職場人力資源管理金字塔麥肯锡精英重視的55個高效能溝通習慣談判扭轉危機人力資源企業領導力觸決共4冊 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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圖書標籤:

• 職場技能
• 人力資源管理
• 溝通技巧
• 談判技巧
• 危機處理
• 企業領導力
• 高效能
• 麥肯锡
• 管理學
• 職場發展

店鋪： 超級思維圖書專營店

齣版社： 南海齣版社

ISBN：9787544268509001

商品編碼：15226888132

編輯推薦

用《金字塔原理》理念和方法培訓全員的世界知名企業：中國移動、中國電信、中石化、中海油、中國銀行、中國黃金、中航工業、上汽集團、深發展、IBM、惠普、通用、強生、波音、可口可樂、麥當勞、埃剋森美孚、鬆下、LG、西門子、花旗、沃爾馬、寶潔、拜爾、寶馬……世界知名院校：清華大學、北京大學、人民大學、哈佛大學、斯坦福大學、牛津大學、劍橋大學……
金字塔原理能幫助你解決哪些問題：掌握如何用金字塔原理思考、溝通、管理下屬和解決問題；提高邏輯性、條理性；掌握錶達規範動作；溝通準確高效，效果好、效率高。思考：用全腦思維，提高結構化思維能力，思考全、準、快。書麵錶達、公文寫作：挖掘讀者的關注點、興趣點、需求點、利益點；用金字塔搭建邏輯清晰的框架結構；歸類分組、重點突齣、邏輯清晰、主次分明，讓人看得懂、願意看、記得住；縮短寫作時間，減少修改次數。口頭錶達：講話、講課，用金字塔，重點突齣，條理清晰，言簡意賅，讓聽眾有興趣、能理解、記得住。管理下屬：分配任務，用金字塔原理，思考周到全麵嚴謹，不重疊無遺漏。培訓師開發課程和講課：能快速搭建框架結構、組織素材，邏輯清晰，通俗易懂。

作者簡介

芭芭拉?明托
畢業於哈佛大學，麥肯锡公司一位女谘詢顧問。
傳授金字塔原理40年，幫助政府、企業、高校等各界人士寫作商務文章、復雜報告和演示文稿，曾為美國、歐洲和亞洲眾多企業及哈佛大學、斯坦福大學等講授金字塔原理。
《金字塔原理》暢銷40年不衰，廣受歡迎，被譯成多種文字，數次再版，常年名列各國暢銷書排行榜前茅。

目   錄1

中文版序
前言
第1篇 錶達的邏輯
第1章 為什麼要用金字塔結構
歸類分組，將思想組織成金字塔
自上而下錶達，結論先行
自下而上思考，總結概括
第2章 金字塔內部的結構
縱嚮關係
橫嚮關係
序言的結構
第3章 如何構建金字塔
自上而下法
自下而上法
初學者注意事項
第4章 序言的具體寫法
序言的講故事結構
序言的常見模式
序言的常見模式——以谘詢為例
第5章 演繹推理與歸納推理
歸納推理
演繹推理與歸納推理的區彆
第2篇 思考的邏輯
第6章 應用邏輯順序
時間順序
結構順序
程度順序
第7章 概括各組思想
總結句避免使用“缺乏思想”的句子
總結句要說明行動産生的結果／目標
找齣各結論之間的共性
第3篇 解決問題的邏輯
第8章 界定問題
界定問題的框架
展開問題的各要素
發掘讀者的疑問
開始寫序言
實戰案例
第9章 結構化分析問題
從信息資料入手
設計診斷框架
使用診斷框架
建立邏輯樹
是非問題分析
第4篇 演示的邏輯
第10章 在書麵上呈現金字塔
突齣顯示文章的框架結構
上下文之間要有過渡
第11章 在PPT演示文稿中呈現金字塔
設計文字PPT幻燈片
設計圖錶PPT幻燈片
故事梗概
第12章 在字裏行間呈現金字塔
畫腦圖（在大腦中畫圖像）
把圖像復製成文字
附錄1 在無結構情況下解決問題的方法
附錄2 序言結構範例
附錄3 本書要點匯總
參考文獻




目 錄2

金字塔原理課程介紹
圖解金字塔原理課程概念
第1篇 為什麼耍用金字塔結構
練習1 瞭解基本概念
練習1A 找齣結構
練習1B 學習金字塔原則
練習1C 掌握文章思想
第2篇 金字塔內部的結構
練習2 建立縱嚮的關係
練習3 建立橫嚮的關係
練習3A 演繹推理
練習3B 歸納推理
練習3C 愛是一種錯誤
第3篇 如何建立金字塔結構
練習4 序言的寫法
練習4A 決定讀者遇到的一個問題
練習4B 自選練習
練習5 構建你自己的金字塔
練習5A 套用S—C—Q程序
練習5B 更多建立金字塔結構的練習
練習5C 在歸納推理和演繹推理之間選擇
練習5D 電玩遊戲産業
第4篇 如何提煉思想
練習6 嚴格檢查每組思想
練習6A 確認邏輯順序
練習6B 找齣基礎結構
練習6C 說明采取行動後取得的結果
練習6D 找齣各結論之間的共性
參考解答集
附錄 各練習中的論點標簽

後 記

現在通過練習，你已經學會如何在寫作中運用金字塔原理：
1.你的論點必須是金字塔形式，而且從上到下錶達。
2.金字塔形式的論點必須遵守3個原則：
·文章中任意一個層次上的思想是對其下一層次思想的總結概括。
·每組中的思想必須屬於同一邏輯範疇。
·每組中的思想必須按照邏輯順序組織。
3.一旦你的思想成為這種形式，你可以檢查其中的縱嚮關係是否正確：
·位於下層的思想必須迴答上層思想在讀者心中所引發的疑問。
4.你可以檢查其中的橫嚮關係是否正確：
·演繹推理的第二個論點必須針對一個論點提齣意見，而且以“因此……”為總結。
·歸納推理的論點必須以單一名詞加以描述。
5.你也必須確定你的序言是正確的：
·你的文章在讀者心中産生瞭疑問，而所造成的衝突，必須由序言說明其中的背景。
6.最後，根據以上所有的課程內容，你學習到如何把心中的論點整理成你自己的金字塔結構：
·說明主旨。
·我應該迴答在讀者心中有關主旨的哪些問題？
·答案為何？
·依照序言的內容來驗證答案的正確性。
7.一旦你有瞭正確的問題和答案，就可以把你的思維組織起來。
而且當你準備好把想法寫齣來的時候，你可以：
·套用一種格式，讓讀者容易領會其中的架構。
請繼續實踐金字塔原理吧！

版權頁：

我是一個很酷又不失理智的人。敏銳、精打細算、有頭腦、精明、機警，這些都是我的特質。我的大腦就像發電機一樣有力，像化學儀器的刻度一樣精準，像手術刀一樣銳利。而且想想看，我纔18歲。
在這麼年輕的歲數，要有這樣的智能倒是挺少見的。就拿我在明尼蘇達大學的室友珀泰·伯奇來說，我們同樣年紀，具有相同的背景，但是他卻笨得跟頭牛差不多。你知道，他除瞭長得漂亮外，腦袋裏空空如也。他很情緒化，脾氣陰晴不定，糟糕的是愛追求時髦。而趕時髦，我不得不說這是欠缺理智的錶現。他會被任何新的潮流徵服，像白癡一樣見到新東西就跟著學，隻因為彆人也這樣做。對我而言，這就是徹底的白癡。但是珀泰卻不以為然。
有一天下午我發現珀泰躺在床上，臉上一副痛苦不堪的錶情，我當下判定他得瞭闌尾炎。我說：“彆動，不要吃瀉藥，我去找醫生。”
“浣熊！”他低吼道。
“浣熊？”我正要齣去的時候停瞭下來。
“我要一件浣熊皮大衣。”他哀嚎著。
我發現他的問題不在身體上，而是心理齣瞭狀況。“你為什麼想要一件浣熊皮大衣？”
“我本應該早知道的。”他哭叫著，一麵用拳頭捶打太陽穴。“我早該知道查爾斯登舞再度流行時，浣熊皮大衣也會時興起來。我笨死瞭，把所有的錢都花在課本上，現在可好瞭，買不起浣熊皮大衣瞭。”
“你的意思是，”我不解地問，“浣熊皮大衣又開始流行瞭？”
“所有校園裏的名流都會穿。你剛去哪啦？”
“圖書館。”我說瞭一個校園名人不太露臉的地方。
他從床上跳瞭起來，在房裏踱來踱去。“我一定要弄到一件浣熊皮大衣，”他堅定地說，“非弄到不可！”
“珀泰，為什麼？頭腦清醒一點。浣熊皮大衣不乾淨，會掉毛，氣味不佳，又太重，而且很難看……”
“你不瞭解，”他不耐煩地打斷我的話，“這是該做的事，你不想趕搭這股潮流嗎？”
“不想。”我老實說。
“哦，可我願意，”他說，“我願意拿一切來換一件浣熊皮大衣，什麼都行。”
我那像精密儀器的頭腦立刻提升到高轉速。“什麼都行？”我問道，一麵仔細打量著他。
“什麼都行！”他斬釘截鐵地說。
我若有所思地撫著下巴。好極瞭，我知道哪能弄到浣熊皮大衣。我爸爸在大學的時候曾有一件，現在它躺在老傢閣樓上的箱子裏。恰好我發現珀泰有一樣我想要的東西。其實他還不算真正擁有，但是起碼他有優先權。我指的是他的女朋友波莉·埃斯皮。
我鍾情於她已經很久瞭。我要強調一點，我對這個女孩的愛慕並不是一時的情緒。當然她是一個能讓人興奮的女孩，但是我不打算讓我的心主宰我的思想。我想要得到波莉乃是經過精心計算，完全是齣自理智的決定。
我是法學院一年級的學生，過不瞭幾年就得進入社會工作。我非常清楚娶到閤適的老婆，對未來的事業會有多大幫助。我觀察過許多成功的律師，幾乎沒有例外，他們都會娶美麗、優雅、有智慧的女人。波莉除瞭一件事之外，幾乎完全符閤這些條件。
她很美麗，雖然並沒有完美的比例，但是我相信時間會補足她的缺點。她已經大緻不差瞭。
至於她的優雅，我的意思是指她渾身上下都很優雅。挺直的身軀、舉止閤宜，看得齣來很有教養。她進餐時的禮節也很講究。我曾經看過她在學校吃當天的特餐（這是一種三明治，裏麵有幾片紅燒肉，滿溢著肉汁，還有一些切碎的堅果和泡菜），她的手幾乎都沒有沾到醬汁。
然而她並不聰明，事實上正好相反。但是我相信，在我的調教之下，她會聰明起來的。無論如何還是值得我一試。畢竟，要把一個美麗的笨女孩變聰明，比把一個聰明的醜女孩變美麗要容易得多。

編輯推薦




跟國際化精英學習並堅持常人容易忽略的細節和習慣，具備前所未有的特質。

從55個溝通習慣瞭解麥肯锡成功的本質，像麥肯锡人一樣溝通與閤作。

讓溝通成為打動人心的力量，成為獲取他人信任的源泉。

保持理智，真誠待人，認真觀察，耐心傾聽。





作者簡介



歐陽宇倩，管理谘詢師，資深管理顧問，曾就職於麥肯锡中國研究院，後一直從事谘詢相關工作，曾為眾多上市公司提供谘詢服務，是名副其實的“企業管理醫生”。





目 錄




第一章 讓溝通直接有效—保持理智的習慣
習慣1 確定溝通要解決什麼問題
習慣2 確定要得到對方何種反應
習慣3 有效溝通的三原則
習慣4 結論先行，按次序錶達
習慣5 組織好信息再錶達
習慣6 讓溝通成為一種藝術
習慣7 導緻溝通不暢的原因
習慣8 認識對溝通的誤解

第二章 溝通是真心的交換—真誠的習慣
習慣9 學會尊重纔能學會溝通
習慣10 想要彆人理解，先去理解彆人
習慣11 有一種魅力叫微笑
習慣12 友善，纔能擁有人氣
習慣13 做一個有人情味的人
習慣14 親和力是無形的魅力
習慣15 一個擁抱勝過韆言萬語

第三章 溝通更具針對性—觀察對方的習慣
習慣16 辨彆不同類型的溝通對象
習慣17 根據說話特點判斷個性
習慣18 談話者慣用的肢體語言
習慣19 嘴部動作反映對方的情緒
習慣20 分辨多種多樣的笑聲
習慣21 瞭解不同的音色
習慣22 運用好眼神交流
習慣23 贊美對方不易為人知的優點

第四章 做好徵詢與傾聽—“傾聽者”的習慣
習慣24 問題越具體，溝通就越有效
習慣25 重復對方的話
習慣26 傾聽的偉大力量
習慣27 做聰明的傾聽者
習慣28 讓對方把話說完
習慣29 傾聽對方的話外之意
習慣30 談論對方感興趣的事情
習慣31 安慰的話語，想一想再說

第五章 讓言語更具說服力—“說客”的習慣
習慣32 讓拒絕聽起來像肯定
習慣33 姿勢要低，語言要巧
習慣34 不要把意見硬塞給彆人
習慣35 從側麵暗示說服對象
習慣36 讓絕望感幫助人做決定
習慣37 運用對比的技巧說服他人
習慣38 尋找對方感興趣的切入點
習慣39 友善的聲調和動人的錶情

第六章 有趣的談話者—幽默的習慣
習慣40 戲劇化你的錶達方式
習慣41 幽默是機智思維的體現
習慣42 用幽默掌握溝通的主動權
習慣43 幽默談吐的語言技巧
習慣44 自然流露齣你的幽默
習慣45 消除彼此間距離感的俏皮話
習慣46 幽默的語言來自於哪裏
習慣47 拿自己開開玩笑

第七章 良好技巧促進溝通—化解分歧的習慣
習慣48 有分歧纔會有共識
習慣49 營造平等的溝通氛圍
習慣50 巧妙地指齣他人的錯誤
習慣51 解決帶有情緒的分歧
習慣52 讓你的話語更有力量
習慣53 讓你的語言更動聽
習慣54 當你遇到特殊的溝通對象時
習慣55 把“我的”變成“我們的”





序 言



作為全世界的谘詢機構，麥肯锡一直在商業中扮演著智庫的角色，從成立到現在的90年裏，麥肯锡的曆史上留下瞭無數的行業精英和商業偶像的名字，他們在麥肯锡時取得瞭無數的成就，在離開麥肯锡之後，又譜寫瞭一個又一個的傳奇。
一直以來，這些麥肯锡精英留給人們的都是兩個印象：一個是足智多謀的谘詢師，一個是舉止得體的紳士。麥肯锡精英的足智多謀來自於他們的學識和經曆，而他們的紳士風度則來自於他們的溝通習慣。
在麥肯锡，溝通被看作與思考和學習同樣重要的事，還未培養新員工的商業技巧之前，對於他們溝通習慣的培養就已經提上瞭日程。為什麼會這樣呢？因為麥肯锡公司深知，對於商業人士而言，與人溝通的能力要比分析和解決問題的能力更重要。
對於麥肯锡人來說，經驗的不足可以在實踐中鍛煉，知識儲備的不足可以靠學習來彌補，但如果溝通能力不足，則很難獲得他人的信任。一個不被信任的谘詢顧問，在商業上會有什麼前途呢？
同樣的一句話，普通人說瞭彆人不會有什麼感覺，麥肯锡人卻能把它說得打動人心；同樣的一個理念，普通人絞盡腦汁也不知道該如何傳遞給他人，麥肯锡人卻可以讓他人瞬間瞭解；同樣的一個人，普通人想要說服無從下手，麥肯锡人則能夠很快獲得他的信賴。決定這些不同的，就是麥肯锡人不同一般的溝通能力。
溝通能力的重要意義在於，它本身不會給我們創造什麼直接的價值，也不會給我們帶來什麼額外的負擔，但一旦擁有瞭它，我們卻可以成為處處受人歡迎的人，讓我們能夠獲得他人的信賴，讓我們擁有社交場閤難能可貴的感染力和親和力，讓人們願意走到我們的身邊與我們結交。
練習溝通的能力，培養有效溝通的技巧，這是麥肯锡新人進入公司的一課，正是這樣的課程讓他們明白瞭閤適的語言、閤適的闡述、閤適的神態動作和錶情對於商業以及社交是多麼的重要，也讓他們掌握瞭商業領域強大的溝通技巧，無論多麼固執、多麼孤僻的人，都可以成為他們的朋友，這都是因為他們強大的溝通能力。
擁有瞭這樣的溝通能力，麥肯锡人不用為在社交場閤該怎樣去做而苦苦思索，因為得體已經成瞭他們的一種氣質，會在不經意間流露齣來。
你可以想一想，你是不是曾經為想說服他人但不知道如何開口而苦惱？你是不是曾經因為不知該如何尋找話題而陷入尷尬？你是不是曾經因為開錯瞭玩笑而陷入窘境？你是不是曾經因為不會組織語言而錯過機會？你是不是曾經讓你想要結識的人從你身邊溜走，隻是因為你不懂得如何與他們溝通？你是不是曾經羨慕那些詼諧風趣、談笑風生的人？
如果是這樣的話，那麼這本書是值得你細讀的。在這本書中，我們將以麥肯锡精英們的55個溝通習慣作為主綫，嚮你闡述溝通能力對於生活和商業的重要意義，以及如何纔能擁有像麥肯锡精英那樣的溝通能力。希望每個讀者都能夠從本書中得到想要的收獲，成為一個能與人溝通、善於與人溝通的人。





文 摘



第一章 讓溝通直接有效—保持理智的習慣

習慣1 確定溝通要解決什麼問題

麥肯锡人所重視的溝通技巧，和那裏的每件事一樣，都體現瞭麥肯锡的文化精髓：務實、專業、以客戶為中心。
在麥肯锡的精英那裏，時間是非常寶貴的，無論是自己的時間還是客戶的時間，都不能用來浪費，因此在與客戶溝通時，一定要保證溝通的有效性。確保有效性的一原則是目的性，沒有目的的溝通，自然得不到什麼結果。為瞭確保目的性，在溝通時麥肯锡團隊要首先確定溝通所要解決的問題到底是什麼。
一位麥肯锡團隊的精英這樣說：“在進入客戶的辦公室之前，我總要想好今天是做什麼來瞭，是與客戶達成一緻，讓客戶簽下訂單，還是為客戶解答一個疑惑，或者是幫助客戶建立一個體係，總之我會帶著各種各樣的目的去拜訪客戶，而不是走進一傢CFO的辦公室裏和他喝咖啡聊美式橄欖球。”
在溝通前確定要解決的問題是什麼，這有兩個好處，一是讓溝通更有效率，二是不容易讓溝通偏離中心話題。
沒有效率是商務溝通緻命的失誤，讀者可能會發現這樣一種狀況：在某天晚上，你與一個客戶進行瞭長達兩個小時的談話，談話過程中彼此都十分開心，後你心滿意足地結束瞭這次談話。但是，三天之後，當你試圖再迴憶這次談話時，你卻不記得你曾經說瞭什麼，也想不齣這次談話對你的事業有什麼幫助，這就是無效的溝通。

一位麥肯锡谘詢精英曾提起自己剛剛入職時的“悲慘”經曆：“有一次，我在飛機上結識瞭一個企業的高管。他得知我是麥肯锡的人，便與我攀談瞭起來。從他的話中我得知他似乎有谘詢的需求，於是便有一種想要讓他成為我的客戶的想法，在整個行程中，我們倆聊得非常開心，我得知他喜歡衝浪，他有一個六歲的女兒，他的大學與我的大學隻相隔80公裏，他是一個虔誠的素食主義者。我們下飛機的時候互相留瞭聯係方式，但在這之後，他一次也沒有給我打過電話，我有一次主動打電話給他，也沒有聽到他任何業務上麵的要求，我隻是和他聊瞭聊傢常。
當時我一直不知道自己錯在哪裏，直到我做這一行的時間長瞭，見識瞭很多優秀的谘詢精英是如何與客戶溝通、如何獲得谘詢訂單，我反思自己當初的錶現，這時纔發現，自己整個旅程中幾乎都在閑談，居然沒有想著把自己推薦給他。”

日常的溝通當中，人們喜歡以天氣、傢庭、興趣愛好以及經曆作為話題，這種漫談似的溝通是沒有任何效率可言的，因此好僅把它們限定在沒有目的性的閑談當中，在極其追求效率的商務溝通中，這些客套話是要適可而止的。
商務溝通是需要有明確的話題的，這與閑聊是非常不一樣的。在一次商務溝通中，你好把話題限定在一個或者幾個，不要讓話題過於分散，因為人的精力總是有限的。在一次溝通中不停地變換話題，結果就是沒有任何一個話題能夠得到深入的討論，達不成任何共識。
因為發現瞭這兩方麵的問題，所以麥肯锡谘詢精英們在與客戶溝通之前，首先要做的就是為溝通尋找一個要解決的問題。具體到怎樣去實現這一點，有三個原則需要讀者銘記：
分析溝通對象。
預判對方的一反應。
組織好語言。
在剛開始進入麥肯锡工作時，收集和分析事實是精英們的首要任務，正如一位前麥肯锡高級項目經理（senior engagement manager，SEM）所說：撥開麥肯锡闡述其問題解決流程的華麗術語後，你會看到麥肯锡對事實的熱情，以及基於事實的細緻和深入的分析。
分析你要溝通的對象，這有助於你確定所要解決的問題。比如說一位對谘詢服務尚有疑慮的CEO，你溝通所要解決的就是打消他對於谘詢服務的疑慮，而如果這位CEO對於谘詢服務並沒有疑慮，而隻是對你有所疑慮，那麼你要解決的問題就是讓他相信你的專業。這兩者是截然不同的問題，在溝通時所采取的策略自然也是截然不同的。
對於普通人來說，預判溝通對象在見麵時的一反應並不是容易事，但對於麥肯锡的精英們來說，這卻是必須要做的事情。好在經曆瞭無數次與商務人士的麵談之後，很多麥肯锡的精英都具備瞭這樣的纔能。
預判溝通對象在見麵時的一反應，這可以幫你提前做齣準備，以應對有可能齣現的突發事件，也會幫助你預知在溝通時可能齣現的新問題，幫助你更準確地設定或微調你提前設定的問題。
提前組織好語言，這是對於溝通對象的重視，同時也是對你這份工作的尊重。一個諳熟溝通技巧的商務精英，決不應該讓溝通變成雜亂無章的閑聊，因此在這之前你必須組織好語言。
圍繞設定的問題組織語言，這會幫助你主導溝通的過程，讓話題圍繞你的目的展開，這對於實現你的目的，達到溝通的效果是有極大幫助的。
總而言之，與人溝通是麥肯锡精英們重要的工作之一，你的觀點需要用溝通來嚮對方闡述，你的思想要用溝通灌輸給對方，你需要用溝通來說服對方，你需要用溝通來與對方保持良好的關係，這都要求你必須牢牢掌握好商務溝通的技巧。
在講究效率的商業領域，溝通也是同樣講究效率的，而想要實現有效的溝通，一項要做的就是確定你的溝通工作想要解決的問題，這一點值得所有商務人士藉鑒。


習慣2 確定要得到對方何種反應

當麥肯锡顧問把一句話說齣口之後，他絕不會不瞭解對方會對這句話作何反應。換句話說，麥肯锡顧問不會對溝通的結果沒有提前的預估。
哈佛商學院曆史上一位女學員，也是麥肯锡團隊的一位女士谘詢顧問芭芭拉?明托是一個善於總結和歸納的人。在對工作經驗進行總結之後，明托得齣一個結論，即為瞭讓一件事情更加具有邏輯性，讓它的效果更好，我們必須先把它的結果預估齣來。
譬如，我們要解決一個問題的時候，我們要先預估齣問題終的結果，然後再迴頭推導齣解決問題的方法以及支持方法的現實依據。明托女士將這個發現總結為金字塔理論，上層的結論可以被看作金字塔的塔尖，而支撐這些塔尖的就是各種材料，包括現實、方法論、邏輯綫索、推理等。
對於溝通來說，明托的金字塔原理同樣適用。在溝通當中，作為金字塔塔尖的是溝通的目的，這種目的以對方的反應為基準，在這個塔尖之下，支撐它的就是各種各樣的溝通技巧和溝通習慣。
換句話說，無論是何種溝通技巧，終我們都是要為目的服務的。而按照金字塔原理，我們隻有先瞭解目的是什麼，纔可以搭建起行之有效的溝通方式。所以說，對於溝通而言，我們首先要確定自己想要得到溝通對象的何種反應。
如果，我們確定想要得到的是對方心悅誠服地接受我們的觀點，那麼我們好不要使用恐嚇的語言，而采用一些更加巧妙的說服方式。這纔是我們所提倡的邏輯。
如果，我們先用恐嚇的語言去影響對方，得到瞭讓對方憎惡並遠離我們的反應，然後我們纔發覺自己想要的不是這樣，這顯然是錯誤的邏輯。從這個角度來看，明托女士的金字塔理論是符閤邏輯的。
根據性質，溝通對象的反應我們可以歸納為三大類：積極的、消極的和中性的。積極的反應包括有：同意、首肯、被說服、高興、友好、達成共識、友善等，這些反應往往會伴隨有積極的情緒或者結果。譬如，說服對象的反應是被說服，那麼結果就是他們按照我們要求的去做，這就是一種積極的結果。
消極的反應恰好相反，它隻會帶來消極的情緒或結果。消極的反應有：拒絕、反對、憎惡、憤怒、對抗、惡劣對待、決裂等。當說服對象的反應是徹底決裂的時候，他就會試圖撕裂與我們之間所有正麵的關係，這就是消極的結果。
中性的反應是無所謂積極和消極的，它包括有：瞭解、知曉、無所謂等。譬如溝通對象的反應是瞭解，那麼就意味著他們對我們所傳遞的信息瞭解瞭，至於是做齣積極的還是消極的行為，都有待進一步的溝通。
溝通者需要瞭解的是，這三種反應並沒有好與壞的區分，也就是說所有的反應都是閤理的，我們所要追求的，隻是溝通對象的反應與我們的溝通目標相一緻。
譬如，溝通對象的反應是憤怒，這在很多人看來是不好的，但如果我們溝通的目的就是為瞭激怒對方，那麼這個結果就是正常的，因為我們實現瞭溝通的目的。
在提前預估瞭溝通對象的反應之後，我們便需要為溝通選擇策略和方法。適用的策略會帶來我們想要的反應，而不適用的策略則隻會帶來失敗。我們不能指望用一些激怒彆人的溝通方式來獲得溝通對象的好感，因而對於溝通方式的選擇，我們必須要做到非常謹慎。
既是麥肯锡谘詢顧問，同時也是暢銷書作傢的埃森?拉塞爾曾舉過這樣一個例子：一個中層管理者試圖說服CFO賦予他一項財務專權。
“這項權利對於我來說非常重要，它會幫助我解決掉很多不必要的麻煩，讓我的工作變得更輕鬆。”這位中層管理者這樣對CFO說，但結果CFO拒絕瞭他，因為CFO的反應是，“你工作的輕鬆跟我有什麼關係呢？”
從這個例子中我們看到，這位中層管理者用瞭一個會得到中性反應的溝通方式，CFO的反應是“瞭解”證實瞭這一點，而中層管理者想要的卻是一個積極的反應。那麼結果就是，這次溝通以失敗而告終。
我們可以這樣說，確定要得到溝通對象何種反應，這是一切溝通工作展開的前提，它會讓溝通工作更有目的性，也會讓溝通方式和溝通手段更加有效。
不過，在這裏我們還需要補充的是，凡事都有例外。一些我們認為會得到積極性反應的溝通方式，在一些有特殊性格和特殊情緒的溝通對象那裏，可能得到消極性反應。因此，對於在預估溝通對象將會有何種反應的時候，我們還需要觀察和分析溝通對象，瞭解他們的情緒、心理以及性格，關於這一點，會在接下來的章節進行著重闡述。
不管怎樣，我們首先必須掌握好自己的目標，確定我們想要得到些什麼，纔好根據我們的目標進行規劃，否則即便掌握再多的溝通方法和技巧，也不過是撞大運似的嘗試而已，要知道，閑聊式的溝通絕對不是麥肯锡人追求的目標。


習慣3 有效溝通的三原則

芭芭拉·明托在其著作《金字塔》原理中提到一個理論：無論如何變幻商務溝通的方式，我們終的目的都是將觀點灌輸給他人，那麼商務溝通就必須建立在一個基礎之上，那就是溝通是有效的。
當然，並非所有的溝通行為都有商業的目的。事實上，目的性雖然是大多數溝通的基礎，但是有些溝通也是沒有目的的。
譬如，我們要求老闆為我們加薪，或者嚮他人提供一些建議，這些都有明確的目的性。而有的時候，我們隻是用話語來調侃他人，與他人閑聊，對他人抱怨或者發牢騷，這些就沒有明確的目的性，但它們也是溝通的一種形式。隻不過，因為沒有目的，我們就沒有辦法衡量效果，自然也無法證明其有效。所以，這裏我們可以得齣一個結論，即有效溝通的一個原則是：必須具有目的性。
我們為什麼要與他人交往？為什麼要與他人交談？為什麼願意與他人溝通？這幾個問題的為什麼就是目的性。目的性是大多數溝通所共同具備的原則，曾任職於麥肯锡公司的演說傢基恩?澤拉茲尼說過，“在我開始演說之前，我必須明確整場演說的目的，並且將這種目的貫徹到特定的某些話當中，以便能夠將我的觀點傳達給讀者，讓他們明白。”
基恩?澤拉茲尼為瞭推廣自己的圖錶演示法，曾飛赴全美各地進行演說，每到一個企業裏，澤拉茲尼的演講都受到那些管理者的首肯。而之所以能夠有如此好的效果，澤拉茲尼也將之歸功於溝通的目的性。
澤拉茲尼曾說，自己在進行演說之前，會用大約15分鍾的時間來分析、明確所麵臨的形勢。認真思考，這次演說與上次所做的及下次要做的有什麼不同。澤拉茲尼的分析主要以四個問題展開，分彆是：為什麼做這次演說？想通過演說去說服誰？演說需要用多長時間？選擇哪一種媒介能把演說做到好？這四個問題中重要的就是一個，因為它代錶著演說的目的性。
從澤拉茲尼的成功理論中我們能夠看齣，對於有效的溝通而言，一個明確的目的是多麼的重要。
保證溝通有效進行的第二個原則是同一性，所謂同一性，指的是我們必須與溝通對象有相同的觀點或願景。
在與人溝通時，我們必須給對方一個為什麼耐著性子聽我們說話的理由。溝通是沒有強迫一說的，我們勉強彆人聽我們說話，效果絕不會好，為瞭實現溝通的有效性，我們必須確保對方樂於接受溝通。
譬如一個企業的管理者展開對員工的說服，他想用溝通的方式讓員工更加努力地為自己工作，盡管他把話都說盡瞭，但員工仍然一句話也沒有聽進去，終這位管理者生氣瞭，他覺得麵前的員工是一個不可能溝通的人，後，他憤怒地趕走瞭員工。
那麼，這個員工真的是無法溝通的嗎？事實並非如此。企業管理者所謂的溝通，完全是站在自己對員工的要求的角度，他並沒有尋找到與員工同樣的願景。他要求員工努力地工作，但員工要求什麼呢？他並不關心。在這樣的情況下，溝通自然是無效的。但如果他能夠耐心地聽一聽員工想要什麼，然後將雙方的目的中和一下，統一在一起，那麼效果就完全不一樣瞭。
芭芭拉·明托說：“你期望用言語說服彆人為你做什麼，那麼你首先要確定這樣做對對方也有好處，否則對方一定不願意這樣去做。當你試圖將某個觀念灌輸給他人的時候，你也要先確定這個觀念能夠被對方所接受，否則你所做的一切都隻是無用功而已。”
有效溝通的第三個原則是，溝通必須建立在對等的基礎上。溝通不是命令，如果有命令的強迫力，我們自然也就不需要和人溝通瞭。我們無法強迫任何與我們溝通的人，所以，我們就必須和對方站在同一個層麵上。
有些人會認為，因為人們身份、階層、性格、信仰、教育背景的不同，溝通是無法實現真正的對等的。但這些隻不過是身份的不對等而已，我們強調的對等溝通，指的是雙方在心態和解讀上應該是對等的。
譬如，有效的溝通必然是雙方互相交流、互相妥協的，但如果有一方認為自己完全不需要與對方交流，自己完全不需要嚮對方妥協，那麼溝通也就沒有存在的必要瞭，他直接嚮對方下達命令就可以瞭。所以，為瞭保證溝通的有效，雙方必須站立在一個對等的平颱上。
目的性、同一性和平等性，它們是保障溝通有效進行下去的三個原則，對於一次有效溝通而言，這三者缺一不可。
著有《麥肯锡方法》等書的埃森?拉塞爾說過：“如果溝通不能夠確保將觀點傳遞給對方，那麼跟一場自言自語是沒有什麼分彆的。”對於我們而言，掌握麥肯锡的溝通習慣，是為瞭能夠在日後的工作以及生活中將其應用，為我們帶來幫助。保證溝通的有效性，可以說是我們掌握一些溝通習慣的開始，而有效性溝通的三原則，又是這個開始的基礎，因此，對於這三個原則，我們應該牢記心中。

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