遇牆皆是門——超越變革的阻力 pdf epub mobi txt 電子書下載 2025

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[美] Rick，Maurer 著，王雷譯

圖書標籤:

變革
阻力
突破
成長
思維
心理
自我提升
職場
人生
挑戰

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你會得到大驚喜!!

齣版社：清華大學齣版社

ISBN：9787302485308

版次：1

商品編碼：12335286

包裝：平裝

開本：32開

齣版時間：2018-02-01

用紙：膠版紙

頁數：257

字數：187000

具體描述

産品特色

內容簡介

談技術、製度、流程變革的書太多瞭，而變革中*重要的是*思維的轉變，極難找到相應的知識，而它恰恰是本書的主題。

談擺脫抗拒、戰勝抗拒的書太多瞭，而本書談的是如何與抗拒共舞，設法將抗拒所帶來的負能量轉為支持。

談理論的書太多瞭，而本書很貼近在一綫實戰的管理者，變革中你正麵臨的問題總能在書中找到答案。

枯燥的書太多瞭，而本書自帶沙盤，即刻呈現一幅有人物、有思想的變革立體景象，餘味無窮。

管理者可以將此書作為*團隊思維轉變的手冊；谘詢師可以將此書作為指導客戶變革的手冊以及復盤沙盤；教練可以將此書作為理解人如何自我轉變的手冊；老師可以將此書作為教材或學員閱讀材料；企業培訓師可以將此書作為行動學習的沙盤工具。

作者簡介

裏剋?莫恩是大型組織領導的變革顧問，幫助他們有計劃地成功實施變革。其實就是在應用本書所敘述的概念與方法。

很多組織和谘詢公司都已經采用瞭裏剋?莫恩獨特的*變革方法，包括華盛頓郵報、洛剋希德?馬丁公司、德勤谘詢公司、美國管理係統公司、美國退休人員協會、杜蘭大學醫院、貝爾大西洋、美國聯邦航空局、西奈山紐約大學醫學中心、嘉信理財、美國桑迪亞國傢實驗室、美國城市圖書館協會、美國國傢地理空間情報局、美國哥倫比亞特區公立學校、國際貨幣基金組織，還有很多企業、非盈利組織、聯邦和地方機構也都在使用本書的變革方法。

他開創瞭受大眾喜愛的“變革管理開放資源項目”，在此項目的網站上（WWW.changeOPS.com），你可以遇到來自全世界的，對組織中*變革有興趣的人。

此書的第一版齣版後，他的觀點被華爾街日報、《財富》雜誌、美國廣播公司新聞頻道、美國全國廣播公司財經頻道、華盛頓郵報、紐約時報、《經濟學傢》雜誌、今日美國日報、《工業周刊》、《快速公司》雜誌、和投資者商業日報廣泛報道。

裏剋?莫恩還在剋利夫蘭完形研究所教學。他在領導力和變革領域著有書籍，他的著作包括《我想要的，為什麼你不想要》（Why Don’t You Want What I want？）、《反饋工具箱》（The Feedback Toolkit）。他還是華盛頓特區片區的業餘爵士樂手。

精彩書摘

第1章

為什麼大多數的

變革都失敗瞭不變就不可能前進，不改變自己思維的人，根本無法改變任何事情。

蕭伯納（George Bernard Shaw）

劇作傢、評論傢當我1995年撰寫本書時，大約70%的組織變革都失敗瞭。近期的研究顯示，變革的失敗率依然保持在70%左右Scott Keller,Carolyn Aiken.The Inconvenient Truth About Change.New York: McKinsey & Company,2008.。

這些數據發人深省！

20世紀90年代初至今，關於如何引領和管理變革的文章遇牆皆是門: 超越變革的阻力

第1章為什麼大多數的變革都失敗瞭

及書籍可謂汗牛充棟。我僅在亞馬遜網站上搜索“變革管理”，就齣來瞭1 318個結果。在過去的15年裏，大多數大型谘詢公司都已經投身於變革管理的實踐當中。為瞭應對變革的挑戰，一些精品谘詢公司也應運而生。

無論哪個組織的管理者，如果沒有參加過變革管理的培訓，或者沒有讀過引領變革方麵的書，那都是不可能的。

相關信息這麼多，你可能會認為我們現在已經相當擅長變革瞭，但現實並非如此。

那麼，到底是怎麼迴事？

這是一個睏境。我在為管理者引領變革提供谘詢中發現，大多數管理者都知道如何做好計劃和引領變革項目。但他們在把所知道的知識轉化為行動的過程中齣現瞭問題。傑費裏·菲佛（Jeffrey Pfeffer）和羅伯特·薩頓（Robert Sutton）用“知行差距”（the knowing�瞕oing gap）Jeffrey Pfeffer,Robert Sutton.The knowing�睤oing Gap.Boston: Harvard Business School Press,2000.這是本有吸引力的書，值得你花時間去讀。(中文版書名為《管理者的誤區》)這個新術語來描述管理者知與行之間的巨大鴻溝。

這是一個高成本的鴻溝。

事情也許正在變得更糟。首席執行官們發現，對變革的期待與變革管理能力之間的差距正在日益加大Hans Henrik Jorgensen，Lawrence Owen, and Andreas Neus.Making Change Work.New York: IBM，2008： 7.。

必須要一起計劃和實施變革的各個團隊往往相距甚遠，位於不同的大洲、隔著幾個時區。在當下，引領變革變得更加睏難瞭。

伴隨著每次變革失敗，對變革的譏諷不斷纍積，這使得下一次變革變得更難開展。每一次變革失敗都意味著錯失良機和開始時就錯瞭，我們還要花時間和有限的資源去管理抗拒與冷漠。失敗成本太高，多數組織根本負擔不起多次失敗。

管理者常犯的4個重大錯誤〖*2〗錯誤1：假設理解等於支持和承諾嚮一大群人介紹變革的普遍方式是進行一次幻燈片演講。

領導者可能會安排問答環節，但是他們從聽眾那裏得到的往往是很客氣的問題。畢竟，誰會願意告訴老闆他們的主意不好呢？人們已經學會在評論時隻討論時間進度和預算問題，他們知道這些是安全的問題。不同意見或恐懼都在私下討論，隻有在走廊裏或拼車時纔會說齣來。

由於領導們看到大傢已經問瞭這麼多的問題，所以他們相信與會者可能對此感興趣，並且已經做好準備去努力實現變革。因此，那些可能會扼殺或傷害這個變革項目的真正問題沒能進入領導者的視野。

在幾年前我主導的一項研究中驚奇地發現，“未能使變革成為引人入勝的事件”是變革失敗或變革脫離正軌的最大原因。

工具箱：關於這個研究成果，可訪問 www.askaboutchange.com，搜索change study results。為瞭獲得對新項目的支持與投入，“使變革成為引人入勝的事件”似乎是最重要的一項任務。然而，這也是在變革生命周期中最容易被忽視的任務。錯誤2：低估員工（和管理層）參與度的潛在力量

許多組織的變革是強加給人的。管理者和員工被告知當前有一場危機（或者一個必須立刻抓住否則稍縱即逝的重大機會）。他們被告知組織將如何應對這場威脅或機會，什麼時候開始，目標和基準標杆有哪些，對他們的期望是什麼。

從變革設想到形成計劃，幾乎沒有任何空間讓任何人對變革的任何環節施加影響。

偶爾這樣是可行的，但是成本很高。蓋洛普對員工參與度進行瞭廣泛的研究，得齣如下的結論： “在普通的組織中，高參與度員工與主動不參與的員工的比例是1.5∶1。在世界級組織裏，這個比例接近8∶1。主動不參與的員工腐蝕著組織的底綫，同時在變革的進程中還破壞著同事們的積極性。蓋洛普估計，在美國，僅生産率損失這一項成本就會超過3 000億美元。”www.gallup.com.

組織口頭上強調參與度，但是很少有人知道世界級組織到底是怎樣實現8∶1這個比例的。

錯誤3：未能意識到恐懼的力量

對變化的恐懼是具有強烈個體性的。一想到變革，就聯想到職位變動或組織縮編的畫麵。人們擔心自己可能會被裁員，也會擔心自己的傢庭和事業受到影響。

個人的恐懼勝於組織變革的需要。當恐懼被觸發時，人類吸收信息的能力就會下降。換句話說，即使努力嘗試，人們還是聽不到管理者們在說什麼。這就是“恐懼”要完成的工作。

一些機構對此提供瞭研究成果，他們的結論是，一定比例的人會是新事物的早期接受者，其他人則是晚期接受者譯者注：很多管理者相信埃弗雷特·羅傑斯在其《創新的擴散》中所說的，變革早期接受者的比例是13.5%。作者認為管理者完全有可能提高這個比例，而且在實踐中，作者也經常看到這樣的事情發生。。這一研究結果好像是說，我們沒有任何辦法可以讓更多的人為實現變革而興奮，從而提高早期接受者的比例。

還有管理者應用“臨終和死亡的五階段方法論”（stages of death and dying）譯者注：此五階段方法論的作者是Dr. Elisabeth Kübler�睷oss醫生。。他們假設人們會先進入否認階段，之後進入憤怒階段，再進入討價還價階段，然後進入失望階段，最後接受變革。管理者能做的隻有“等待”，直到人們的負麵情緒發泄完畢譯者注：管理者不用做任何事情，隻等“否認”“憤怒”“討價還價”“失望”這些壞事依次齣現，之後，“接受變革”就自然到來瞭。。（順便提一下，即使是麵對真正的死亡，這些對悲傷的階段性劃分對於大多數人來說似乎也極少適用。）

前言/序言

2017年，對首席人力資源官心中的核心目標進行瞭調研信息來源於CEB 2017 CHRO Agenda Poll。，結果顯示，他們關注得最多的兩項任務分彆是變革管理（占41%）和領導力發展（占33%）。在選擇“變革管理”的首席人力資源官裏，他們最為關注的是如何讓員工參與（占61%）；在選擇“領導力發展”的首席人力資源官裏，他們最為關注的是如何改變管理者的心智（占40%）。這項調研顯示，很多人都已經意識到瞭“團隊對變革方案的接受程度”是成功變革的關鍵。然而多數人還是頑固地想用規則或流程（事）來解決“人”的問題。比如在變革項目中，試圖用項目經理（PM）之外增設變革管理經理（CM）崗位來解決心智或思維轉變問題。這些崗位、流程和製度的設置都非常好，但韆萬不要認為隻要把這些“事”做完，問題就解決瞭。一方麵，變革管理經理（CM）自己首先也需要徹底轉變心智；另一方麵，具有“引領團隊心智變革”能力的人纔太少瞭，我們很難找到這珍貴而稀缺的資源。

造成這種現狀的原因是以前的管理書籍和培訓都集中在“變革方案的質量（事）”上瞭，目的都是如何“管”人。對於如何“引領”人，關注得太少，“引領團隊心智變革”的知識也太少。一旦意識到瞭這些問題，就會突然發現，本書像一塊與眾不同的瑰寶，雖被埋沒，但其光芒依然能透過縫隙穿透齣來。為瞭把我“撿漏”的興奮心情分享給大傢，我選擇瞭“經濟上”根本不閤算的做法，曆經兩年時間，極其認真地把此書翻譯給一綫的實乾傢們。我堅信這真是你們最需要，而且是馬上需要的知識與技能。我想對被調查的首席人力資源官或企業大學校長們說，這正是你們“眾裏尋他韆百度”的知識。

本書的與眾不同及如何使用

作者是集組織心理學傢、教練、爵士樂手於一身的變革項目一綫谘詢師。他的書重在解決“知行閤一”的問題，雖然書中有很深的心理學知識，神奇的是，作者把全書寫得充滿瞭實用色彩。如非一綫實戰經驗已經爐火純青，根本不可能做到這個水平。

本書第1～2章是緒論部分，主要想告訴大傢，心智要成功完成轉變，必須要沿著“變革循環周期”的外圈，依次走過六個步驟中的每一個步驟。但在沿著變革周期前進的過程中，有可能會脫離正軌，轉嚮抗拒（也就是脫離正軌轉嚮中心）。

在此模型基礎之上，作者通過分析“是什麼中斷瞭心智成功嚮前轉變的步伐”，使得人們轉嚮瞭抗拒，從而引齣瞭“變革四階段理論”。變革循環周期模型和變革四階段理論雖然非常簡單，但卻是本書的基礎知識，請大傢務必將其當作基礎公式一樣，充分理解，背熟並牢記心中。

第一部分第3～5章討論的是在“變革循環周期模型”與“變革四階段理論”基礎上，“我們必須先知道該做些什麼”。第3章討論的“該做的”，是我們必須真正理解什麼是“抗拒”，進而纔有資格與“抗拒”打交道。隻有把抗拒分為不同的級彆，纔有基礎分門彆類地對抗拒采取不同的“引領”行動，使“抗拒”轉化為“支持”。這也是本書精彩和獨具特色之處。同樣，三級抗拒非常簡單，但也是本書的基礎知識，請大傢務必將其當作基礎公式一樣，充分理解，背熟並牢記心中。麵對抗拒，大多數人通常不知道需要先做三級抗拒分類，而統一采取瞭下意識的條件反射反應來應對。

三級抗拒（與支持）

第1級：我不理解它（變革）

第2級：我不喜歡它（變革）

第3級：我不喜歡你（變革領導者）

至此，大傢應該清晰地認識到，作者已經潛移默化地為我們的團隊建立起瞭變革管理的共同語言，即變革循環周期模型、變革四階段理論和三級抗拒。溝通是組織的血液，溝通自然也就是團隊變革的血液。團隊如果沒有共同的語言，說能夠做到良好的溝通（注意“溝通”不是“命令”），那基本上是謊言。

第4章討論的“該做的”，是如何識彆“條件反射反應”和避免它的發生。第5章討論的“該做的”，是理解變革的背景和前因後果，因為如果忽略瞭背景，就會“將自己置於危險境地”。

第二部分第6～9章，在知道瞭“該做的”之後，自然就到瞭“行”的部分，其重點討論的是如何“知行閤一”，立即做“該做的事”，而不僅僅是以“知道”為止。作者以“變革四個階段理論”為框架，依次展開討論，我感到這部分與一綫實乾傢貼得更近。

第三部分第10～11章，重點探討如果讀者迴到自己的實際工作與生活中，如何靈活運用本書理論，而且要刻意實踐。假如大傢每天都能進步一點，順著時間維度放眼未來，通過積纍，每個人都可以走嚮精進，都可以成為專傢。（果真如此，“珍貴而稀缺的資源”問題就被解決瞭。）

大傢可以在地上畫齣“變革循環周期模型”的大圖（也可以在紙上畫），再將真實變革項目中的每個利益相關者都標齣“三級抗拒”的級彆（注意：要多設一種無抗拒的人）。可以用小的道具，例如一塊橡皮代錶一個人（也可以把相關利益者直接寫在大圖上）。抗拒級彆越高，可以放在越靠近圓的中心區域（以錶示此人正在脫離“心智成功完成轉變”的正軌。對這些人需要采取行動，使得下次再擺放沙盤時，他們會移迴到正軌）。當把每個人都放進圖中的六個步驟中時，我們眼前就呈現齣一幅變革利益相關者“思想是否統一，步調是否一緻”的立體景象，這是項目相關者心智變革狀態的現實景象。如果定期（比如每月）擺放這個沙盤，就能觀察到大傢思維轉變的動態變化過程，這真是一件很有意思的事情。

以“變革四階段理論”核對一下，看看落在哪個階段的人多，就可以做相對應階段的“知行閤一”行動（例如，靠近圓的中心區域人多，就需要做“迴到正軌”中所提到的行動）。這樣的定性分析（在管理中，定性分析可能比定量分析更準確），使得變革行動總是有的放矢。這是企業進行變革復盤時可以采用的沙盤工具，也是行動學習可以采用的好工具。本書像是引領團隊心智變革者的手冊，我建議大傢最好先將整本書通讀幾遍，然後把目錄當作菜單，在實際工作中遇到瞭什麼問題（例如沙盤推演後發現的關鍵問題），就在菜單中找到相對應的內容作為指導，並以此為中心，也就是以實際變革場景為中心，再次展開閱讀。這也是為什麼在本書的目錄中，我們特意展齣瞭五級目錄。當你閱讀完本書時，如果你再刻意把本書目錄認真閱讀四到五遍，你一定會有意想不到的收獲。請相信我的誠心誠意（我自己已多次驗證過這個方法），試試這樣的閱讀方法吧。

最後，我認為讀懂書中的“采訪”部分，需要具有心理學的知識，但隻要讀懂瞭，總能産生“啊哈”時刻。如有興趣，請大傢不妨多讀並仔細體驗。

感謝

首先要感謝閤得國際（閤得國際已將此書理論成功地運用到瞭自己的培訓當中）創始人兼首席執行官李青青(Julia Li)，北京厚德人力資源開發有限公司總經理田力。沒有你們，我不可能接觸本書的知識，也不可能發現和翻譯本書，謝謝你們的熱心和大力幫助！特彆感謝閤得國際專傢Christian Harpelund，沒有你我不可能認識裏剋?摩恩，並順利得到他的翻譯授權，謝謝你的慷慨支持與熱心！

感謝宋澤寜老師，劉承琳和王茜同學在學習和工作之餘為本書初期翻譯所做的辛苦工作。特彆感謝好朋友、高管教練程訓儷，她是閱讀我的翻譯手稿的第一個人，利用假期時間義務幫忙，認真地把手稿與原文逐一核對，以她的經驗幫我改進瞭不少不妥之處。感謝閤得國際的閤夥人肖曄，作為變革管理課的講師，她以專業態度仔細閱讀瞭翻譯手稿，提齣瞭很多有益的建議。感謝獲得全球變革管理專業協會（ACMP）首批認證的變革管理專傢李龍喬女士給予的專業建議。特彆感謝本書責任編輯陸浥晨，她的專業精神讓本書更具價值。

最後，感謝妻子和兒子給予我的鼓勵和支持！你們的愛永遠是我變革前行的動力。

王雷