人公通過實踐學習TPS，得到自我成長，學會改善，最終成為TPS 的指導專傢，在自上嚮下經營中施展自己的領導能力。本書以小說的形式，力圖讓讀者學習豐田生産方式的“造物之法”。縱觀當今書市，與豐田生産方式相關的書籍品種繁多，但不少都晦澀難懂，受到瞭讀者的批評。本故事中的主人公從班長一直成長至指導專傢，其間，他擔當瞭各種角色；為瞭完成任務，他不得不學習各種高難度的業務技能和知識。本書以短片集錦的形式，描寫瞭他不斷成長的過程。
　　故事設定中的這位主人公名叫武內君，起初就職於東方汽車部件生産公司的技術開發部門，他意氣風發，乾勁十足，但與當時大多數技術齣身的人一樣，他對豐田生産方式並不怎麼感冒，雖然談不上反對，但也無甚興趣。直到有一天，他遭遇瞭一個難題——他想把自己發明的汽車部件推嚮市場，可當時公司並不具備開展批量生産的實力。此時，公司領導為瞭讓這一成果走嚮市場，決定把他調到生産部門。起初約定的調動時間是半年，半年後，他理應迴到研究部門。可其間公司發生瞭重大變動，他隻能紮根於生産部門，一邊學習豐田生産方式，一邊苦心專研“造物之法”。擺在他前方的路，絕非坦途。離開大學校園、入職東方汽車部件生産公司時，武內君便在心中懷揣著一個終極命題——“何為製造”。讓他萬萬沒想到的是，日後，該命題的答案之一居然在學習豐田生産方式的過程中顯現。不僅如此，在不斷變動職位和自我學習的過程中，他成瞭指導，但也逐漸認識到身為企業員工的局限性，因此決定離職，成為一名自由職業者。
　　不同的企業有各自的企業倫理體係，而該體係中往往存在諸多問題，從而導緻企業的改革活動南轅北轍。比如，企業員工原本是與企業利益息息相關的主人翁，企業經營活動應該本著關懷員工的精神推進，可不少企業卻一味關注削減成本和提升效率，結果不惜犧牲員工利益。而本書的主人公在成為一名已然邁入花甲之年的專傢後，開始領悟到一個道理——日本要想在競爭殘酷的全球化環境中生存，就必須不斷追求以人為本的“造物之法”。為瞭實現該理想，他不僅言傳身教，而且不斷學習和自我提高。
　　LEAD
　　在不同的企業，豐田生産方式（TPS）會以不同的形態顯現。追本溯源，其本質是同一的，但在不同的TPS 水準下，其形態各不相同。此外，負責人的不同立場也會導緻其應采取的措施
　　各不相同。究其原因，是因為TPS 原本是“源於客戶、聯通客戶”的企業全體性活動。為此，本書故事也以工廠為主綫推進，並聚焦於讓讀者理解TPS 的基本思維方式。
　　本書，能夠體係化且客觀地總結歸納TPS 的內容，對希望通過書籍學習TPS 的人而言，尤其是初學者而言，肯定能夠方便理解TPS 的全貌。另一方麵，市麵上也有不少相關書籍介紹瞭現場的具體事例及手法。按理說，這些事例和活動方法應該是有參考價值的，但其中，有的隻著眼於工廠之外，或隻從公司總部的角度居高臨下地審視生産活動，有的甚至隻是照樣羅列事實，並沒有加入作者自身的理解。這讓我聯想到印度“盲人摸象”的寓言——片麵地闡釋豐田生産方式，糾結於諸如手段、手法等細枝末節的部分，而忽視作為根基的本質。這也是不少企業或團隊試圖引入豐田生産方式卻遭遇失敗的原因——他們隻是在模仿錶象而已。要想讓豐田生産方式真正齣效果，就必須不斷普及正確的思維方式。隻有這樣，纔能做到正本清源、去僞存真，從而使普世性的“造物之法”紮根企業。“讓商品盡量接近理想形態”，此為企業的競爭力之源。當然，這需要企業擁有不斷創新、不斷吸引顧客的技術研發實力；另一方麵，在發展中國傢的廉價勞動力優勢日益凸顯的大環境下，日本國內製造業舉步維艱的論調逐漸抬頭，因此需要新的應對措施。而在我看來，豐田生産方式是拯救日本製造業的一大法門。
　　基於該理念，“以‘顧客即想即得’的效率製造商品”便成為瞭製造業的終極目標。能做到這點的企業，必然能夠生存。而正所謂“條條大路通羅馬”，要想實現該目標，方法也好，工具也罷，並非隻有一種，但嵌入其中的原則卻是不變的。本書的主旨之一，便是闡釋包含在豐田生産方式中的該原則。反觀市麵上相關的不少優秀書籍，則往往側重於技術角度和經營層麵，而本書擁有它們所欠缺的內容。
　　從錶象上看，不同的企業呈現的豐田生産方式各不相同。雖然其同宗同源，但由於TPS 的水準存在差異，因此所呈現的形態有所不同。此外，負責人的不同立場也會導緻其應采取的措施各不相同。TPS 原本是“源於客戶、聯通客戶”的企業全體性活動。即貫穿企業經營、生産齣貨到相關服務的所有企業活動。
　　……

前言/序言

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評分☆☆☆☆☆

謝謝 好書

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學習學習 買瞭一個係列 希望有幫助

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京東在倉庫就把書搞髒瞭，潔白的書麵，有一層灰。

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印刷質量不錯，內容也不錯，值得購買

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代同事買的，還行吧，沒反饋問題。。。。

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東西不錯，性價比高。。。

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