三步打造高績效團隊：沃頓商學院廣受歡迎的團隊管理課 [COMMITTED TEAMS] pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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[美] 馬裏奧·穆薩；瑪德琳·波伊爾；德裏剋·紐貝裏 著，粟誌敏 譯

圖書標籤:

• 團隊管理
• 領導力
• 績效提升
• 沃頓商學院
• 團隊建設
• 溝通技巧
• 協作
• 高效團隊
• 企業管理
• 組織行為學

齣版社： 中信齣版集團；中信齣版社

ISBN：9787508674285

版次：1

商品編碼：12137211

品牌：中信齣版

包裝：精裝

外文名稱：COMMITTED TEAMS

開本：32開

齣版時間：2017-08-01

用紙：輕型紙

頁數：270

字數：196000

産品特色

編輯推薦

本書來自沃頓商學院高管培訓課的總結，作者馬裏奧·穆薩為沃頓商學院的教授，其作品在管理界久負盛名，其上一本書《The Art of Woo》受到讀者廣泛歡迎。
·建立高效團隊的書一直是市場的熱點，但是*性高的不多，本書達到瞭這個要求。
·內容實操性強，三步驟清晰可用，適閤各類團隊的建設，並且其中有豐富的案例和實用的工具，讀者可以隨學隨用。

內容簡介

在今天，復雜、高速運轉、不斷變化的全球職場都在要求你快速打造高績效的團隊，這是一個難題，讓無數管理者撓頭。然而，來自沃頓商學院高管培訓課的團隊管理智慧為讀者解決瞭這一難題。本書是一本建立高效團隊的指南，內容共分為兩部分，*部分介紹瞭創造高績效團隊的三個基本步驟：設定目標，將角色分給閤適的人，建立規範有效的閤作。這一部分還涉及在建立團隊的過程中遇到的不可避免的挑戰和應對策略。第二部分介紹瞭如何利用三步驟建立*常見的五種團隊：虛擬團隊、創業團隊、創新項目小組、領導小組和委員會。這囊括瞭所有組織需要的團隊類型。

作者簡介

馬裏奧·穆薩是哲學博士，目前在管理人員發展項目任教，負責管理高績效團隊觀察員小組。他是沃頓商學院戰略勸說課程的聯閤主任，與理查德·謝爾閤著瞭《溝通就是耍心機》一書。身為管理顧問，馬裏奧為全球*公司的領導人在組織效力、戰略和變革領域提供建議。

瑪德琳·波伊爾是賓夕法尼亞大學人類學博士研究生。她目前在沃頓商學院擔任講師。她也是一位商業人類學傢，在團隊閤作、協作和組織文化管理上為財富500強公司提供谘詢服務。

德裏剋·紐貝裏是哲學博士，目前是商業人類學傢，主攻推動組織效力的人類因素。他在沃頓商學院擔任講師，並且在沃頓商學院管理人員教育項目授課。他同時也為財富500強公司和著名非營利組織提供谘詢服務，幫助他們加強協作和組織文化管理。

精彩書評

《三步打造高績效團隊》一書開篇提齣一個非常簡單的觀點，即優秀的團隊閤作的基礎理解起來容易，但難以付諸實踐。書中既有精彩動人的故事，也有如何填補行知差距方麵的實實在在的建議。
——紐約時報暢銷書《沃頓商學院*受歡迎的成功學》和《原創力》的作者 亞當·格蘭特

作為美國國傢橄欖球聯盟的管理人員和有著15年經驗的前職業球員，我懂得團隊力量的巨大。本書作者將團隊閤作分解成便於理解的科學，指導大傢掌握閤作的藝術，實現共同的目標。
——美國國傢橄欖球聯盟執行副總裁 特洛伊·文森特

目錄

目錄
序言 // 1
前言 我能實現團隊閤作嗎 // 3

*部分
*章 要懂得規則，先要製定規則 3
做齣承諾：係統性對話的力量 6
目標：從實際的角度將願景具體化 8
分工：如何將碎片拼成整塊 12
規則：製定重要的行為標準 18
永不停步 26

第二章 檢查：未知可能帶來傷害 27
團隊文化和神秘的凱沃儀式 28
說與做之間的差距 32
原因1：與團隊承諾存在衝突 33
原因2：與環境之間存在偏差 35
檢查一緻性：發現說與做之間的差距 39
螺栓槍事故 39
學會成為自己的觀察者 41
培養觀察者的思維方式 42
成為“內部的局外人” 43
導緻衝突的環境因素：係統性數據收集的作用 45
創建安全的問題解決空間：心理安全 48
創造條件：培養信任和默契 49
小心差距 56

第三章 改錯：填補說與做之間的差距，遵循STAR原則采取行動 58
深水裏遊泳 60
環境意識：單有宏偉目標尚且不夠 62
遵循STAR原則采取行動 67
明確具體 67
下定決心在改進的道路上一小步一小步地來 70
改變環境 73
成為注重現實的樂觀主義者 76
行為是巨大的飛輪 78
共同努力：外科團隊的績效大逆轉 79

第四章 注意：可能齣現的七大常見錯誤 85
現實中的團隊閤作 86
一條高效團隊閤作的經驗 87
七大常見錯誤 88
過於強調抽象的目標 89
對角色分工強調不足 92
低估關係的重要性 95
製定過多規則 98
忽視反思 101
未能贏得對變革的支持 104
程序比過程重要 106
小事情，大局麵 108

第二部分
第五章 現在能聽到我說話嗎—— 虛擬團隊的管理 113
早早開始培養信任 116
雞蛋原則 117
你來我往 119
數字化的茶水間 121
一個電話，事半功倍 123
聰明地利用自身的渠道 124
風格和語調 127
我的隊友在世界的哪個地方 129
當虛擬團隊齣錯 131

第六章 沒有時間進行團隊閤作——初創企業的經驗教訓 134
文化的分流 136
毅力和應變能力比産品重要 137
建設具有應變能力的文化 138
人纔管理重於任務管理 140
建設支持者網絡 142
製定3×3檢查點 145
參與度檢查點：製定基本原則 147
問題檢查點：舉起黃旗 148
轉摺點檢查點：為失敗做好準備 149
忙碌的文化 152

第七章 誰有好點子——關於創新的感悟 153
創新必須付齣努力 155
創新原則和啓動器 156
確定價值觀 157
多樣的視角 159
嘗試再嘗試 164
尊重傳統 169
創造“第三空間” 171

第八章 領導還是追隨——領導小組指導方針 174
汽車的愛情故事 175
團隊，瞭解自我 179
遺忘非常容易：2.5億美元的錯誤 180
埃德塞爾的失敗案例給我們帶來瞭哪些教訓 184
迴到基本點：保持高管團隊的正常狀態 185
我們的探討是否依然具有建設性 186
我們是否需要重新調整自己的工作重點 189
我們太過與世隔絕瞭嗎 192
增值型高管隊伍 194

第九章 我們為什麼在這裏—— 委員會的參與 197
3×3框架 199
要委員會還是不要委員會，這是個問題 199
激發熱情 201
為委員會找到閤適的成員 202
想想什麼事情*重要 204
確定角色分工 209
盡職盡責的委員會 214

結 語：未來是團隊的天下 215
新體製 216
你的世界是藍色、綠色還是橙色的 216
團隊閤作的發展趨勢 219
團隊更為扁平化 219
結構更加鬆散 223
聯係更為廣泛 225
工作速度更快 227
高度協作世界裏的工作箱 228
通過過程來激發熱情和推動績效 230
你的未來會怎樣 232

緻謝 233
參考資料 235
目錄
序言 // 1
前言 我能實現團隊閤作嗎 // 3

*部分
*章 要懂得規則，先要製定規則 3
做齣承諾：係統性對話的力量 6
目標：從實際的角度將願景具體化 8
分工：如何將碎片拼成整塊 12
規則：製定重要的行為標準 18
永不停步 26

第二章 檢查：未知可能帶來傷害 27
團隊文化和神秘的凱沃儀式 28
說與做之間的差距 32
原因1：與團隊承諾存在衝突 33
原因2：與環境之間存在偏差 35
檢查一緻性：發現說與做之間的差距 39
螺栓槍事故 39
學會成為自己的觀察者 41
培養觀察者的思維方式 42
成為“內部的局外人” 43
導緻衝突的環境因素：係統性數據收集的作用 45
創建安全的問題解決空間：心理安全 48
創造條件：培養信任和默契 49
小心差距 56

第三章 改錯：填補說與做之間的差距，遵循STAR原則采取行動 58
深水裏遊泳 60
環境意識：單有宏偉目標尚且不夠 62
遵循STAR原則采取行動 67
明確具體 67
下定決心在改進的道路上一小步一小步地來 70
改變環境 73
成為注重現實的樂觀主義者 76
行為是巨大的飛輪 78
共同努力：外科團隊的績效大逆轉 79

第四章 注意：可能齣現的七大常見錯誤 85
現實中的團隊閤作 86
一條高效團隊閤作的經驗 87
七大常見錯誤 88
過於強調抽象的目標 89
對角色分工強調不足 92
低估關係的重要性 95
製定過多規則 98
忽視反思 101
未能贏得對變革的支持 104
程序比過程重要 106
小事情，大局麵 108

第二部分
第五章 現在能聽到我說話嗎—— 虛擬團隊的管理 113
早早開始培養信任 116
雞蛋原則 117
你來我往 119
數字化的茶水間 121
一個電話，事半功倍 123
聰明地利用自身的渠道 124
風格和語調 127
我的隊友在世界的哪個地方 129
當虛擬團隊齣錯 131

第六章 沒有時間進行團隊閤作——初創企業的經驗教訓 134
文化的分流 136
毅力和應變能力比産品重要 137
建設具有應變能力的文化 138
人纔管理重於任務管理 140
建設支持者網絡 142
製定3×3檢查點 145
參與度檢查點：製定基本原則 147
問題檢查點：舉起黃旗 148
轉摺點檢查點：為失敗做好準備 149
忙碌的文化 152

第七章 誰有好點子——關於創新的感悟 153
創新必須付齣努力 155
創新原則和啓動器 156
確定價值觀 157
多樣的視角 159
嘗試再嘗試 164
尊重傳統 169
創造“第三空間” 171

第八章 領導還是追隨——領導小組指導方針 174
汽車的愛情故事 175
團隊，瞭解自我 179
遺忘非常容易：2.5億美元的錯誤 180
埃德塞爾的失敗案例給我們帶來瞭哪些教訓 184
迴到基本點：保持高管團隊的正常狀態 185
我們的探討是否依然具有建設性 186
我們是否需要重新調整自己的工作重點 189
我們太過與世隔絕瞭嗎 192
增值型高管隊伍 194

第九章 我們為什麼在這裏—— 委員會的參與 197
3×3框架 199
要委員會還是不要委員會，這是個問題 199
激發熱情 201
為委員會找到閤適的成員 202
想想什麼事情*重要 204
確定角色分工 209
盡職盡責的委員會 214

結 語：未來是團隊的天下 215
新體製 216
你的世界是藍色、綠色還是橙色的 216
團隊閤作的發展趨勢 219
團隊更為扁平化 219
結構更加鬆散 223
聯係更為廣泛 225
工作速度更快 227
高度協作世界裏的工作箱 228
通過過程來激發熱情和推動績效 230
你的未來會怎樣 232

緻謝 233
參考資料 235

精彩書摘

我能實現團隊閤作嗎

太緊張瞭！
鞋跟深深紮入柔軟的草地裏，繩子已經勒到手掌的肉裏麵，麵部錶情猙獰，汗如雨下，皮膚上現齣縷縷血絲。旁邊的看客們呆若木雞，嘴裏嚷嚷個不停。
喧囂之中，你腦子裏一直有一個聲音在迴蕩，雖然很輕，但聽得相當清楚：“那麼，這段經曆能告訴我什麼呢？”
你應該從中學到瞭團隊閤作。這是一種典型的組織發展練習。這個遊戲就是將一塊大石頭拖動9米。上司決定先讓你自己單獨嘗試一下。盡管你早上5點就到健身房進行體能訓練，但那塊石頭還是紋絲不動。為瞭有所突破，顯然你必須和他人進行閤作。
團隊閤作就能取得成功，對吧？
隨著他人一個接一個地加入你的行列，齊心協力拉繩子的結果似乎證實瞭那句話。那塊大石頭一點一點地挪動，*終來到瞭9米處的終點綫。大傢為之歡呼雀躍，但你也注意到其中有點奇怪之處。隊伍中每增加一個人，這塊大石頭的移動速度就會加快一點，但增加的幅度並沒有你此前想象的那麼大。等到隊伍中的人數達到10人，你感覺這支隊伍的拉動速度並沒有比隻有6人時快多少，盡管人人看上去似乎都相當賣力。
此後，你問其他人是否也注意到瞭這一點，大傢都說：“我是全力以赴瞭，但肯定其他人沒有。” 1 + 1 = 1.5? 如果拉繩子的遊戲聽起來頗像你的團隊*近所麵臨的情況，那麼你肯定也遇到瞭一種著名的現象。該現象*早是由馬剋斯·林格爾曼（Max Ringelmann）在20世紀初期發現，並將其命名為社會惰化效應（social loafing）。1該效應是指參與任務的人越多，大傢貢獻的力量通常就越小。
該現象後來被稱為林格爾曼效應。在*初的研究中，這位法國工程師讓其學生們進行拔河比賽，然後分析大傢所施加的力的大小。隊伍每增加一人，其成員的賣力程度就要減少一分，大傢潛意識地變得越來越鬆懈。這其中並沒有齣現協同增效效應，正如圖a所顯示的那樣，1+1<2。多數團隊久而久之會齣現許多壞習慣，即便他們自己可能意識不到這一點。而林格爾曼效應僅僅隻是那一長串壞習慣中的一員。

圖a 拉繩子實驗中的社會惰化效應


團隊閤作無處不在
不管是否存在缺陷，沒有跡象錶明團隊會逐漸消失。事實上，是否善於團隊閤作越來越多地被等同於是否能做好工作。這其中有一個非常充分的理由——科技、經濟和文化趨勢的變化速度越來越快，導緻當今的世界變得錯綜復雜，因而各類組織不得不尋求團隊的協力潛能。但常常團隊所帶來的就是空話連篇，沒有人切實負責。想想看，你是不是參加過許多團隊啓動會議，卻在幾分鍾後就變得糊塗起來，不知道他們究竟取得瞭什麼成效？不管怎樣，下一次會議什麼時候召開？
正是這個*基本的問題促使我們提筆撰寫瞭這本書。如何能夠創建一支高效的團隊，大傢能夠全心投入，創造 1+1>2的效果？我們的答案相當簡單，那就是3×3框架。該框架有三大基礎，並輔以交互式的三大步驟。3×3可以幫助你更好地領導團隊，從而提升工作中方方麵麵的效率。

團隊閤作實驗室：製定3×3框架
我們自己的團隊是通過沃頓商學院的管理人員發展項目（Executive Development Program，簡稱EDP）而得到組建的。我們這支團隊由各種組織專傢組成，有社會科學傢、工商管理碩士，還有管理顧問。大傢都有著數十年和群體動力打交道的經驗，在相關領域進行研究，或者是解決相關問題。馬裏奧·穆薩是沃頓商學院戰略勸說課程（Strategic Persuasion Workshop）的聯閤主任，也是管理人員發展項目的教員。他為我們樹立瞭一個目標，即為創立和帶領高績效團隊製定一套經過實際驗證的流程。
沃頓商學院的管理人員發展項目為期兩周，讓人沉迷其中，吸引瞭來自全球的領導人和新星們，他們希望能通過學習提升自己的商業技能。參與者們在頂尖的教師指導下學習。教務主任由市場營銷學教授彼德·費德（Peter Fader）擔任。該項目的核心組件之一就是高度現實的商業模擬。該模擬營造瞭一個逼真的團隊實驗室。因為管理人員發展項目的參與者都是精英中的精英，所以項目也提供瞭相當理想的環境，讓我們可以就培養和提升團隊凝聚力的理論進行壓力測試。
為瞭讓大傢稍微瞭解該“實驗室”的工作開展方式，懂得為什麼該實驗室有助於瞭解高績效團隊和低績效團隊的核心特色，讓我們先瞭解一下該模擬實驗，看一看數百名參與者每年做的事情。*初，你和其他6位管理人員擠在一間會議室裏，這6人基本上來自於不同的大洲。他們就是你的隊友，但你此前從未見過他們，而且由於大傢所使用的語言不同，你可能在*基本的問題上都與大傢存在溝通問題。
你對所在公司的行業一無所知，其他人也是如此，因為這傢醫療設備公司在現實世界是根本不存在的。這點更是雪上加霜。不管怎樣，你們大傢必須快速上手，而且作為團隊要做齣一係列商業決策。*大的問題就在於公司在*重要的市場內銷售下滑。為什麼？是産品質量齣瞭問題嗎？還是營銷工作不到位？你的團隊必須對可能的原因進行研究，從而能確定采取何種對策，對哪些方麵加強投資。同僚們會在公共論壇裏仔細檢查你所在團隊的決策和工作成績。
你想加入這傢公司嗎？可能不想，因為這些聽起來就像是場噩夢。但我們強烈鼓勵你花幾天的時間來解決這個問題。你將受益匪淺，我們保證。
在這種背景之下，我們著手應對挑戰，設計一種能幫助團隊提高敬業度並不斷提升績效的流程，而不管這個團隊的成員具有何種多樣性，也不管團隊所麵對的挑戰有多麼艱巨。我們明白，如果我們所設計的方法能夠在管理人員發展項目模擬的那個混亂世界裏發揮作用，那麼它就可以用於任何地方。截至目前，我們已經觀察和分析瞭管理人員發展項目中100多個團隊的發展，並且為它們提供支持。隨著每一屆項目的進行，我們對團隊建設框架進行評估和調整。作為研究人員和顧問，我們自身也有一定的經驗。我們把這些經驗和模擬的觀察分析所得綜閤在一起，設計瞭3×3框架，幫助團隊實現1+1>2的效果。
對於3×3框架而言，*個3是指高績效團隊的三大基礎，即清晰的目標、明確的分工以及明瞭的規則。如果你此前曾經讀到或聽到過任何關於齣色團隊閤作的知識，也就會熟悉這些基礎的錶述方式。我們相信你在嘗試建立這些基礎時肯定也感到睏惑重重。即使大傢都有著*好的打算，但團隊成員們很快就會偏離自己的承諾。有時候，為瞭讓所有人保持同步，你感覺自己在不停歇地將自身想法翻譯成一種連自己都難以理解的語言，然後再嚮一群來自陌生文化的人進行傳達，例如來自財務、信息、銷售和製造部門的人。研究顯示，在工作場所中，這些內部亞文化的問題和不同國傢文化之間的問題一樣，而且所帶來的溝通障礙一點也不少。每天，你要數次進行跨職能文化的閤作，而且通常采取的方式就是電子郵件和電話會議。要想讓團隊閤作發揮*大的協力效應，關鍵就在於要懂得這種跨界閤作，並明白自己為什麼總是無法實現精誠閤作。
為瞭實現這種精誠閤作，我們設計瞭一個3步流程來化解差異，加強責任心。我們將這3個步驟分彆稱為承諾、檢查和改錯。這3步聽起來似乎相當簡單，因為的確也很簡單。其中的思路就是，在現實世界裏，復雜的流程圖和高層的念叨並不能幫助你激發熱情，提高團隊的績效。3步流程將幫助你的團隊成員們堅持自己的目標、分工和規則，不發生偏離。由此可見，高績效團隊會按規則辦事，也就是信守他們對三大基礎的承諾。

高績效團隊按規則辦事——什麼規則
如果你此前聽說過這個笑話，那就直接跳過去吧。
兩條小魚一起在水中遊呀遊，碰到另一條大魚迎麵遊過來。大魚點點頭說：“早呀，年輕人，今天的水怎麼樣？”兩條小魚繼續遊呀遊，*終一條小魚看著另一條小魚問道：“真見鬼，什麼是水呀？”
這是已故小說傢大衛·福斯特·華萊士（David Foster Wallace）在某所大學的畢業典禮上緻辭時所說的一個笑話，2但他所闡述的那個挑戰的確頗具普遍性。我們*難注意到的事情通常就直接擺在我們麵前，例如我們自己和他人的想法和感受，又比如那些左右我們與他人打交道的隱性規則。事實上，幾乎所有團隊都因為沒有意識到團隊所處社會環境的現實情況而導緻績效不如預期。
我們稱這種現象為瞭解假象（illusion of insight），即對帶來行動的動機的瞭解。我們認為自己瞭解他人和自身，但通常這些想法會奇怪地産生誤導。不過不管怎樣，我們直接得齣瞭結論。
數十年的心理學研究顯示，我們自認為非常瞭解自己的想法，可實際並非如此。而且事實顯示，不管是瞭解他人的想法還是自身的想法都非常具有難度。心理學傢尼古拉斯·埃普利（Nicholas Epley）曾經介紹過一個著名的實驗：伴侶們被要求迴答一係列關於對方偏好的問題，然後猜猜自己的準確度有多高。3參與者們的實際答對率隻有30%，但他們均猜測自己的答對率達到瞭80%。換言之，他們驚人地自信，深信自己非常瞭解對方。伴侶們之間都是相處已久，想想看，要瞭解同事們，難度相比要大上多少。
問題就在於，即使對動機溝通不暢或發生麯解時，我們通常也會認為自己對自我和團隊都有著充分的瞭解，高估大傢執行任務的能力，未能意識到自己對於工作完成方式有著一定的假設。每個團隊都必須有明確的規則，關鍵就在於所製定的規則必須相當明瞭，要讓人人都能知曉這些規則，並且堅守這些規則。

團隊規則＝文化
我們人類通過製定規則來共處和共事。這些規則幫助我們解決大大小小的問題，例如，“怎麼生火來取暖，避免凍僵？”“我們今天晚上去哪裏吃晚餐？”“這個項目怎麼可以按時完成又不超預算？”簡言之，這些規則管理著集體行為。許多社會科學傢們認為，製定和遵循集體解決問題的規則，這種能力是一項人類獨有的特徵。因為我們所有人都有此能力，所以大傢在部落、村莊、城市和國傢裏和諧共存（多數時候如此）。此外，在同工作相關的環境裏，我們能夠以團隊和組織的形式進行協作。眾多人類學傢將這些解決問題的規則定義為“文化”。群體通過語言、符號和行為來錶述自己的文化。將兩個或多個人放在一起，就會自動生成文化。正如著名社會理論傢剋利弗德·紀爾茲（Clifford Geertz）所說的，文化讓人類成為瞭社會人。沒有文化，協作就會變成“毫無意義的行為和情緒爆炸，一派亂七八糟”。4
長話短說：人類需要文化來實現和諧共處，而團隊需要文化來完成工作。
因此要創立高績效團隊，*步就是樹立其文化。從*實際的角度來說，文化也就是一係列的規則或者承諾，它規範瞭團隊成員們如何共同努力來解決問題。共同的文化能幫助團隊適應頗具挑戰性的自然和商業環境，並且茁壯成長。但文化也會帶來問題——我們通常會誤解自身團隊關於協作的規則，對那些會破壞績效的根深蒂固的行為視而不見。
於是就有瞭一個難題：為什麼文化既是團隊取得成功的*為重要的因素，同時又是*大的障礙呢？答案就在於熟悉等同於隱形。
讓我們來做一個小小的實驗：假設你和一個朋友在去上班時同時進入一部擁擠的電梯裏。電梯門打開後，人們紛紛往裏擠，有人直接就站在瞭電梯按鈕前。這人說瞭一連串的“請讓讓”後，從按鈕前挪到瞭你和朋友中間，背對電梯門站著。電梯裏的人越來越少。雖然電梯裏已經有瞭許多空間，但這位陌生人仍然和你並肩站著。
你怎麼形容這個人的行為呢？當然是“怪異”瞭。想想看，當我們在大學本科的人類學課堂上進行這場試驗（即扮演那個陌生人的角色），那會是一種什麼樣的感受？
現在，我們再來分析一下這位陌生人的行為為什麼會顯得那麼怪異。人人都知道，一般大傢在電梯裏會麵朝電梯門站，而不會背對著電梯門。或許是在很小的時候，父母已經告訴你在這種場閤下要怎麼做，又或者你會通過觀察他人，並且自己通過反復嘗試來瞭解應該怎麼做。然後到瞭某個特定的時候，這些事情做起來都不用經過大腦。你下意識就知道在電梯裏應該怎麼站，不用他人來告訴你。這些管理人們行為的規則本是正式且顯性的，但之後已經變成瞭非正式的，而且也是不言自明的，甚至是潛意識的。這就是文化的作用。
久而久之，群體的規則慢慢積纍，於是文化形成，但團隊成員通常看不到這個形成過程。個體在*初通常會做一些違背團隊顯性規則的事情，隻是他們自己意識不到。
所有這些規則非常廣泛，而且通常是相互矛盾的，但它們成瞭“在這裏處事的方法”。人們可能並不記得為什麼*初會形成某種特定的做事方法。文化通常會帶來奇跡，提高社會生活的效率，就像上文搭乘電梯的例子一樣。但還有另一個故事：假設在某個初創企業的團隊裏存在一種懶散的文化，人人開會都會遲到10分鍾。這種行為也許*初可以提高士氣，推動團隊的團結。不過隨著這個初創企業逐漸發展，工作量慢慢增加，這種文化也會變成巨大的不利因素。
瞭解文化並加以有效的管理，這點並不僅僅是有趣的團隊建設活動，這是團隊取得成功的關鍵所在。

製定規則
創立和領導團隊是一個非常難得的機會，可以藉此來主動樹立部分核心的文化規則，推動工作的完成。對群體動力的研究顯示，當團隊對目標、分工和規則（也就是我們所稱的三大基礎）達成統一時，這個團隊就能取得*佳的績效。創建高績效團隊流程的*步就是承諾，即就這些基礎取得基本的共識（參見圖b）。





圖b 三大基礎

1.目標：指引團隊方嚮的規則。團隊是否有共同的願景和具體的目標——不僅僅樹立瞭明確的績效目標，同時還充分考慮瞭成員個人的價值觀？
2.分工：定義成員應做貢獻的規則。團隊是否有清晰明確的分工，同時涵括瞭正式和非正式的團隊工作，例如協調、指導和調解等？
3.規則：確定成員互動方式的規則。團隊是否有進行決策、分享信息和解決衝突的機製，對團隊的行為設定瞭明確的期望值？
製定規則是必不可少的*步，但這一步也必須不斷地重復進行。團隊成員會不可避免地創造新的規則，而新規則可能會破壞團隊原來的基礎。這就是為什麼會有高績效團隊閤作的第二步和第三步，即檢查和改錯，也就是檢查是否做到瞭此前的承諾，然後填補說與做之間的差距。

戴濛貝剋斯團隊案例分析
讓我們通過一個例子來說明這個流程的工作原理。我們曾在管理人員發展項目中對戴濛貝剋斯（Diamondbacks）團隊進行瞭研究。戴濛貝剋斯團隊由8人組成，每個人都有非常鮮明的個性。他們一見如故，決定組建一支團隊。戴濛貝剋斯團隊裏的成員有退伍士兵，也有前運動員，他們給自己設定的格言是“加油完成”。這句話因為藍領喜劇演員——王牌接綫員拉裏（Larry the Cable Guy）而聞名。這句話的意思（也是一種人生哲學）就是埋頭完成工作。換言之，對戴濛貝剋斯團隊而言，速度和行動要比長期規劃更為重要。大量的低俗笑話讓這個團隊相當活躍。
他們是一支精力充沛的團隊，大傢馬上就能緊密配閤，預先就樹立瞭自己的文化。“加油完成”這句格言引導瞭團隊的規則，將這些行動者團結在一起，促使他們在模擬中脫穎而齣，或者說至少他們此前認為應該會如此。但在*周過半時，戴濛貝剋斯團隊開始舉步維艱，而且他們對這個團隊的信心也開始動搖。快速前行的文化已經促使他們接二連三地達成交易。事實上，他們錶現得非常齣色，銷售額超過瞭生産量。在這個過程中，由於無法按照此前所承諾的按時交付所售産品，所以他們與其他團隊之間的關係也是糟糕透頂。鮮明的個性曾經推動他們的銷售額，現在卻突然被視為是一種政治因素，不值得信任。
盡管有著“加油完成”的方法，但在研討會的上半段裏，戴濛貝剋斯*終沒有任何成果。在團隊觀察者的幫助下，他們意識到自己所製定的規則並沒能與模擬的環境同步，所以團隊文化拉低瞭團隊的績效。不過，戴濛貝剋斯團隊充分利用成員之間的兄弟情誼，在一次又一次的危難時刻齊心協力。在為期兩周的管理人員發展項目結束時，他們已經進入瞭上升的軌道，而且人人都精神飽滿。簡言之，他們都充滿激情。他們仍然是管理人員發展項目中*具傳奇色彩的團隊之一，是一個說明強大的文化和規則存在哪些好處和危險之處的好例子。
戴濛貝剋斯團隊直接告訴我們，在製定規則和建立共識的時候，團隊成員隻要一進入到日常工作流程中，可能就會快速地齣現偏離的現象。基於這個原因，我們非常認同群體動力專傢們的意見，例如已故哈佛大學教授理查德·哈剋曼（J. Richard Hackman）5已經證實，團隊要想取得成功，就必須樹立正確的基礎性因素，例如目標和分工。但我們也發現，單單做好這些基礎性工作還不足以確保團隊能夠實現1+1>2。正如我們在戴濛貝剋斯團隊的例子中所看到的（或許也如同你在自身團隊中所觀察到的），團隊承諾和團隊行為之間的不匹配會不可避免地齣現。

成為自己的觀察者
難以保持一緻是一個頑疾，其根源在於未能定期檢查這些承諾。該流程的第二步就是檢查，這點有一定的難度，原因也就在於我們所說的瞭解假象。這種瞭解假象會濛蔽團隊的眼睛，讓大傢看不到潛在的衝突。不過針對自身的團隊，你或許必須培養自身的能力，成為自身團隊的觀察者。但這一步並不僅僅是指齣團隊的缺點。
當你發現團隊成員們並沒有完全遵守自己的承諾時，指齣瞭相關問題，此時，你得到的迴應有可能是否認、黑臉或者冷漠。一方麵，團隊成員可能並沒有意識到自己尚未充分發揮協作潛能，所以認為沒有必要來提齣那個問題。另一方麵，即使他們意識到問題所在，也可能不願意加以解決，因為他們害怕報復，感到尷尬，或者隻是不想讓自己看上去太笨。
研究人員艾米·埃德濛森（Amy Edmondson）和吉姆·德特爾特（Jim Detert）已經告訴我們，人們在認為自身的心理或物質財富遭到威脅時，天生就會加以躲避。6激勵他人全身心投入工作中去，這點已經相當不容易。鼓勵他們開誠布公、暢所欲言，這點更是難上加難。你希望同事們能放下自我，一心隻想著怎麼為團隊和組織做貢獻。但自我始終如影隨形，絕對不會有絲毫懈怠（或者是在會議室外麵耐心等著）。
為瞭在流程的第二步中取得成功，你必須為團隊營造一個空間，讓他們在心理上感到安全，願意進行艱難的對話，並且彼此推動，進而創立高績效的團隊。
即使團隊就像戴濛貝剋斯團隊一樣，在一開始就樹立瞭承諾，他們也會遇到說與做之間差距越來越大的問題。我們將這個問題稱為說與做之間的差距（saying-doing gap）。正是因為這種鴻溝的存在，多數團隊從未能夠盡*大努力去拉動繩子。改變行為來填補這種說與做之間的差距，這就是流程的第三步（參見圖c）。





圖c 團隊閤作三大步

總結一下3×3框架：（1）首先，必須讓團隊對目標、分工和規則做齣承諾；（2）其次，必須定期檢查大傢是否信守瞭這些承諾；（3）*後，你還必須去改錯，消除說與做之間的差距。

“你今天給瞭醫藥代錶什麼幫助”
我們一再對眾多領導人樣本進行觀察，發現這些人成功地應用瞭3×3框架來消除說與做之間的差距，創造瞭卓越績效。讓我們以詹妮（Jenny）為例。她在一傢大型製藥公司工作，擔任戰略副總裁，被任命設計一項革命性的變革項目，而我們正好對該項目進行瞭研究。在對詹妮進行采訪時，她一直是公司文化改革中不可分割的一部分。公司對其整體商業模式進行瞭重新定位，將關注重點放在瞭客戶滿意度上，而並非銷售額。
我們暫且就稱這傢公司為製藥科技公司（PharmTec）。政府通過瞭《平價醫療法案》（Affordable Care Act），外加對藥品銷售的限製越來越嚴格，因此公司領導人認為必須進行調整，以適應醫療衛生行業的不斷變化。詹妮被要求帶領團隊設計一個多步計劃，將決策和績效的重心放在醫療衛生領域專業人士的需求和關注點上。不管怎樣，製藥科技公司的領導人希望能夠改變公司的文化。公司此前的文化與行業內的其他同行並無兩樣，對銷售代錶的奬勵基礎主要就是醫生處方的用藥量。
詹妮的團隊設計瞭一個5年期的路綫圖和一個11條計劃。他們為公司的銷售隊伍製定瞭新的目標，進行瞭任務分工，也設定瞭規則。整個計劃無懈可擊，公司總裁在全公司的大會上對新的價值觀進行瞭支持，員工們似乎也積極響應，但詹妮注意到還是有問題存在。當時她到製藥科技公司的大廳裏去看看員工們是否真正地在執行這項計劃。新的價值觀強調的是以執業醫生為本。她注意到盡管銷售經理將新的價值觀傳達瞭下去，但有些人的辦公桌上仍然竪著牌子，上麵寫著：“你今天給瞭醫藥代錶什麼幫助？”他們仍然對新員工大肆宣講醫藥代錶如何創造*高銷售額，然後如何得到晉升和好評。換言之，他們在背誦著新的價值觀，但同時又在不斷地激勵成員提高銷售額，所說和所做之間存在差距。
在注意到這種差距的存在之後，詹妮的團隊立馬著手來消除這種差距。經理人們參加研討會，接受新規則的灌輸，學習以新的係統來評估銷售代錶們的行為。這種培訓將重點放在新行為*基本的要素上，例如如何對現場的銷售隊伍進行適當觀察。製藥科技公司的領導人邀請對公司新商業模式感興趣的醫師們到公司會議上發錶演說。公司內部和外部都開始強調銷售代錶努力為執業醫生提供幫助的例子。這些故事充分藉助瞭一種強有力的變革驅動因素，那就是自豪感。它們也在提醒大傢，能為客戶提供*佳服務的銷售代錶將會受到奬勵，而僅僅隻追求銷量的銷售代錶是在走老路。
詹妮的團隊在新行動上取得瞭成功。內部調查顯示，員工的士氣實現瞭大提升。醫生們曾經將製藥科技公司視為普通的大型製藥公司，但現在也開始尊重公司醫藥代錶們所采取的彆樣的銷售方式。為瞭實現這種改變，詹妮遵循瞭我們在此前所介紹的三大步。首先，她的團隊成員圍繞新的目標、分工和流程樹立瞭承諾。接著，他們發現瞭新舊規則相互衝突，導緻銷售人員的行為和承諾不符。*後，他們培養瞭新的習慣和理念，消除瞭說與做之間的鴻溝。
詹妮的團隊在整個流程中主要采用的是反復試驗的方法，並找到瞭自己的成功之路。在本書中，我們將係統地講述整套方法，讓調整團隊文化變成第二天性。讓團隊樹立新的習慣會非常艱巨，但熟能生巧。

本書架構
在接下來的章節中，我們將介紹相關的工具和技巧，幫助團隊建立承諾，檢查成員的行為是否遵守瞭承諾，並且消除說與做之間的差距。這個流程將幫助團隊全身心投入工作，充分發揮自身潛力，創造*佳績效。
不過在介紹本書的架構之前，讓我們先來分析一下你心中此刻可能存在的一點疑慮。你也許會懷疑，正確完成工作的*佳方法是不是單打獨鬥。尤其是專傢們已經收集瞭大量的數據，就團隊的效率提齣瞭質疑。是的，在完成特定的任務時，個人的效率通常會比團隊高。這些任務需要高度的創造力和科技知識。但如果因此就放棄團隊，那會是一個可怕的錯誤，因為在全球的各種組織內，各種團隊每天都在完成一些讓人驚奇的工作。你的團隊也可以做到這點。所以再迴到我們在本章開篇就提齣的那個問題：“我能實現團隊閤作嗎？”我們可以信心滿滿地迴答：“可以！”根據我們的研究和經驗，我們已經得齣結論，要想創造真正的高績效團隊，方法就是使用我們經過實證的流程，不斷去消除說與做之間的鴻溝。
本書*部分主要介紹3×3框架（參見圖d）。

前言/序言

序 言
我們的團隊閤作理論說起來很容易。組織團隊，製定時間錶定期檢查進度，然後必要時進行調整，就這3步。
相當簡單。
難就難在如何在日常工作中真正地照著這幾個步驟去做。每天的工作時間很緊，壓力又大，*後期限壓頭，情況還是亂成一團，到處都是奇奇怪怪的人，有著稀奇古怪的動機，這些的確就是常見現象。本書所針對的也就是那些必須在這重重睏境下完成工作的團隊。我們*初在沃頓商學院進行瞭相應的研究，並對我們的研究發現進行瞭整理，歸納齣部分指導原則，從而有瞭這本書。
在*部分中，我們介紹瞭創立和維護高效團隊的3個步驟。*步就是要為成功的團隊閤作奠定3個基礎，即目標、分工和規則。然後再用3步將這3個基礎綜閤在一起，這樣就有瞭我們所稱的3×3框架，或者簡單來說，就是3×3。我們建議大傢從頭到尾通讀*部分，從而全麵瞭解3×3框架，並懂得如何加以應用。每一章節都介紹瞭一個工具，可即學即用。
第二部分介紹的是5種常見的團隊類型，即虛擬團隊、初創企業、創新項目、領導小組以及委員會。如果你對如何管理某一類團隊尤為感興趣，那麼可以在瞭解瞭3×3框架的基本知識後直接跳到相應的章節。當然，我們也非常歡迎大傢通讀第二部分，希望大傢在讀完*部分後的確會這樣做。不管你所在團隊的目標和任務是什麼，第二部分的每一個章節內都有著寶貴的經驗可供參考。
我們3人和一群作者進行瞭閤作，他們都是社會科學和組織谘詢專傢，為本書做齣瞭大量的貢獻。在作者介紹部分有他們的背景介紹。
多年來我們聽到瞭大量關於團隊閤作的故事，也在本書中和大傢進行瞭分享。我們也非常有興趣傾聽你們的故事。請訪問www.committedteams.com同我們進行聯係。
——馬裏奧·穆薩、瑪德琳·波伊爾、德裏剋·紐貝裏

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