遇墙皆是门——超越变革的阻力 pdf epub mobi txt 电子书下载 2025

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[美] Rick，Maurer 著，王雷译

图书标签:

变革
阻力
突破
成长
思维
心理
自我提升
职场
人生
挑战

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你会得到大惊喜!!

出版社：清华大学出版社

ISBN：9787302485308

版次：1

商品编码：12335286

包装：平装

开本：32开

出版时间：2018-02-01

用纸：胶版纸

页数：257

字数：187000

具体描述

产品特色

内容简介

谈技术、制度、流程变革的书太多了，而变革中*重要的是*思维的转变，极难找到相应的知识，而它恰恰是本书的主题。

谈摆脱抗拒、战胜抗拒的书太多了，而本书谈的是如何与抗拒共舞，设法将抗拒所带来的负能量转为支持。

谈理论的书太多了，而本书很贴近在一线实战的管理者，变革中你正面临的问题总能在书中找到答案。

枯燥的书太多了，而本书自带沙盘，即刻呈现一幅有人物、有思想的变革立体景象，余味无穷。

管理者可以将此书作为*团队思维转变的手册；咨询师可以将此书作为指导客户变革的手册以及复盘沙盘；教练可以将此书作为理解人如何自我转变的手册；老师可以将此书作为教材或学员阅读材料；企业培训师可以将此书作为行动学习的沙盘工具。

作者简介

里克?莫恩是大型组织领导的变革顾问，帮助他们有计划地成功实施变革。其实就是在应用本书所叙述的概念与方法。

很多组织和咨询公司都已经采用了里克?莫恩独特的*变革方法，包括华盛顿邮报、洛克希德?马丁公司、德勤咨询公司、美国管理系统公司、美国退休人员协会、杜兰大学医院、贝尔大西洋、美国联邦航空局、西奈山纽约大学医学中心、嘉信理财、美国桑迪亚国家实验室、美国城市图书馆协会、美国国家地理空间情报局、美国哥伦比亚特区公立学校、国际货币基金组织，还有很多企业、非盈利组织、联邦和地方机构也都在使用本书的变革方法。

他开创了受大众喜爱的“变革管理开放资源项目”，在此项目的网站上（WWW.changeOPS.com），你可以遇到来自全世界的，对组织中*变革有兴趣的人。

此书的第一版出版后，他的观点被华尔街日报、《财富》杂志、美国广播公司新闻频道、美国全国广播公司财经频道、华盛顿邮报、纽约时报、《经济学家》杂志、今日美国日报、《工业周刊》、《快速公司》杂志、和投资者商业日报广泛报道。

里克?莫恩还在克利夫兰完形研究所教学。他在领导力和变革领域著有书籍，他的著作包括《我想要的，为什么你不想要》（Why Don’t You Want What I want？）、《反馈工具箱》（The Feedback Toolkit）。他还是华盛顿特区片区的业余爵士乐手。

精彩书摘

第1章

为什么大多数的

变革都失败了不变就不可能前进，不改变自己思维的人，根本无法改变任何事情。

萧伯纳（George Bernard Shaw）

剧作家、评论家当我1995年撰写本书时，大约70%的组织变革都失败了。近期的研究显示，变革的失败率依然保持在70%左右Scott Keller,Carolyn Aiken.The Inconvenient Truth About Change.New York: McKinsey & Company,2008.。

这些数据发人深省！

20世纪90年代初至今，关于如何引领和管理变革的文章遇墙皆是门: 超越变革的阻力

第1章为什么大多数的变革都失败了

及书籍可谓汗牛充栋。我仅在亚马逊网站上搜索“变革管理”，就出来了1 318个结果。在过去的15年里，大多数大型咨询公司都已经投身于变革管理的实践当中。为了应对变革的挑战，一些精品咨询公司也应运而生。

无论哪个组织的管理者，如果没有参加过变革管理的培训，或者没有读过引领变革方面的书，那都是不可能的。

相关信息这么多，你可能会认为我们现在已经相当擅长变革了，但现实并非如此。

那么，到底是怎么回事？

这是一个困境。我在为管理者引领变革提供咨询中发现，大多数管理者都知道如何做好计划和引领变革项目。但他们在把所知道的知识转化为行动的过程中出现了问题。杰费里·菲佛（Jeffrey Pfeffer）和罗伯特·萨顿（Robert Sutton）用“知行差距”（the knowing�瞕oing gap）Jeffrey Pfeffer,Robert Sutton.The knowing�睤oing Gap.Boston: Harvard Business School Press,2000.这是本有吸引力的书，值得你花时间去读。(中文版书名为《管理者的误区》)这个新术语来描述管理者知与行之间的巨大鸿沟。

这是一个高成本的鸿沟。

事情也许正在变得更糟。首席执行官们发现，对变革的期待与变革管理能力之间的差距正在日益加大Hans Henrik Jorgensen，Lawrence Owen, and Andreas Neus.Making Change Work.New York: IBM，2008： 7.。

必须要一起计划和实施变革的各个团队往往相距甚远，位于不同的大洲、隔着几个时区。在当下，引领变革变得更加困难了。

伴随着每次变革失败，对变革的讥讽不断累积，这使得下一次变革变得更难开展。每一次变革失败都意味着错失良机和开始时就错了，我们还要花时间和有限的资源去管理抗拒与冷漠。失败成本太高，多数组织根本负担不起多次失败。

管理者常犯的4个重大错误〖*2〗错误1：假设理解等于支持和承诺向一大群人介绍变革的普遍方式是进行一次幻灯片演讲。

领导者可能会安排问答环节，但是他们从听众那里得到的往往是很客气的问题。毕竟，谁会愿意告诉老板他们的主意不好呢？人们已经学会在评论时只讨论时间进度和预算问题，他们知道这些是安全的问题。不同意见或恐惧都在私下讨论，只有在走廊里或拼车时才会说出来。

由于领导们看到大家已经问了这么多的问题，所以他们相信与会者可能对此感兴趣，并且已经做好准备去努力实现变革。因此，那些可能会扼杀或伤害这个变革项目的真正问题没能进入领导者的视野。

在几年前我主导的一项研究中惊奇地发现，“未能使变革成为引人入胜的事件”是变革失败或变革脱离正轨的最大原因。

工具箱：关于这个研究成果，可访问 www.askaboutchange.com，搜索change study results。为了获得对新项目的支持与投入，“使变革成为引人入胜的事件”似乎是最重要的一项任务。然而，这也是在变革生命周期中最容易被忽视的任务。错误2：低估员工（和管理层）参与度的潜在力量

许多组织的变革是强加给人的。管理者和员工被告知当前有一场危机（或者一个必须立刻抓住否则稍纵即逝的重大机会）。他们被告知组织将如何应对这场威胁或机会，什么时候开始，目标和基准标杆有哪些，对他们的期望是什么。

从变革设想到形成计划，几乎没有任何空间让任何人对变革的任何环节施加影响。

偶尔这样是可行的，但是成本很高。盖洛普对员工参与度进行了广泛的研究，得出如下的结论： “在普通的组织中，高参与度员工与主动不参与的员工的比例是1.5∶1。在世界级组织里，这个比例接近8∶1。主动不参与的员工腐蚀着组织的底线，同时在变革的进程中还破坏着同事们的积极性。盖洛普估计，在美国，仅生产率损失这一项成本就会超过3 000亿美元。”www.gallup.com.

组织口头上强调参与度，但是很少有人知道世界级组织到底是怎样实现8∶1这个比例的。

错误3：未能意识到恐惧的力量

对变化的恐惧是具有强烈个体性的。一想到变革，就联想到职位变动或组织缩编的画面。人们担心自己可能会被裁员，也会担心自己的家庭和事业受到影响。

个人的恐惧胜于组织变革的需要。当恐惧被触发时，人类吸收信息的能力就会下降。换句话说，即使努力尝试，人们还是听不到管理者们在说什么。这就是“恐惧”要完成的工作。

一些机构对此提供了研究成果，他们的结论是，一定比例的人会是新事物的早期接受者，其他人则是晚期接受者译者注：很多管理者相信埃弗雷特·罗杰斯在其《创新的扩散》中所说的，变革早期接受者的比例是13.5%。作者认为管理者完全有可能提高这个比例，而且在实践中，作者也经常看到这样的事情发生。。这一研究结果好像是说，我们没有任何办法可以让更多的人为实现变革而兴奋，从而提高早期接受者的比例。

还有管理者应用“临终和死亡的五阶段方法论”（stages of death and dying）译者注：此五阶段方法论的作者是Dr. Elisabeth Kübler�睷oss医生。。他们假设人们会先进入否认阶段，之后进入愤怒阶段，再进入讨价还价阶段，然后进入失望阶段，最后接受变革。管理者能做的只有“等待”，直到人们的负面情绪发泄完毕译者注：管理者不用做任何事情，只等“否认”“愤怒”“讨价还价”“失望”这些坏事依次出现，之后，“接受变革”就自然到来了。。（顺便提一下，即使是面对真正的死亡，这些对悲伤的阶段性划分对于大多数人来说似乎也极少适用。）

前言/序言

2017年，对首席人力资源官心中的核心目标进行了调研信息来源于CEB 2017 CHRO Agenda Poll。，结果显示，他们关注得最多的两项任务分别是变革管理（占41%）和领导力发展（占33%）。在选择“变革管理”的首席人力资源官里，他们最为关注的是如何让员工参与（占61%）；在选择“领导力发展”的首席人力资源官里，他们最为关注的是如何改变管理者的心智（占40%）。这项调研显示，很多人都已经意识到了“团队对变革方案的接受程度”是成功变革的关键。然而多数人还是顽固地想用规则或流程（事）来解决“人”的问题。比如在变革项目中，试图用项目经理（PM）之外增设变革管理经理（CM）岗位来解决心智或思维转变问题。这些岗位、流程和制度的设置都非常好，但千万不要认为只要把这些“事”做完，问题就解决了。一方面，变革管理经理（CM）自己首先也需要彻底转变心智；另一方面，具有“引领团队心智变革”能力的人才太少了，我们很难找到这珍贵而稀缺的资源。

造成这种现状的原因是以前的管理书籍和培训都集中在“变革方案的质量（事）”上了，目的都是如何“管”人。对于如何“引领”人，关注得太少，“引领团队心智变革”的知识也太少。一旦意识到了这些问题，就会突然发现，本书像一块与众不同的瑰宝，虽被埋没，但其光芒依然能透过缝隙穿透出来。为了把我“捡漏”的兴奋心情分享给大家，我选择了“经济上”根本不合算的做法，历经两年时间，极其认真地把此书翻译给一线的实干家们。我坚信这真是你们最需要，而且是马上需要的知识与技能。我想对被调查的首席人力资源官或企业大学校长们说，这正是你们“众里寻他千百度”的知识。

本书的与众不同及如何使用

作者是集组织心理学家、教练、爵士乐手于一身的变革项目一线咨询师。他的书重在解决“知行合一”的问题，虽然书中有很深的心理学知识，神奇的是，作者把全书写得充满了实用色彩。如非一线实战经验已经炉火纯青，根本不可能做到这个水平。

本书第1～2章是绪论部分，主要想告诉大家，心智要成功完成转变，必须要沿着“变革循环周期”的外圈，依次走过六个步骤中的每一个步骤。但在沿着变革周期前进的过程中，有可能会脱离正轨，转向抗拒（也就是脱离正轨转向中心）。

在此模型基础之上，作者通过分析“是什么中断了心智成功向前转变的步伐”，使得人们转向了抗拒，从而引出了“变革四阶段理论”。变革循环周期模型和变革四阶段理论虽然非常简单，但却是本书的基础知识，请大家务必将其当作基础公式一样，充分理解，背熟并牢记心中。

第一部分第3～5章讨论的是在“变革循环周期模型”与“变革四阶段理论”基础上，“我们必须先知道该做些什么”。第3章讨论的“该做的”，是我们必须真正理解什么是“抗拒”，进而才有资格与“抗拒”打交道。只有把抗拒分为不同的级别，才有基础分门别类地对抗拒采取不同的“引领”行动，使“抗拒”转化为“支持”。这也是本书精彩和独具特色之处。同样，三级抗拒非常简单，但也是本书的基础知识，请大家务必将其当作基础公式一样，充分理解，背熟并牢记心中。面对抗拒，大多数人通常不知道需要先做三级抗拒分类，而统一采取了下意识的条件反射反应来应对。

三级抗拒（与支持）

第1级：我不理解它（变革）

第2级：我不喜欢它（变革）

第3级：我不喜欢你（变革领导者）

至此，大家应该清晰地认识到，作者已经潜移默化地为我们的团队建立起了变革管理的共同语言，即变革循环周期模型、变革四阶段理论和三级抗拒。沟通是组织的血液，沟通自然也就是团队变革的血液。团队如果没有共同的语言，说能够做到良好的沟通（注意“沟通”不是“命令”），那基本上是谎言。

第4章讨论的“该做的”，是如何识别“条件反射反应”和避免它的发生。第5章讨论的“该做的”，是理解变革的背景和前因后果，因为如果忽略了背景，就会“将自己置于危险境地”。

第二部分第6～9章，在知道了“该做的”之后，自然就到了“行”的部分，其重点讨论的是如何“知行合一”，立即做“该做的事”，而不仅仅是以“知道”为止。作者以“变革四个阶段理论”为框架，依次展开讨论，我感到这部分与一线实干家贴得更近。

第三部分第10～11章，重点探讨如果读者回到自己的实际工作与生活中，如何灵活运用本书理论，而且要刻意实践。假如大家每天都能进步一点，顺着时间维度放眼未来，通过积累，每个人都可以走向精进，都可以成为专家。（果真如此，“珍贵而稀缺的资源”问题就被解决了。）

大家可以在地上画出“变革循环周期模型”的大图（也可以在纸上画），再将真实变革项目中的每个利益相关者都标出“三级抗拒”的级别（注意：要多设一种无抗拒的人）。可以用小的道具，例如一块橡皮代表一个人（也可以把相关利益者直接写在大图上）。抗拒级别越高，可以放在越靠近圆的中心区域（以表示此人正在脱离“心智成功完成转变”的正轨。对这些人需要采取行动，使得下次再摆放沙盘时，他们会移回到正轨）。当把每个人都放进图中的六个步骤中时，我们眼前就呈现出一幅变革利益相关者“思想是否统一，步调是否一致”的立体景象，这是项目相关者心智变革状态的现实景象。如果定期（比如每月）摆放这个沙盘，就能观察到大家思维转变的动态变化过程，这真是一件很有意思的事情。

以“变革四阶段理论”核对一下，看看落在哪个阶段的人多，就可以做相对应阶段的“知行合一”行动（例如，靠近圆的中心区域人多，就需要做“回到正轨”中所提到的行动）。这样的定性分析（在管理中，定性分析可能比定量分析更准确），使得变革行动总是有的放矢。这是企业进行变革复盘时可以采用的沙盘工具，也是行动学习可以采用的好工具。本书像是引领团队心智变革者的手册，我建议大家最好先将整本书通读几遍，然后把目录当作菜单，在实际工作中遇到了什么问题（例如沙盘推演后发现的关键问题），就在菜单中找到相对应的内容作为指导，并以此为中心，也就是以实际变革场景为中心，再次展开阅读。这也是为什么在本书的目录中，我们特意展出了五级目录。当你阅读完本书时，如果你再刻意把本书目录认真阅读四到五遍，你一定会有意想不到的收获。请相信我的诚心诚意（我自己已多次验证过这个方法），试试这样的阅读方法吧。

最后，我认为读懂书中的“采访”部分，需要具有心理学的知识，但只要读懂了，总能产生“啊哈”时刻。如有兴趣，请大家不妨多读并仔细体验。

感谢

首先要感谢合得国际（合得国际已将此书理论成功地运用到了自己的培训当中）创始人兼首席执行官李青青(Julia Li)，北京厚德人力资源开发有限公司总经理田力。没有你们，我不可能接触本书的知识，也不可能发现和翻译本书，谢谢你们的热心和大力帮助！特别感谢合得国际专家Christian Harpelund，没有你我不可能认识里克?摩恩，并顺利得到他的翻译授权，谢谢你的慷慨支持与热心！

感谢宋泽宁老师，刘承琳和王茜同学在学习和工作之余为本书初期翻译所做的辛苦工作。特别感谢好朋友、高管教练程训俪，她是阅读我的翻译手稿的第一个人，利用假期时间义务帮忙，认真地把手稿与原文逐一核对，以她的经验帮我改进了不少不妥之处。感谢合得国际的合伙人肖晔，作为变革管理课的讲师，她以专业态度仔细阅读了翻译手稿，提出了很多有益的建议。感谢获得全球变革管理专业协会（ACMP）首批认证的变革管理专家李龙乔女士给予的专业建议。特别感谢本书责任编辑陆浥晨，她的专业精神让本书更具价值。

最后，感谢妻子和儿子给予我的鼓励和支持！你们的爱永远是我变革前行的动力。

王雷