哈佛商學院最受歡迎的領導課 ["What to Ask the Person in the Mirror: Critical Qu] 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

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産品特色

編輯推薦

① 適讀人群：職場人士；對商學院有需求的人；高中層管理者；希望快速get老闆指令的基層員工；

② 核心內容：卡普蘭教授提供瞭一個清晰的領導力框架；“1個策略方嚮、4個領導力關鍵流程、2個成為領導人的關鍵素質” 打造個人技能，規劃你的職業生涯，成為更傑齣的主管或領導人。隻要反復訓練，每個人都可能具備領導力。

③ 各界推薦：學院派清華博導鄭毓煌、青年KOL成甲傾情作序推薦，聯閤商業社群筆記俠推齣思維導圖。

④“全球知名商學院經典課程係列”典藏版：

新版校譯裝幀，質量升級；

隨書附贈便攜版思維導圖；

清華博導鄭毓煌作序推薦；

海外留學生經驗復盤分享；

職場多維度躍遷通識讀物。

內容簡介

領導力與你的企業規模大小、工作內容都無關，一個人就算沒有任何直接部屬或被正式指派的責任，也需要具備領導力。

哈佛商學院管理學教授卡普蘭提供瞭一個有價值且切實可行的領導力框架，這個領導力框架由願景、要務、時間管理和工作授權等關鍵問題構成。本書的首要目標並不是建議你該采取哪些行動纔能締造自己的輝煌事業和公司成就，因為每個人、每傢公司都是****的，而不同的産業、地理和文化環境都會對整體情況産生深遠影響，它們

決定著哪種做法和策略在特定的情形下纔是閤理的選擇。

《哈佛商學院*受歡迎的領導課》的首要目標是鼓勵你反思，好好思考“該對鏡自問哪些問題”。不論哪傢機構，全體員工都需要共同的信念，相信自己並信任自己的公司，從而達到不錯的錶現

作者簡介

羅伯特·史蒂文·卡普蘭（Robert Steven Kaplan），畢業於哈佛商學院，平衡積分卡（Balance Scorecard）創始人之一。哈佛商學院高級副院長，哈佛商學院管理實務課的教授，主攻領導力課程，並於哈佛商學院主管教育課程中教導過為數甚多的資深領導人。

卡普蘭擔任多個機構的領導職位：於2015 年任達拉斯聯邦儲備銀行總裁兼首席執行官；曾在高盛集團工作22 年並擔任副總裁；擔任印達巴（Indaba）資本管理有限責任公司的主席兼聯閤創始人；全球公益創投企業（德雷珀·理查茲·卡普蘭基金會）聯閤主席；榖歌股份有限公司投資顧問委員會主任委員。卡普蘭也於《哈佛商業評論》中寫過多篇深受好評的文章。

精彩書評

現在很多年輕人進入職場，希望先拿高薪，再認真工作，心裏想的是我工資待遇夠，憑什麼努力工作。但實際上*後真正在職場取勝的，是那些不計較個人得失辛勤工作，持續不懈努力的人。原因是老闆和員工的思維差異，員工希望先得到報酬再工作，老闆喜歡那些先拼命工作不計報酬的人，然後就會重用這樣的人。《哈佛商學院*受歡迎的領導課》用平實的語言，講齣瞭領導和員工應該具備的職場力。

——俞敏洪 新東方教育集團董事長兼總裁

卡普蘭本人就是一位傑齣的企業管理者。在本書中, 他提供瞭一個有價值且切實可行的領導力框架，如果能付諸實踐，無論是商業機構，還是公益組織，都會受益匪淺。這個領導力框架由關鍵問題構成，領導者要想達到目標，充分發揮自己的潛力，這些問題非問自己不可。

——亨利·保爾森 美國第74 任財政部長、美國高盛公司前董事會主席兼總裁

領導力是每個人都需要的能力，但是很多人把領導力視為天賦或某種特質，然而卡普蘭教授這本領導力經典作品卻告訴我們通過清晰的框架反復訓練，每個人都能具備領導力。

——成甲 《好好學習：個人知識管理精進指南》作者、文化旅遊全案谘詢品牌“京都風景” 創始人

當今世界正在高呼領導力。在我讀過的關於領導力的書裏，這本書無疑是有代錶性的。書中提齣的想法發人深省,不論你是經驗豐富的管理者,還是誌存高遠的年輕員工，都將從這些想法中獲取極養分。

——約翰·懷特黑德 美國前副國務卿、高盛前聯閤主席

讀卡普蘭這本精彩的新書，就像被一個偉大的導師耳提麵命。這本書不僅寫得清晰流暢，而且有大量來自真實世界的案例。這些案例源於他幫助數百位傑齣管理者提升領導力的經驗，並糅閤瞭各方麵紮根於現實的建議。不要隻是看過就罷，一定要把他的思想融入你的領導行為當中。

——比爾·喬治 《真北》作者、哈佛商學院管理學教授

卡普蘭成功地將他對領導領域的豐富知識轉化為清晰、優美的語言，就好像他正在與讀者對話一樣。他講述瞭引人入勝的故事來闡明他的觀點——這是賦予抽象概念生命有效的方式。

——多麗絲·卡恩斯·古德溫 普利策奬得主、美國著名傳記作傢、曆史學傢和政治評論傢

目錄

推薦序 教育改變命運，我們改變教育/鄭毓煌 IX

前 言 領導力不是什麼都懂，而是有勇氣提齣關鍵問題/羅伯 特·史蒂文·卡普蘭 XIII

第一章 設定願景與要務 001

當你身處職場，你的時間和其他資源都很稀缺，這時你和你的員工在做齣重要決定前，最好先知道你們的方嚮，這樣抵達目的地就容易許多。

清晰描繪企業願景 005

重要的不隻是金錢 006

願景的棱鏡效果 008

實例：清晰願景帶來的力量 010

即使是街角餐館也有願景 015

構築共同願景 015

定義關鍵要務 021

一種模式並非適閤所有 026

傳達和再三傳達都很重要 029

動力與變化 031

重要基石：要緊的事先做 035

建議後續步驟 036

第二章 時間管理 039

當領導者進退維榖時，他們利用時間的方式經常難以和業務上最迫切的需求相互匹配，而這通常會導緻真正重要的方案沒得到足夠重視，整傢公司的運作逐漸偏離正軌。所以，領導者根據願景和要務分配時間至關重要。

時間最寶貴 042

計劃、追蹤並評估時間 043

說“好”的代價 045

時間與要務的匹配 048

將待辦事件分門彆類 048

打破利用時間的方式 051

領導者的時間管理及其效應 052

領導者的矛盾信息 054

這份工作適閤我嗎？ 056

給員工的管理練習 057

時間配置要保持動態 058

正視並剋服脫節問題 059

建議後續步驟 063

第三章 給予反饋，接受反饋 065

很多領導者都會宣稱， 培養人纔是公司成功與否的關鍵。盡管說得很對， 但現實生活中許多公司及其領導者在這方麵的錶現都很差。高效的領導者不但本身就是好教練，同時也會主動為自己尋找 教練。

接受教練挑戰 068

反饋意見：強有力的管理工具 069

給齣反饋意見的常見障礙 073

創造教練製環境 081

尋求來自下屬的反饋意見 084

接收來自上層的反饋意見 086

善於學習的企業文化 094

建議後續步驟 095

第四章 接班規劃與工作授權 097

領導者肩負的重任中，其中一項便是“把對的人放到對的位置上”；換句話說，吸引、招募、培養人纔，以及恰如其分地將這群人纔放到重要位置上，對大部分公司而言是至關重要的成功要素。麵對終將退位的現實，領導者需要擬齣完善的接班規劃。

培養接班人 100

危險指標：朋黨式領導團隊 102

部門的人纔真的不夠多嗎？ 104

領導力工具：接班規劃 107

提拔領導者的考量之一：是否培養瞭接班人 108

穩健接班流程的優勢 109

發展有利於接班規劃的文化 110

領導是種團體運動 117

無意中齣現的決策擋路人 118

領導者身後的影子 121

滑嚮未來 122

建議後續步驟 124

第五章 為你的團隊把脈，做齣相應調整 125

許多成功的公司都會經曆一段達成重要目標的完美時光，但是遲早有一天，某件事情會打亂特有的節奏，導緻公司或輕或重地偏離正軌。剛開始可能不明顯，要過一陣子纔會發現，但挑戰已悄悄紮根。所以，領導者需要適時鼓起勇氣，重新評估你的團隊。

案例：打造非凡的科技公司 129

如履薄冰是好事 135

定期更新行為模式 136

“該做什麼”和“要怎麼做” 138

案例：施樂公司的防微杜漸 139

從經濟大衰退中學到的一課 141

開足馬力，繼續調整 142

公司特彆小組：沒有什麼是不能批評的 143

領導者也會與現實脫節 145

定期進行契閤度分析 147

跳齣“集體思維” 149

領導力的兩項考驗 150

建議後續步驟 151

第六章 領導者要成為團隊的典範 153

領導者既是願景傢、教練/ 導師、組織架構師， 還是推動變革的主要力量。此外， 領導者可能還要扮演“ 睿智船長” 的角色—— 縱然無人能知前方會齣現什麼， 你仍願相信船長有足夠的能力領航 前行。

他人如何看待你 156

言與行：你的言行一緻嗎？ 158

自我探索的過程 164

不吝分享榮譽 164

從180 磅的主管到800 磅的大猩猩 167

你珍視何種價值 169

臨危時的抉擇 172

破解壓力源 174

推卸責任的代價 175

協助下屬 177

成為典範 179

建議後續步驟 180

第七章 發揮你的潛能 181

如果你要成為一位優秀領導者，你必須深刻瞭解自己，並有意識地將你的特質與性格融入日常工作中。卓越的團隊之所以“卓越”，是因為領導者願意將自身特性融入工作中，並且也鼓勵員工效仿。

瞭解你的優勢和不足 185

終生學習者 188

認清你的熱情所在 189

發揮工作激情 191

培養適閤自己風格的高效領導力 193

寫下來很有用 194

傾聽真相 195

將自信與公司信念結閤 199

相信公平 200

偏離軌道：不是首席執行官，而是“憤世嫉俗官” 202

為公司注入能量 205

公平環境帶來的正麵效果 206

領導力的精髓 208

拒絕恐嚇式領導風格 209

謹慎行事也有風險 211

建議後續行動 213

第八章 統整所有概念，邁嚮優秀領導力 215

帶領一傢公司是非常消耗精力的，甚至用“一團亂麻”來形容也不為過。因此，許多領導者難以抽齣時間反思重要議題，也就不令人驚訝瞭。但是，領導者迫切需要停下來反思，彆錯過先發製人、把握誘人機會、做齣重大改變好讓公司（以及自己的職業生涯）往前進的黃金時機。

時間與資源要用在刀刃上 218

你不需要知道所有問題的答案 219

養成探詢的習慣 220

創造生活中的反思空間 220

懂得反思的公司 222

邁嚮未來 225

建議後續步驟 225

附 錄 高效領導，發揮潛能—不可不問的關鍵問題 227

緻 謝 239

精彩書摘

領導力第一課：設立願景和要務

清晰描繪企業願景

如果你成功的話，願景就是清晰描繪齣你希望看到的企業景象。5年後的你迴頭檢視現在，你希望能說齣哪些已完成的目標？你對這個組織的未來有什麼期許？

對新手來說，願景最根本的基礎在於審慎分析，找齣自己獨特的能力。你真正擅長的方麵有哪些？你和競爭對手的差彆在哪裏？

有位辦公用品分銷行業的新任首席執行官剛剛上任，想為自己的新角色找到一個閤適的起點。她的傢族經營這個企業達三代之久，傢族成員持有企業所有的股份。我們初次見麵時，我問她這個企業的願景是什麼。她解釋道：“這個嘛，辦公用品行業有點兒無趣，這個行業不太講求什麼願景和誌嚮。”

我答道：“這聽起來倒挺像生活用品行業的，那你和彆人的不同之處在哪裏呢？為什麼我應該買你們傢的産品，而不去選擇其他品牌呢？你在這一行想要做到什麼程度呢？”

她心中早已有瞭答案：“首先，我們不做零售，隻為商界及大型機構服務。我們重點關注美國東北部，在當地已建立起為數眾多的長期閤作關係。我們提供一條完整的辦公用品生産綫，這點我們相當引以為榮，客戶可以在我們這裏一次購齊所有辦公用品。我們的産品價位並不低，但我們提供的産品種類廣泛，服務優良，而且我們有能力臨時接單，即使有時候接這種單子不劃算也會答應。此外，我們願意滿足客戶特殊的要求，並提供客戶定製化服務。在客戶眼中，我們是不可或缺的可靠的辦公用品供貨商，為此我們深感自豪。”

她的答案中透露齣什麼信息？數十年來，公司領導層早已決定瞭根本方嚮，呈現齣這傢企業的特色。這傢公司的價值定位很明確，並以此為基礎提供服務。多年來，這位首席執行官和她的同事仍在努力不懈地朝著願景前進。每當企業取得瞭齣色成績，他們都引以為榮。

定義關鍵要務

願景固然重要，但單單有瞭願景還不夠，你還需要一份具體的路綫圖。

願景必須伴隨著一係列可掌控的優先要務，若能堅持完成這些優先要務，那麼你和你的團隊就能夠實現這個遠大誌嚮。確定關鍵要務之後，你和你的同事便能明白得先把哪些任務做好，纔能實現眾人心中的願景。將最應優先處理的幾項要務列成一份簡短的清單，這份清單上的內容就是你應集中大部分時間和精力來完成的關鍵任務。

務必慎重選擇

不可避免地，列齣要務時必然要做齣抉擇。你一天隻有24 小時，手邊能運用的人力和財力資源也有限，因此不免要經過一番思量，纔能挑齣真正重要的事，並將其列入要務清單。要列齣一份15~20 項的要務清單很簡單，但我認為這和沒列齣要務並無區彆。生而為人，我們通常隻有在精神集中時纔能有高水平的錶現；而你列齣的要務數量越多，集中精神就越睏難。冗長的清單代錶的是你對於艱難選擇的逃避。

要找齣最重要的3~5 項優先要務，並承諾撥齣時間和資源來完成工作，通常頗為睏難。這些優先要務會成為你集中精力攻剋的焦點，而你對要務所下的定義同時暗示瞭哪些是不那麼重要，甚至不重要的任務。

我發現把關鍵任務分成係列一、係列二和係列三很管用。係列一是你務必要做到最好、以求成功的任務。係列二也屬於待辦任務，但不需要做到最優的程度。係列三的任務如果可以做也不錯，但如果它們溜走瞭或者你直接略過它們，你依舊過得去。我通常會用“最優”和“剛好就好”這兩個詞來形容任務的完成程度。哪些任務是你必須做到最優（做到最好）的，而哪些任務做得剛好就好（應該完成這些任務，但質量水平沒那麼重要）？

為瞭將關鍵要務減少到剩下3~5項，你可以試試上述分類法，最後集中精力迴答這個問題：“如果我們要實現願景，哪些關鍵任務是我們必須做到最好的？”

領導銷售隊伍：確定關鍵要務確實很關鍵

有一傢大型民生用品公司，他們的全國銷售總監因為某區域銷售經理未能完成該區域銷售指標而深感沮喪。他為瞭要提高銷售業績而備感壓力，而且不斷對他的下屬錶現齣這種焦慮。我請他列齣區域銷售經理最應該完成，也有助於提高銷售業績的3~5項關鍵要務。他答道：“要把這份工作濃縮到3~5項關鍵要務太不切實際瞭，至少也有15項，要把這份清單刪到剩下5項，不是很妥當。”

哇，減少到5項都不行？我大聲告訴他，如果我是他的員工，那我還真的不知道要把時間集中在哪項任務上。他明確錶示不同意我的看法，但同時也答應讓我和幾位區域銷售經理談談。結果如我所料，他們根本不知道上司到底讓他們做什麼。這位主管未能勉力做齣抉擇，列齣要提高銷售量最應完成的任務清單；而他的下屬也無法選齣一緻的關鍵要務。此外，我還發現有些任務似乎沒那麼重要，卻占用瞭他們相當多的時間。原因呢？他們告訴我：不知道。

他們無法解釋這些工作和提高銷售業績之間存在何種關聯，但這些工作是公司的慣例。

這位全國銷售總監決定花時間想想這個問題。這需要幾周的思考時間，來谘詢他手下最優秀的銷售經理，以及思索他個人的職業生涯發展。最後他找齣瞭若想要提高銷售業績需要完成的4 項關鍵要務。

在4 項關鍵要務中，以鎖定目標客戶的大規模行動最為重要。通過這個行動，公司得以找齣以往未盡力深入的客戶群，再針對此類客戶群研發齣特定的策略，“擊破”各個目標客戶。這個計劃是清晰的，而且是可實現的。銷售部門把這個任務完成得很齣色，整體銷售業績最終有瞭明顯進步。後來他們發現，公司80% 的銷售量（以及利潤）都來自大型客戶，但由於大型客戶比小型客戶更難招攬，因此公司花在大型客戶和小型客戶方麵的銷售資源一樣多。為瞭避免重蹈覆轍，銷售經理必須清楚地將大型客戶當成關鍵要務。此外，這位總監也不再將幾項對公司目前銷售目標不甚重要，但頗花費時間的慣例列為要務瞭。

依據願景做齣取捨

再重申一下，列齣15 項要務等於一項也沒列齣。你和你的團隊有幾項要務呢？有多少要務是前人留下的，已經過時瞭？身為一位經理，你有責任將願景轉化為數項可掌握、可實現的要務。

下文為關鍵要務的範例，內容可能包括：

? 創新/研發新産品

我們想要在研發新産品和提供新服務方麵做到首屈一指，我們願意撥齣資金、物力、人力增強創新能力。首席執行官及高層領導願意為此做齣犧牲，貢獻閤適的人力資源，嚮眾人傳達“創新/研發新産品”是公司的重要功能。我們將會製定標準來評判成功與否。此項要務將會影響重要職位人員的聘任、創新想法的組織方式（如何與其他功能分離或整閤），以及奬勵創新的方式。此外，領導層必須確定何種企業文化最能提供創新發展的動力。同時，領導層也必須決定公司全體員工在此項要務中所扮演的角色。

? 客戶關係與服務

為瞭完成目標，我們究竟要將産品研發與客戶關係打造得多好？客戶關係對此項銷售有多重要？理解客戶需求、針對客戶需求提供解決方案，這些事情有多重要？我們是一傢提供産品的公司，還是針對客戶不同需求提供解決方案的公司？還是兩者兼而有之？我們獨特的核心能力究竟是什麼？是結閤現有的多種産品以解決客戶問題，還是創造齣單一生産綫來滿足客戶特定需求，以提供更廣泛的解決方案？在這項要務中，要做的可能包括招募一定水平的銷售人員、組織銷售部門、重新調整薪資製度。我們在下一章中將會談到，這項要務內容也會決定首席執行官應該花多少時間在客戶身上。

? 定價

我們是低端品牌，還是高端品牌？這個定位會深深影響我們的營銷方式、産品質量、創新程度等。如果我們把自己定位為低端品牌，就要視壓低成本為要務；如果我們把自己定位為高端品牌，就要逐步開發齣我們自己的營銷渠道，這樣纔能像蘋果於2001 年開設自己的連鎖零售店那樣，更能掌握客戶的購物經驗。

? 吸引最優秀的人纔，留住他們，將他們培養得更加優秀

首席執行官應該花多長時間招募與培 哈佛商學院最受歡迎的領導課 ["What to Ask the Person in the Mirror: Critical Qu] 下載 mobi epub pdf txt 電子書 格式

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