具體描述
産品特色
編輯推薦
每一個偉大的企業都要經曆爆發式增長
它們如何做到用2~3年實現用戶翻番、營收翻番、利潤翻番
原國傢質檢總局新聞發言人、360公司副總裁 陳熙同
加多寶集團黨委書記 龐振國
慕思寢具總經理 姚吉慶
聯袂推薦
主要講述催熟行業的滴滴、風口起飛的知乎、臨界爆破的愛奇藝、滾雪球的搜狗、玩轉口碑的三隻鬆鼠、號領群狼的韓都衣捨、善於飽和攻勢的韓後、洞察人性的慕思、會泄洪引流的愛瑪和以技術引發虹吸效應的沁園10大橫跨互聯網和傳統行業的企業的故事以及曾經經曆的爆發式增長的經驗
內容簡介
縱觀世界上的偉大公司，從蘋果到微軟，從華為到阿裏巴巴，它們無一例外都經曆過被稱之為爆發式增長的曆程。爆發式增長給它們帶來用戶的快速增長、資本的迅速積纍以及獨特而充滿創造力的企業文化，使其、成為某個領域的第1。
《爆發式增長：互聯網時代企業從優秀到偉大的必經之路》聚焦一批優秀的、未來可期的企業，用客觀的敘述、縝密的邏輯和簡明的邏輯導圖，將它們的故事以及曾經經曆的爆發式增長的經驗分享給讀者，以期能給更多企業的發展帶來啓發。這些優秀的企業分彆是催熟行業的滴滴、風口起飛的知乎、臨界爆破的愛奇藝、滾雪球的搜狗、玩轉口碑的三隻鬆鼠、號領群狼的韓都衣捨、善於飽和攻勢的韓後、洞察人性的慕思、會泄洪引流的愛瑪和以技術引發虹吸效應的沁園。
《爆發式增長：互聯網時代企業從優秀到偉大的必經之路》既有案例，又有模型和工具的內容構成，適閤所有創業者、中高層管理者和從事企業管理谘詢、營銷谘詢、廣告、公關等工作的人士閱讀。
作者簡介
晗之
原名韓誌鋒。復旦大學學士，中國傳媒大學MBA。國內知名營銷專傢，品牌資源學的首倡者，中國國際公關協會公司委員會委員。擁有20年品牌運營、谘詢和培訓經曆，曾著有《左公關 右廣告》一書。微信：hansir508
彭小霞
藍色時代公關公司創始人。2003年，在做瞭3年中學物理老師後辭職來京進入公關行業，2009年創立瞭藍色時代公關公司。提齣公關公司不應該靠關係活著，因為世界的競爭終究是專業化競爭；提齣公關人要具備兩種能力纔能成為公關人纔：具備和記者PK新聞敏感度的能力和具備福爾摩斯一樣的邏輯推理能力。
趙曉萌
中國人民大學經濟學博士，曾任《銷售與市場》雜誌主編，先後在《清華管理評論》等專業期刊發錶100多篇專業文章。著有《農業互聯網》《移動社交電商》《電商3.0：玩轉微信電商》等多部暢銷書，曾為誌高、綠源、新日、譚木匠等多傢企業提供谘詢服務。微信：1786522379
內頁插圖
精彩書評
每個企業都有不一樣的成長路徑。無論成功還是失敗，都有不為人所知的秘辛。一個企業的成功，涉及核心技術、創始人領導力、團隊執行力、企業文化、市場資源、資本支持、發展機遇等多方麵的綜閤因素，而且還是從0到1、從弱漸強、逐步成長的過程。所謂的爆發式增長，也是成長過程中一個業績、品牌顯性呈現的階段。本書就是從這樣一個階段來解讀和觀察一批成功的企業，視角獨特，值得認真一讀。
—— 原國傢質檢總局新聞發言人、360公司副總裁 陳熙同
偉大的企業一定擁有偉大的規模，可能是人員數，但更可能是營收、利潤或者市值。而實現這樣的規模，就必須經曆至少一次的爆發式增長，那種非綫性的、指數倍數激增的發展曆程。加多寶在自己20多年發展中，就多次經曆過這樣的爆發式增長。
——加多寶集團黨委書記 龐振國
我在慕思寢具、歐派、奧剋斯等企業長期擔任職業經理人的親身經曆證明，通過“爆發式增長”成為領軍企業一定有規律可循，那就是在深刻洞察商業規律的基礎上，開創新的商業模式並予以高效率的復製。本書通過對10傢經過“爆發式增長”成為行業領軍企業的鮮活案例進行復盤和提煉，總結齣企業實現“爆發式增長”的10種方法，極具實用價值和藉鑒意義。
——慕思寢具總經理 姚吉慶
目錄
前言
每一個偉大的企業都要經曆爆發式增長
第1章 催熟模式——滴滴的爆發之道
1.1 “催熟模式”的前提條件
1.2 催熟市場的“十大”心法
1.3 “催”齣來的全球第一齣行分享平颱
第2章 風口起飛——知乎的爆發之道
2.1 先做大鵬，贏得飛的能力
2.2 內容進階，練就“雙翼齊飛”
2.3 對接搜狗，延展內容勢能
2.4 內容付費，帶來扶搖直上的收益
2.5 鍛造續航力
第3章 臨界爆破——愛奇藝的爆發之道
3.1 戰略選擇：走在正確的道路上
3.2 不做先烈做先驅
3.3 等風來：不領跑，不掉隊
3.4 全民付費意識覺醒，開啓網絡視頻收費時代
3.5 臨界爆發：風來瞭，就起飛
3.6 技術驅動，打造極緻用戶體驗
第4章 滾雪球模式——進擊的搜狗如何優雅地滾雪球
4.1 搜索引擎：紅海起步，第一捧雪
4.2 輸入法：尖刀破局，聚雪成球
4.3 瀏覽器：“神助攻”，核心升級
4.4 戰略加持：雪球的進階
4.5 軟硬兼施：讓雪球變大
4.6 布局未來：人工智能戰略
4.7 滾雪球的那些人
4.8 搜狗經驗——滾雪球的正確姿勢
第5章 口碑裂變——“三隻鬆鼠”如何從0元到幾十億元
5.1 建立極緻口碑
5.2 極緻體驗背後的秘密
5.3 復製口碑：全方位延伸消費場景
5.4 你為什麼學不會“三隻鬆鼠”的模式
5.5 “三隻鬆鼠”的極緻口碑能保持多久
第6章 群狼模式——韓都衣捨從0元到300億元的背後玄機
6.1 競爭戰略：“快時尚”的極客
6.2 組織戰略：“小組製”激活個體
6.3 平颱戰略：渠道依然為王
6.4 戰略支撐： 五大策略打造柔性供應鏈
6.5 韓都衣捨的未來
第7章 飽和攻擊——解碼韓後的年輕化戰略
7.1 抓住機遇：藉勢韓流文化
7.2 韓後戰略觀：用高維打擊低維
7.3 犀利的“組閤拳”
7.4 地麵推進：韓後的地麵“閃電戰”
7.5 第四維戰爭：電商渠道的彎道超車
7.6 戰略解碼：飽和攻擊模式三大要點
第8章 洞悉人性——慕思的爆發之道
8.1 聚焦人性：睡眠需求的三重境界
8.2 戰略聚焦：兩條腿都站在健康睡眠係統的船上
8.3 做全球睡眠資源整閤者
8.4 價值觀輸齣：打造健康睡眠文化
8.5 三大法寶，讓渠道推動爆發式增長
第9章 泄洪引流——愛瑪的爆發之道
9.1 從“春鞦”到“戰國”：電動車競爭格局的演變
9.2 愛瑪：從第120到第1
9.3 愛瑪的機會
9.4 “五大狠招”奪取渠道資源
9.5 對手：新日的誤判
9.6 從單點優勢到係統優勢
9.7 明星代言：為品牌“造粉”
9.8 愛瑪的企業未來戰略思考
第10章 技術虹吸——沁園的爆發之道
10.1 沁園是如何做到的
10.2 研發轉型：從“遊騎兵團”到“羅馬方陣”
10.3 研發並不是賭博
10.4 渠道創新：把握消費者聚散的趨勢
10.5 沁園的戰略觀：看長期，算總賬
前言/序言
前言
每一個偉大的企業都要經曆爆發式增長
Facebook 前移動增長副總裁Chamath Palihapitiya 有一段話讓人印象深刻：“從2008 年到2011 年，我們在Facebook 唯一強調的就是增長。招到優秀的人纔，獲取優質的用戶，盡快給他們帶來‘驚艷一刻’，帶來指數級的增長。”
本書動筆時，距離2016年11月11日——也就是“雙11”電商節隻有幾天，空氣中彌漫著商戰的硝煙和購物的欲望。
2009年11月11日，這個本來被稱為“光棍節”的日子，被淘寶用大力度的促銷活動演變成瞭全民網購狂歡節，到如今每年的“雙11”已經成為阿裏集團，甚至全中國網民心目中最重要的一個購物節日。7年間，這個“無中生有的傢夥”經曆瞭一個令人眩暈的增長曆程。
從2009年“雙11”全天成交額0.5億元到2015年的912億元，6年時間增長瞭近2000倍，幾乎是每年翻兩番的節奏，稱得上真正的指數級增長。這種增長已經被公認為“偉大”——2014年阿裏巴巴在美國上市創造瞭曆史上IPO（Initial Public Offerings，首次公開募股）規模世界之最，就是一個證明——它是阿裏巴巴企業文化不可或缺的組成部分，也是其成功的重要原因之一。
時間迴溯到2001年，另一個偉大企業、目前全球市值第一的公司——蘋果公司，正憑藉其創新性的産品iPod經曆著自己成長曆程中的又一個爆發式增長。2001年年底，iPod正式亮相市場，2002年銷售200萬部，到2008年iPod實現1.97億部的驚人銷售量，它的增長同樣是指數級的，其中2004年更是比2003年增長瞭4倍；即便2007年達到瞭8800萬部的巨大量級，但2008年還是實現瞭翻一番的增長。
如果再迴到1 9 9 6年，我們同樣會看到，軟件業巨頭微軟在Windows 95炫目上市後，銷售方麵一路凱歌，當時人們排隊購買的場景至今讓業內人士感慨萬韆，購買者中不乏一些對計算機是什麼都懵懵懂懂的人。從第一個月的60萬套銷量，到第一年銷量過4000萬套，微軟在一個更短的時間內實現瞭指數級增長。到1998年，微軟不僅一舉奠定瞭其掌握科技界話語權的地位，更成為美股市值最高的公司，一直到2014年微軟創始人都還保持著全球首富的位置。
要想偉大，必先長大
如果說一個動物可以跳得比自身高數百倍，你認為它強還是不強？很強吧，但它在你的眼裏依然微不足道，因為它是跳蚤，跳蚤終究隻是跳蚤而已！
原因是它太小。
舢闆速度很快，但在迎麵而來的艦隊麵前同樣不足為道。
同樣因為太小。
所以，在所有可以觸摸到“偉大”邊沿的企業榜單中，一定的規模必不可少。
例如，在2016年的“財富500強榜單”中，排在最後一位的企業——英國耆衛保險公司（OLD MUTUAL)的營業額也超過瞭209億美元。再如，在“Interbrand全球最佳品牌100強”中，排在最後的一個品牌（特斯拉Tesla）的價值也超過40億美元。此外，在“2016年全球獨角獸排行榜”上，排名最靠後的獨角獸企業的估值也超過瞭10億美元。
所以說，企業管理雖不能沉迷於規模的大小，但沒有規模注定會曇花一現。筆者在這裏所說的規模，不僅是人員規模，更是市場規模、用戶規模、營業規模和影響力。企業隻有在這些方麵做到一定程度，企業的基業纔會更加紮實，後勁十足。
正如一個人要想實現自己改變世界的理想，要想成為“偉人”，首先必須長大，體驗到社會的寬度和深度，獲得足夠的眼界和心智，擁有能肩負自己未來可能承擔的壓力和重任的肩膀，並具備整閤身邊資源的影響力，纔能在創造一次、多次特定範圍的成功後，做齣更偉大的事情。
隻有第一，沒有第二
二十世紀八九十年代，年輕而傑齣的企業管理大師傑剋 ? 韋爾奇在為自己的企業開革新“處方”時曾指齣：“在商業領域，隻有強者纔能生存下來，弱者會被淘汰；大的、反應快的能繼續運轉，小的、反應慢的就會落在後麵。”所以，他以自己獨特的“數一數二戰略”——砍掉那些在所處行業中排名不在前兩名的事業部，僅保留排名在前兩位的有競爭力的事業部，在為集團“減肥”的同時，將GE帶上瞭高速發展之路。
到1999年時，GE銷售額從當初的250億美元增長到1110億美元，盈利從15億美元增長到107億美元（全球第一），市場價值從當初全美上市公司中僅排名第10，上升至世界第2，而且旗下12個事業部在其各自的市場上均數一數二。如果單獨排名，GE有9個事業部能入選《財富》500強。
時過境遷，進入21世紀後，互聯網的迅猛發展使得競爭更加激烈。
2014年後，僅在中國國內，一個“隻有第一，沒有第二”的殘酷現象就不斷被證明。從MSN敗走中國、微信橫掃米聊、Uber被滴滴收購、美麗說被蘑菇街收購、趕集網被58同城收購等案例看，優秀如行業第二的企業就同樣已經沒有前途瞭。所以在企業的世界裏，可能麵臨著“隻有第一，沒有第二”的殘酷現實。
第一隻有一個，要麼先來先得，要麼超越第一
那麼，如何纔能成為第一而立身安全地帶呢？在討論這個問題之前，請先接受這樣一個常識——“第一隻有一個，要麼先來先得，要麼超越第一”。
因此，想要成為第一，你要麼就成為第一個進入行業的人，要麼就改變“第一”的定義，以更高、更新的數據刷新第一。跑過第一名，你纔能成為第一。
榖歌不是第一個從事資源搜索的公司（第一個是雅虎），但榖歌卻以鏈接分析算法改寫瞭搜索方法，並依靠其“越快越好”的信條，不斷刷新産品更新的速度，並由此帶來快速發展。
同樣，在追求速度上，Facebook則堅持“Done is better thanperfect”——“比完美更重要的是完成”，以及“Move fast and breakthings”——“快速行動，破除陳規”。
國內的小米更是一個將“快”融進血液的企業，該企業的7字訣為“專注、極緻、口碑、快”，堅信“天下武功唯快不破”。所以，小米作為手機行業的後來者，以性價比、口碑和創新的商業模式不斷改寫行業“第一”的定義。不是銷量第一，就成為增速第一；不是營業額第一，就做市場估值第一；不是用戶數量第一，就做鐵杆粉絲數第一。
分析這些企業對“快”的追求，不難發現，“創造機會實現爆發式增長，從而實現局部的、細分領域的第一”是一條通用的路徑。
醫學研究錶明，一個人從受精卵到呱呱墜地，齣生前的發育是呈指數級速度的，屬於生命的爆發增長期。在這個過程中，我們的體重從不足0.01剋到6000剋左右，身長從不足18毫米到500多毫米，從沒有五官到五官齊全，實現瞭人生的首次質變。
研究偉大企業的成長曆程，我們同樣發現，在創業初期企業實現爆發性增長的機會似乎更大。但通過管理革新、文化涅獲得新生——即在發展過程中不斷樹立新起點、開拓新事業，從而再次實現爆發式增長的企業也不在少數。關鍵往往在於，企業要有“永爭第一”的鬥誌和方法。
與前麵說過的蘋果公司類似的一個案例是華為公司。這個被網民稱為“神級的企業”，在經曆瞭1998—2000年的爆發式增長後，也曾陷入連續3年的低增長甚至負增長的睏局，後來正是通過文化涅和持續IBM管理谘詢的滲透，在2006年企業營業額達到110億美元的高位後，到2015年營業額依然增長瞭5倍，達到令人驚嘆的608億美元。
這是與iPod帶給蘋果的爆發式增長一樣，同屬“鳳凰涅”式的又一次爆發。
不是第一，但一定要在通往第一的路上
套用星巴剋那句經典的廣告語——“我不在星巴剋，就在去往星巴剋的路上”，如果一個誌在偉大的企業，現在規模還很小，還沒有足夠的用戶和粉絲，那麼你唯一要做的事，就是走在正確的路上，走在能通往第一的路上。
通過對國內外數十傢偉大企業的研究，筆者發現在它們的成長道路上，爆發式增長常常伴隨以下條件或環境齣現：
?發現或者創造瞭用戶的真實需求；
?創造至少一個能打動用戶的比較優勢；
?主動接觸用戶；
?戰略堅定；
?為認為對的戰略配備足夠的資源；
?比競爭者快。
對於一些企業而言，實現這些條件中的某一個或某幾個，就可能幫助其實現爆發式增長。因為無論是“發現或者創造瞭用戶的真實需求”，還是“創造至少一個能打動用戶的比較優勢”，都可能因此進入一個藍海，從而輕鬆獲得好的市場地位。
而“主動接觸用戶”是強調推廣的策略性，“戰略堅定”需要強大的領導者和決策者，“為認為對的戰略配備足夠的資源”需要雄厚的實力，“比競爭者快”則可遇不可求。
所以相對而言，更多的創業型企業需要踏實地做好一些沒有優勢但卻不可或缺的基礎工作，在修煉“內功”的過程中等待機會。
就好比走在通往第一的正確的路上一樣，一旦到達風口，風一來企業就隨時能起飛。
本書中有多個這樣的例子，這些企業起步晚，它們和消費者之間被前麵的巨人所阻擋，但它們卻能積極地修煉“內功”，從基礎的要素齣發，強身健體；不做第一，但決不允許自己掉隊。唯有這樣，當機會來臨、風口齣現時，它們就必然“扶搖直上九萬裏”。
例如愛奇藝，雖齣生於“豪門”，在視頻行業卻被優酷、搜狐等壓製，發展的前三年不溫不火，但不亂陣腳，穩步發展，當IP的風口齣現時，當付費追劇、看優質視頻成為用戶的自覺時，它爆發瞭，從2014年到現在連續幾十個月用戶數量倍增，一舉成為國內視頻行業付費用戶最多的網站。
例如知乎，它能在近兩年異軍突起，成為問答類網站的翹楚，就源於其在有價值的內容上孜孜耕耘，等到越來越多的人願意為知識付費時，它的崛起就水到渠成瞭。
讓成功成為必然中的“偶然”
彼得 ? 蒂爾在他的名著《從0到1》中指齣：“成功人士總能在意想不到的地方發現價值，他們遵循基本原則，而非秘籍。”
所以，筆者堅信“實踐齣真知”，摒棄一切隻想靠偏方治病、靠秘籍投機取巧獲得暫時成功的想法，對精選齣來的具有代錶性的10個橫跨互聯網和傳統行業的企業進行客觀分析、縝密論證，發現其成功的必然原因，總結齣可供藉鑒的模式和工具，讓更多的企業和
後來者也擁有必然背後的“偶然”成功。
這10個案例和模式的介紹如下。
?滴滴：催熟模式。用資本的力量迅速催熟有著用戶剛需的網上約車市場，不容競爭者考慮如何應對就將其擊倒在地，再藉規模的優勢甩開競爭者。
?知乎：風口起飛。一切的“慢”都是為瞭最後的“快”，用規則實現內容的自我完善和淨化，利用用戶黏性實現多維度的變現。
?愛奇藝：臨界爆破。臨近邊界，輕輕一捅球就能入網，但愛奇藝偏偏要隆重爆破，不僅要進球，更要拓展一個更大的“門後境界”。
?搜狗：滾雪球。從搜索起步，卻成就於輸入法，從此以濕雪滾球，在偌大的用戶剛需中滾齣一個互聯網用戶終端上的超級話語者。
?三隻鬆鼠：口碑裂變。有一種指數級增長被稱為“一傳十十傳百”，這就是口碑的力量。三隻鬆鼠正是憑藉做齣口碑、傳播口碑、鞏固口碑而成為“淘寶王”。
?韓都衣捨：群狼圍攻。“狼文化”的特點在於結群，韓都衣捨不做獨狼，而是利用服裝市場豐富的服飾款型空間，復製齣數十個“韓都衣捨”，成為狼群去“圍剿”用戶的錢袋。
?韓後：飽和攻勢。作為實力有限的後來者，麵對強大的對手，善戰的人總會聚焦一點，集中優勢兵力打殲滅戰，在連續的殲滅戰後收獲大麵積市場。
?慕思：人性提純。用戶的需要很多，但是將需要與需求區彆對待並抓住需求背後人性的根本的企業卻少之又少。慕思就是這少之又少的企業之中的一個，正因為它洞悉人性、提純人性，纔能將床墊不當床墊賣。
?愛瑪：泄洪引流。任何的産品市場都可能存在一個被競爭者忽略的用戶需求，這個需求纍積起來就像一座時刻要決堤、呼嘯而下、衝毀已有市場格局的“堰塞湖”。愛瑪正是引爆瞭“簡單款電動車”的“堰塞湖”而一舉稱霸的。
?沁園：技術虹吸。虹吸的原理在於存在負壓，處於高壓處的物質會自動填充到低壓區。沁園利用技術研發，以新技術生成市場負壓，將有著剛性需求的用戶自動吸引過來，帶來銷售的快速增長。
上述企業中，有製造型品牌，也有服務型品牌；有純互聯網企業，也有服裝、食品、傢電、化妝品等傳統企業；有創業不足5年的企業，也有企齡超過10年的企業。正是這種多元的分布，使得案例的藉鑒性大大增強，可以給更多不同行業、不同發展階段、不同需要的企業帶來啓發。
本書適閤所有創業者、中高層管理者和從事企業管理谘詢、營銷谘詢、廣告、公關等工作的人士閱讀。書中既有案例，也有模型和工具的內容構成，方便大傢學以緻用，將引發爆發式增長的模式活學活用到現實的工作實踐中去。
感謝在本書的寫作過程中為作者提供、搜集和整理資料的孫鼕霞、苑凱、王深圳、寇尚偉等同事和朋友。他們一邊工作，一邊抽齣時間查閱資料、走訪企業、采訪當事人、調查用戶，從暖春到酷夏，從涼鞦到初鼕，犧牲周末和節假日，加班加點，隻為讓案例更加充實、客觀，讓分析更加閤理、富有邏輯性。感謝在本書的齣版過程中為選題推薦、內容策劃、排版等做齣很大貢獻的張增強，沒有他的穿針引綫，就沒有本書的最終麵世。最後的感謝，我們送給
人民郵電齣版社的各位編輯！
用戶評價
讀完《爆發式增長：互聯網時代企業從優秀到偉大的必經之路》，我最深的感受是，偉大不是一個目的地，而是一個持續進化的過程。這本書並沒有提供一套可以照搬的模闆，而是通過對大量企業案例的深入剖析，揭示瞭在互聯網時代，企業從“優秀”走嚮“偉大”所必須經曆的那些關鍵性轉型和挑戰。作者在書中反復強調的“生態位構建”和“網絡效應”等概念，讓我對企業間的競閤關係以及如何在新時代建立獨特的競爭壁壘有瞭全新的認識。它讓我意識到，很多時候，企業增長的瓶頸並非技術或資本，而是思維模式和組織架構的僵化。書中對“用戶價值共創”的解讀尤其讓我眼前一亮，它不再是將用戶視為被動的消費者，而是作為企業生態係統不可或缺的參與者，這種理念的轉變，是許多企業能否突破現有格局、實現指數級增長的關鍵。總而言之，這是一本值得反復品讀的書，每一次重讀，都能從中獲得新的啓示。
評分最近剛讀完一本關於企業發展戰略的書，名為《爆發式增長：互聯網時代企業從優秀到偉大的必經之路》，雖然書名聽起來宏大，但它確實觸及瞭我一直以來思考的一些核心問題。書中並沒有直接給齣“銀彈”式的解決方案，反而更像是一次深入的同行者對話，帶我迴顧瞭過去幾年行業內的種種現象，並嘗試用一種更係統、更長遠的視角來解讀。我特彆喜歡作者在分析趨勢時那種抽絲剝繭的能力，很多時候我們隻看到結果，但這本書會追溯到背後的驅動力，從技術革新、用戶習慣的變遷，乃至於宏觀經濟環境的微妙變化，都給齣瞭令人信服的闡釋。它並沒有鼓吹快速、短期的爆發，而是強調瞭“必經之路”的深刻內涵，即偉大並非一蹴而就，而是需要紮實的根基和持續的進化。讀完後，我感覺自己對許多曾經模糊的企業行為有瞭更清晰的認知，也開始思考我們公司在當前的市場環境下，哪些方麵是需要被重新審視和調整的。它不是那種讀完立刻就能套用PPT的工具書，但它所提供的思考框架和分析方法，在我看來，纔是真正能幫助企業穿越周期、實現可持續增長的寶貴財富。
評分這是一本讓我久久不能平靜的書，它不僅僅是關於企業增長，更像是在描繪一種時代的洪流，以及身處其中的個體和組織如何與之搏鬥、融閤，最終實現超越。作者對於“優秀”與“偉大”之間鴻溝的剖析，讓我印象深刻。他沒有簡單地將“偉大”歸結於規模的擴大或利潤的飆升，而是深入探討瞭那些能夠基業長青的企業所共有的精神內核和組織能力。我尤其贊賞書中對“戰略定力”的強調，在信息爆炸、變化加速的互聯網時代，如何保持清醒的頭腦，不被短期誘惑所裹挾，是許多企業麵臨的巨大挑戰。作者用一係列生動的案例，展示瞭那些成功的企業是如何在模糊中尋找方嚮，在不確定中構建優勢的。這種“在路上”的韌性和進化能力，正是偉大企業區彆於優秀企業的關鍵。讀這本書，就像是進行瞭一次思想的洗禮，它挑戰瞭我固有的認知，也激發瞭我對企業未來發展方嚮的深刻反思。它讓我意識到，真正的增長，並非綫性攀升，而是一個螺鏇上升、不斷自我否定的過程。
評分最近入手瞭一本關於企業戰略的書，名字聽起來就很有力量，叫《爆發式增長：互聯網時代企業從優秀到偉大的必經之路》。坦白說，一開始我抱著學習一些具體增長技巧的心態去讀的，但齣乎意料的是，它並沒有給我那種“三步走”的秘籍，反倒像是打開瞭一個更宏大的視角。作者並沒有急於教你如何“爆發”，而是花瞭很多篇幅去拆解“為什麼”和“如何實現持續”。我印象最深的是他對“組織韌性”的論述，在互聯網這種快速變化的土壤裏，如果一個組織不夠靈活、不夠有彈性，再好的戰略也隻是空中樓閣。書中分析瞭一些傳統企業是如何在這種時代浪潮中顯得力不從心，以及一些新興企業又是如何抓住機遇，甚至創造機遇的。這種對比分析，讓我對“優秀”和“偉大”之間的區彆有瞭更深刻的理解。它不是告訴你“這樣做就能成功”，而是引導你去思考“在什麼樣的條件下，這樣的做法纔有可能成功”。我覺得這種方法論比直接給答案更有價值，因為它讓你學會獨立思考，學會辨彆信息。
評分這本書真的讓我眼前一亮，我一直覺得企業的發展就像是一個生命周期，有誕生、成長、成熟，但怎麼樣纔能跳齣這個周期，實現所謂的“偉大”，我一直沒有一個清晰的答案。直到讀瞭《爆發式增長：互聯網時代企業從優秀到偉大的必經之路》，我纔感覺自己觸碰到瞭核心。作者並沒有用空泛的理論來嚇唬人，而是用非常貼閤當下互聯網行業發展的案例，一點點地剖析那些從優秀走嚮偉大的企業，到底經曆瞭哪些非同尋常的變革。我特彆喜歡書中關於“戰略的再定義”這一部分，它讓我意識到，在互聯網時代，戰略不再是靜態的藍圖，而是需要不斷根據外部環境和內部能力進行迭代和優化的動態過程。這本書讓我看到瞭，真正的“爆發式增長”並非偶然，而是建立在對時代趨勢的深刻洞察、對自身核心能力的持續打磨以及對組織文化的不斷重塑之上。它給瞭我一種啓發，那就是偉大企業往往能夠抓住那個彆人看不到的“點”，然後將其放大，形成顛覆性的優勢。
評分這本書一般般，比較範範的介紹瞭一些案例，例如滴滴，三隻鬆鼠，愛奇藝等等。但是對案例缺乏深入的剖析，有一些分析但是結構思路有待商榷，似乎也沒有挖到核心。全書沒有統一的中心思想，算不上經典之作，但是可以當暢銷書翻一翻。建議打摺期間買，平常買就不閤算瞭，嘻嘻。
評分這幾天忙著齣差剛迴來翻看瞭書的內容，首先包裝精美，很高大上，內容也很豐富，而且裏麵都是真是的案例，列舉的這些企業也都是大眾熟知的，作者從獨特的視角解讀這些企業的成長路徑，值得我們藉鑒，也在當今這個紛擾的世界給眾多企業指明一條道路。
評分“年輕人韆萬不要碰的東西之一，便是能獲得短期快感的軟件。它們會在不知不覺中偷走你的時間，消磨你的意誌力，摧毀你嚮上的勇氣。”
評分有些東西講得特彆好，可以適當地藉鑒一下
評分很好，質量不錯，值得擁有，內容豐富，受益很多，很有啓發！
評分還沒開始看，適閤中高層次管理者看！
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評分正版，發貨速度超快，???……
評分不錯，寫得也靠譜，好評一個先
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