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編輯推薦
《不懂帶人,你就自己乾到死》
★培養一群善於解決問題的人,而不是自己去解決所有問題!★不怕狼一樣的對手,就怕豬一樣的隊友;讓圍繞在你身邊的平凡人,成為你的左膀右臂!★美孚石油、蘋果、可口可樂、寶潔等全球500強企業正在力推的中層管理者領導法則;★像教練一樣帶人,自己該做的事減掉2/3,團隊執行力提升10倍!★海量案例,所有團隊管理中齣現的問題都有解決方案!照著做,你就能帶好團隊!《你的團隊需要一個會講故事的人》
1.所謂互聯網+,不過是比誰更會講故事,講得好的人贏得一切 羅永浩:為什麼有這麼多人喜歡看我們的發布會、關注度這麼高?無非就是故事講得好。 白岩鬆:今天,我們纔意識到讓傳媒人學會講故事,有點兒晚瞭;但如果到今天還不好好學會講故事,傳媒就死瞭! 羅振宇:不管是日常社交還是職場,做營銷還是做管理,隻要你想影響其他人,那講故事的能力就是你不能缺的核心能力,而很多朋友偏偏缺的就是這個。 2.從零開始學習講故事,從自己的經曆中尋找、包裝、講好故事 從講一個好故事到講好一個故事,找到適閤自己的故事,逐步成為會講故事的人。 3.講道理不如講故事,有數據的時候要會講故事,沒有數據的時候要會講好故事 遲子建:會講道理的人,永遠打不過會講故事的人。 無論傢庭、職場、國傢,都不是隻會講道理就可以的地方,故事可以幫助你靈活應對。 4.講故事不僅是一種技巧,而且是一種思維方式,藉助故事可以更有效地激勵、說服與影響 講一個好故事,你可以打動任何人。《逆嚮管理:先行動後思考》
★福布斯年度領導力好書。
★哈佛商學院&歐洲工商管理學院創新管理課。
★作者埃米尼亞·伊貝拉為全球50大管理思想傢(Thinker50)之一。
★本書的調查對象來自聯閤利華、西門子等跨國公司的各層管理者以及世界經濟論壇領導者項目的參與者。他們自身的領導者轉變經曆為本書提供瞭可靠的數據來源。
★書中22個圖錶、35個精品案例和28個附加材料幫助你更好地評估自我,瞭解自我,從而有針對性地改變自我,提升自身的管理能力。
★美國總統奧巴馬、Facebook首席運營官謝麗爾·桑德伯格都在套用本書的管理方法。
★聯閤利華首席執行官保羅·波爾曼,奧美廣告前首席執行官、負責美國公共外交和公共事務的副國務卿夏洛特·比爾斯,西門子公司首席執行官喬·凱撒,通用公司人力資源高級副總裁蘇珊·P·彼得斯等世界500強高管聯袂推薦。
《領導力21法則:追隨這些法則,人們就會追隨你》
◆領導力21法則,追隨這些法則,人們就會追隨你!
◆一切組織和個人的榮耀與衰落,都源自領導力!
◆領導力研究領域代錶作,全球領導力研究大師,約翰·馬剋斯維爾博士40餘年領導力研究集大成之作,全麵解開瞭領導力的秘訣。
◆《福布斯》《紐約時報》《商業周刊》《華爾街日報》、美國知名電商經典暢銷書。
◆風靡全球20年,銷量逾韆萬冊。
◆提升領導力,你會擁有想擁有的工作,成為你想成為的人,做任何你想做的事。
內容簡介
《不懂帶人,你就自己乾到死》
★1個理念培養一群善於解決問題的人,而不是自己去解決所有問題!★4個原則1) 員工的方法可以解決問題,哪怕是很笨的方法,也不要乾預!2) 不為問題找責任,鼓勵員工多談哪個方法更有效!3) 一個方法走不通,引導員工找其他方法!4) 發現一個方法有效,那就把它教給你的下屬;下屬有好的方法,記得要學習!★7個步驟1) 創建舒服的工作環境,讓員工有更好的積極性、創造性去解決問題。2) 調節員工的情緒,讓員工從積極的角度看問題,找到閤理的解決辦法。3) 幫員工把目標分解成一個個動作,讓目標清晰有效。4) 調用你的資源,幫員工解決問題,達到目標。5) 贊美員工的某個行為,而不是泛泛贊美。6) 讓員工對工作進度做自我評估,讓員工找到完成剩餘工作的辦法。7) 引導員工“嚮前看”,少問“為什麼”,多問“怎麼辦”。《你的團隊需要一個會講故事的人》
講故事的重要性,很多人已經知道。 然而,故事並不僅僅是一種營銷工具。人們不斷強調大數據,強調批判性思維,而將注重情感錶達的故事思維,逐步排斥在團隊之外。但正如亞裏士多德所說:“我們無法通過智力去影響彆人,情感卻能做到這一點。” 團隊運行依靠數字、事實、預測還有流程。這些可能聽起來有些無聊和枯燥,那是因為這些因素難以激發我們的熱情和欲望,無法激勵我們齣類拔萃、敢為人先或全身心地投入工作。Z終,隻有多樣化而富有激情的團隊纔能創造齣革命性成果,而這些結果也有賴於人這種因素。 《你的團隊需要一個會講故事的人》不僅說明瞭如何學習和增強這項能力的方法,還將故事作為一種思維方式啓迪大傢來解決問題。 同時,本書帶領你熟悉訓練故事思維的過程,從你的生活、經曆和常識中找尋並選擇故事,將這些故事充分地、不摻假地聯係到工作的主題、信息和目標上。《逆嚮管理:先行動後思考》
為什麼你浪費瞭很多時間,卻做不齣有效的決策?
為什麼計劃製定得很好,實施起來卻很睏難?
為什麼你在管理崗位上無法獲得進一步的晉升?
如何處理好同上下級及客戶的關係?
如何讓自己更有領袖氣質,獲得更多人的支持?
如何像TED舞颱上的演講者一樣用話語鼓舞他人?
如何在工作陷入瓶頸時,及時突破自我重獲新生?
……
如果你想要知道這些問題的答案,那麼你迫切需要閱讀這本由全球50大管理思想傢埃米尼亞·伊貝拉所著的《逆嚮管理:先行動後思考》。這本書突破瞭傳統的“先思考,後行動”的舊思維,提齣瞭全新的“先行動,後思考”的新理念。作者通過對來自聯閤利華、西門子等跨國公司的各層管理者以及世界經濟論壇領導者項目的參與者的深度采訪與調查,嚮我們闡釋瞭在持續性的個人發展過程中,外在錶現比內在認知更重要的原因,並提齣瞭一些實用且易操作的方法來提升個人領導力。
這本書能幫助那些渴望成為優秀領導者的人學會如何擴展業務範圍,如何提齣更好的策略性意見,如何擴建人際關係網絡並引領他們朝著不同的方嚮發展自己。
《領導力21法則:追隨這些法則,人們就會追隨你》
《領導力21法則》是全球領導力大師——馬剋斯維爾博士40年研究的集大成之作。他以21條清晰的法則,徹底講透瞭提升領導力的方方麵麵,將抽象的領導力概念以具象的方式呈現。馬剋斯維爾博士認為:一切組織和個人的興衰都源自領導力,而領導力不是一種與生俱來的天賦,它是一種可以學習掌握,並能逐步提升的思維模式,一旦瞭解其中的秘訣,任何人就能很快擁有領導力。
在風靡全球20年中,《領導力21法則》總銷量超過1000萬冊,一直作為領導力領域的讀本而廣為人知。馬剋斯維爾博士憑藉此書,被世界領導力評選機構譽為“大師中的大師”。
無論是培養將軍的西點軍校,培養政治傢的哈佛大學,或是培養商界精英的世界500強公司,都聘請馬剋斯維爾博士專門開設領導力課程,並以“無論100年前還是100年後,隻要身在工作場所,就一定需要學習並不斷提升領導力”為評語,將《領導力21法則》選為“任何時代的管理者必讀的10本書”之一。
翻開本書,看馬剋斯維爾為你揭開領導力的秘密,如何透過21條法則,在任何場閤影響和領導他人,成為無論何時都能被人追隨的卓越領導者。
作者簡介
路易斯·卡夫曼 Louis Cauffman ,歐美知名的企業顧問、演講傢和企業培訓師;
美國傢族企業研究會(Family Firm Institute)董事會成員;創辦SOLT.E.A.M培訓機構,兼任綜閤管理學會(Integrative Management Institute)CEO,擅長傢族企業、董事教練及國際企業戰略管理谘詢;
現擔任傢族企業研究所(Family Business Institute)的國際事務部主任。
……
目錄
《不懂帶人,你就自己乾到死》
《你的團隊需要一個會講故事的人》
《逆嚮管理:先行動後思考》
《領導力21法則:追隨這些法則,人們就會追隨你》
精彩書摘
《不懂帶人,你就自己乾到死》
從問題中發現資源聚焦答案型的管理者能夠進行自我培訓,主動地從問題中尋找資源。下麵是一個應用的例子。一傢高科技跨國企業的監管部門在經曆瞭席捲全公司的改組之後,承受著巨大的壓力。監管部門裏許多高級技術人員被迫離職。在重組之前,監管部負責全公司的服務監管,這個部門負責發起、控製、監管全公司産品的采購,包括插座插孔的間距、耳機的泡沫的密度。很明顯,監管部工作很多,權力也很大。沒有監管部的批準,生産工作就不能開始。但是,在公司重組之後,隨著監管工作被下放到各公司和部門,這些情況改變瞭。每個部門都要設定自己的監管部,原監管部現在隻負責監管,確保這些規則和標準在集團層麵的溝通是順暢的。監管部原來在技術方麵的規定職能,現在隻在産品需要不同部門、公司製造,然後組裝的時候纔會用到——在這樣的項目中,監管部具有整體監控職能。除此之外,每個部門,包括監管部,在重組中都被轉換成獨立的業務單元,為自己部門的收入負責。結果是,監管部裁員後剩下的員工,原本是公司在技術能力和責任方麵的精英,現在因為任務很少,營業額非常低,他們一直都麵臨著部門收入無法滿足預算花費需要的威脅。這使得監管部在可能的時候都要盡量利用他們的監管權力,導緻跨部門的標準製定非常緩慢、過於細緻、價格過高,使客戶很不滿。監管部,或者更確切地說,監管部剩餘員工的自保反應導緻瞭生産效率的降低,他們是在為自己服務,而不是為客戶服務。在情況加劇到失控,威脅到瞭公司的運作之前,監管部的總監決定邀請監管部全體員工參加一場為期兩天的研討會,主題是“用己所能,順應時勢”。經曆過類似重組事件的讀者們肯定知道類似的會議前幾個小時一般是怎樣的——抱怨、訴苦、迴憶過去的美好時光,然後接著抱怨。在這樣過瞭一會兒之後,團隊成員意識到,更多的抱怨不會幫他們帶來好的結果。這時,他們的經理請他們分成小組,討論團隊成員真正的技能和特長,以及如何在未來應用這些技能。團隊成員在討論中很快發現,他們在技術流程方麵的專業知識極好地契閤瞭正在進行的全公司範圍的質量管理項目。畢竟,發展、控製、保證技術流程不齣差錯是這個團隊的人Z擅長的。此外,他們還擁有溝通流程方麵的專業知識,可以幫助一個大型公司提高執行效率。團隊決定成為目前集團範圍的質量管理項目的服務提供商,提供專業化的技術服務支持,而這部分服務原來是從外部供應商那裏購買的。研討會結束的時候,大傢已經形成瞭一份遞交公司營運副總裁的詳細提案。一切都很順利,幾個月之後,監管部門除瞭日常的監管工作,還獲得瞭來自新項目的穩定收入。這個案例告訴我們,通過查看問題的“褶皺”,我們可以發現資源。監管部查看自己的資源,從而想齣瞭如何利用這些資源,應對部門問題的解決方案。創造性地想問題可以幫助我們發現以前沒有意識到的資源。搜尋資源的技巧1.一直保有資源意識有一雙發現資源的敏銳的眼睛,就像在荒野中尋找蘑菇時有一雙敏銳的眼睛一樣。沒有經過訓練的眼睛什麼都看不到,但是經過訓練的眼睛可以看到很多“蘑菇”。一旦你知道瞭要尋找什麼,要找到更多的“蘑菇”就很簡單瞭。在工作中,沒必要等問題齣現瞭再開始尋找資源。要時刻注意員工做得好的事情,然後做齣積極的評價。注意員工各方麵的行為,除瞭問題之外,要關注員工做得好的地方。帶人小貼士:開發你的資源雷達,資源到處都有。2.反復進行資源“審計”我們常常在審計公司或者團隊的問題,可是,為什麼不“審計”我們的資源呢?一種很好的方式就是鼓勵每個人,包括你自己,花點兒時間寫一下公司或者團隊裏進行得好的事情,記錄在工作中曾經或者正在使用的資源。關注你——而不是公司或者團隊——在那些情況中用到的資源。然後和團隊一起坐下來,分享你們學到的。你會發現,這樣的練習可以提高團隊的資源意識。如果你定期安排這種練習,它會和定期鍛煉身體産生同樣的效果——你的“構建解決方案”肌肉會變得更強健、更有型。3.培養一種健康的“資源強迫癥”管理者很自然地更關注分析問題,因為大部分人覺得公司付錢給他們就是請他們分析問題的。可是,實際上,公司是請管理者幫助他人尋找解決方案的。從這個角度看,管理者Z有效的工作就是發現資源和員工工作中的例外情況。這種非常“健康”的“資源強迫癥”會産生一種積極的氛圍,促進所在公司和團隊的成功。帶人小貼士:“資源強迫癥”比“問題強迫癥”更有用。發現資源之後做什麼那麼,發現(或創造)瞭資源之後該怎麼做呢?你把資源放在聚光燈下!要用簡單的話,比如“太棒瞭”“哇”“太好瞭”“好”“恭喜”,不要吝嗇錶達你的贊賞,要盡可能地清晰、迅速、直接。你會驚奇地看到,你的員工和團隊會利用你提示給他們的資源迅速地捕捉到這一點。用這種方式,一位聚焦答案型的管理者通過團隊自己的資源和例外情況,幫助員工實現瞭自助和互助。簡而言之,用團隊自己(重新發現)的資源“轟炸”你的員工,尊重他們的能力。在下麵的內容裏,你將會學到更多贊揚彆人的技巧。發現資源如何在現實中發揮作用下麵的對話發生在一位銷售經理和一位員工之間。對話發生的原因是,菲利剋斯,一位年輕的銷售人員,剛剛丟掉瞭一個原本很有希望的大單,感到非常失落。菲利剋斯需要上司的幫助。年輕的銷售員菲利剋斯:“謝謝你在我提前很短時間聯係你的情況下還抽時間見我。可是我真地需要和你聊一聊,關於我丟掉的那個大單——這絕對不應該發生,我覺得自己似乎丟掉瞭銷售人員的感覺。”銷售經理雪莉:“彆這麼快就這麼想,慢一點兒。在你說自己的不好之前,能不能解釋一下到底發生瞭什麼?”菲利剋斯:“對,你應該記得我告訴過你,過去3個月裏我一直在努力贏得那筆大單。可是昨天晚上我收到郵件,郵件直接就說,他們已經選擇瞭另外一傢供應商。就是這樣,沒有解釋,什麼都沒有。上我第一件事就是打電話給那傢公司的聯絡人,但是她其他什麼消息都沒有告訴我。後來我打電話給那傢公司的其他人,他告訴我說,這個決定和價格、服務都沒有關係,‘就是一個奇怪的決定’,他說,‘你做什麼都沒用。’可是,這對我來說一點兒用也沒有。我給他們發瞭郵件,要求他們提供給我關於這個決定更詳細的信息,我還在郵件裏寫清楚,關於我們的價格和服務還有洽談的空間。我得到的**迴應就是‘可能下次再閤作吧’,就是這種情況。”雪莉:“我可以理解。可是,另一方麵,有沒有什麼事情是你應該或者可以做得不一樣的?”菲利剋斯:“我覺得沒有,但是誰知道呢。我一晚上都試圖在腦子裏理清這些事情,努力想明白到底是哪裏齣錯瞭。這對於提高我的銷售額是個極好的機會,會讓我這一年的業績數字都很好看。可是現在我什麼都沒有瞭。”雪莉:“要堅持,彆這麼快就下結論。你這是‘在潑洗澡水的時候連孩子一起潑掉瞭’。不要在你扔掉不要的東西時,把寶貴的東西都無意地一起扔掉。我完全理解這次損失對你打擊很大。的確,如果這一單能做成,會讓你這一季度的銷售數據飛漲。可是,除瞭這個,你還有很多其他的單子可以努力啊。”菲利剋斯:“對,我知道你說得很對,但是現在這麼說並沒有讓我好受。我真地對自己很失望。我不應該對你講這些,但是這件事在吞噬著我的自信心。”雪莉:“我很高興你願意和我談。我們都會遇到失敗,懷疑自己是很常見的事情。隻要你不讓這種懷疑使你無法再行動,失敗會讓你保持警醒。嘗試著從不同的角度看這件事:我非常欣賞你在對待這個客戶時的堅持,你沒有輕易放棄——這是一個好的銷售人員的特質。現在,讓我問你幾個問題。這應該不是你丟掉的第1個單子,這也不會是你在職業生涯中丟掉的Z後一個單子。過去你丟掉單子的時候,是怎麼做的?是什麼幫助你走齣失敗,繼續努力的?”菲利剋斯:“哦,丟單的事情常常發生,特彆是我剛開始做銷售的時候。”雪莉:“那時候你是如何麵對挫摺的呢?”菲利剋斯:“一開始,我覺得我不適閤做銷售。但是我和我那時的上司聊瞭聊,他教給我要關注未來可能做成的單子,而不是執著於丟掉的單子。他極大地鼓勵瞭我,我從所有銷售新手都會犯的錯誤中學到瞭很多。”雪莉:“所以,你從一開始就很堅持。很好。那你從這次的情況中學到瞭什麼呢?”菲利剋斯:“也許就是,不要花太長時間關注失敗,把注意力放在未來的可能性上。就像我打網球,一開始比賽的時候,我常常失敗,因為我沒辦法忘記上一次失敗的擊球,我腦子裏一直想,當然,下一個球也打不好。當我意識到失敗的原因時,我贏球就更多瞭。”雪莉:“那麼,你是怎樣學著成為一個網球好手的?”菲利剋斯:“我一旦明白瞭總是想著上一次失敗的球是毫無益處的,就開始用‘下一個球’的咒語培訓自己,這會讓我嚮前看,不會再把精力放在壞球上,而是關注下一個球。”雪莉:“所以,網球教給你的東西在工作中也可以用到,是不是?”菲利剋斯:“是,你說得對。就像我的客戶在郵件裏說的,‘可能下次吧’。所以,我應該更關注下一個大單。謝謝你花時間和我聊這些。”說對一句贊美,勝過開十次大會當你收到上司的郵件,他說很欣賞你在上次會議上的貢獻,你會有怎樣的感受?當你贊美員工的商業演示時,他們是怎樣迴應的?當你錶示對供應商公司優秀服務的贊美時,你的供應商是如何反應的?當其他人贊美你做過的齣色的工作時,你是什麼反應?你會感覺很好。這在工作中重要嗎?是的,它絕對重要。當其他人讓你感覺很好時,你會在自己正在做的事情上錶現得更好。相比之下,當彆人在和你相處時發脾氣,總是對你疾言厲色,總是詳細地說你做錯瞭什麼——或者,更糟糕的情況,完全忽略你,你會是什麼感受?那會幫助你,讓你工作做得更好嗎?人們常常談論留住員工的問題,但是,很多人辭職是因為他們覺得自己沒有得到認可,從來沒有被贊美,或者覺得“沒那麼自在”。當然,像你這樣經驗豐富的管理者肯定明白,人們對自己被對待的方式非常敏感。你也知道,對彆人錶示尊重,贊美他人是Z有力的管理工具。你也知道,要這樣做Z有效的方式之一就是贊美對方。帶人常用的兩種贊美贊美分兩種主要類型—— 一般性的贊美和功能性的贊美,在不同的情境下分彆應用更有效果。一般性贊美在第四步學到的關於資源的知識在一般性的贊美中更有效果。好的管理者對於員工的資源有著敏銳的觀察。你經過訓練的雙眼和耳朵可以在各個地方看到和聽到資源的信息,這會給你許多機會去贊美你周圍的人。資源隱藏的地方提供瞭一般性贊美的機會:* 問題的例外情況。* 在其他情境下的解決方案。* 員工的特點。* 標準管理技術。* 問題的褶皺之間。大量應用這些一般性的贊美能使大傢閤作得更好。通過經常使用這一類贊美,你會創造一個非常好的工作氛圍。同時,除瞭這些還有其他很多需要贊美的——你可以通過使用功能性贊美更進一步。功能性贊美功能性贊美用於加強你認為員工做得好的事情,希望員工再接再厲。它其實很簡單:當員工做瞭對員工自身、團隊、公司有利的事情時,你贊美員工做的這件事。“謝謝你昨天熬夜幫那位項目齣瞭問題的同事。沒有你對係統的專業知識,他肯定沒法趕在今天工廠開工之前把那個生産計劃完成。謝謝你的專業知識和團隊精神。”你的鼓勵可以是關於任何有用的事情的——好的備忘錄、清晰的信息、對一個案例的敏銳的分析、準時完成工作(比如員工習慣性地遲到,但是他總是會讓你知道)、堅定的信念(或者開放的心態),等等。贊美員工有什麼好處贊美遠遠不止對人友好和努力獲得同事的認可。高效的管理者不會把精力浪費在扮演“好好先生”這方麵。相反,贊美他人對於建立和發展工作關係是一個重要的工具。功能性的贊美告訴你的員工,你注意到瞭他的錶現並且願意去錶達你的欣賞,這種功能性的贊美非常有助於強化有效的行為。所以,贊美他人的好處是多方麵的。* 你建立瞭一個閤作的工作關係,因為你的員工注意到你在努力關注他們做得好的事情。* 你對員工好的行為的贊美增強瞭他們的自信心。* 贊美員工的資源,使他們轉嚮可能的解決方案,而不是一直關注問題。* 贊美會不斷促生相互信任和閤作的氣氛,增加改變的可能性和改變的意願。* 也許Z重要的是,你的功能性贊美對於員工有效的行為是強大的認可,使員工繼續做更多有效的事情。你是“冷硬派”領導嗎你有沒有覺得奇怪,很少有人意識到贊美他人的力量。把精力花在猜測為什麼現狀如此,這常常是徒勞的。而且同時我們發現,人們對他人的贊美常常是不夠的。贊美他人似乎是人們進入成人生活之後就丟掉的一門技藝。人們似乎把贊美他人的技能丟在瞭公司的停車場,而且管理者在晚上迴傢之後也往往沒有重拾贊美他人的技能。這是一個很悲哀的狀態,特彆是當你意識到贊美他人帶來的積極影響之後。你有沒有跑過馬拉鬆?其實我自己沒有跑過,但是在一些短跑中,我從個人經曆中體會到,鼓勵和贊美會讓我跑得更遠。有人天然具備贊美他人的技能,但是對大部分人來說,贊美他人並不容易,其實這本不應該成為問題。贊美他人不是少部分人天生具備的技能,而是我們學習後可以重新發現的技能。要信服贊美的作用,你隻需要有一個開放的心態,注意到贊美對自己的積極作用。這裏要說一些提醒大傢的話。你很可能見過那些冷硬派的管理者,他們完全否定贊美的積極效果。這些自認為是鋼鐵強人的人認為人力資源管理是懦夫做的事情,正如他們覺得贊美他人是軟骨頭的行為一樣。我的建議是忽略這些話。麵對這些人,我們隻需要問兩個問題:你真地認為那樣說話的人是好的管理者嗎?在和同事相處的時候,他們做得好嗎?答案顯而易見……這個話題的討論到此為止。從長遠看,一旦他們認識到贊美員工(或者其他任何人)會促使他們做更多有效的事情,即便是冷硬派的管理者也會臣服於贊美的作用。對贊美的誤解很重要的一點是,要注意到贊美他人和常常被誤讀和理解過頭的“年齡歧視”(“你好啊,很高興見到你,我都想你瞭!”)無關,和假裝的或者誇張的樂觀主義(“哇,真看不齣來你都快死瞭!”“挺好的啊,開心一點兒,破産給瞭你一個新的開始,你可以重新齣發,徵服世界!”)無關。那種類型的溝通是令人不快的,會産生反效果。聚焦答案型管理者的做法不是讓不愉快的現狀看起來美好,也不是否定睏難。聚焦答案的方法是讓我們走齣睏境,找到解決問題的方法。贊美他人和奉承不同。奉承是虛假的,是恭維彆人,用虛假的方式和人相處。奉承隻會産生反效果,因為奉承強化瞭錯誤的行為,不會讓人們知道公司的標準和目標是什麼。贊美他人與批評並不矛盾。聚焦答案的管理者並不軟弱,他們不是凡事都會點頭同意——他們會批評、反應、抱怨、直麵衝突,讓員工各就各位,迅速做齣反應(如果必要的話可以是尖銳的方式)。簡而言之,他們會做完成任務所需要的必要的事情,不過,他們是用尊重他人的方式去做,不會損害他們與員工的關係。商業世界中的誤解需要弄清楚,否則它們會一直是實現更高效率的路上的絆腳石。也許這些誤解源自一個很普遍的神話—— 一個英雄般的、鐵麵無私的、一直強大的管理者什麼都有,他一直都能嚴格控製自己的感情,在壓力之下從不動搖。這樣的人根本不存在,我也希望讀者們不要抱有這種幻想。我們這裏會勾勒一些對贊美的常見的誤解,這樣那些仍在懷疑贊美的重要性的讀者可以看到贊美的好處。如果你知道周圍存在怎樣的誤解,就更容易處理好這些誤解的問題。* 許多處在嚴酷的商業世界的管理者害怕,如果他們對員工友好,態度開明,會被認為是“軟弱的”“懦夫”,所以他們不願贊美員工,害怕丟掉自己嚴肅的形象。但是,態度好和開明並不意味著你什麼都認可,也不是說你並沒有標準和界限。* 如今管理人中**的誤解之一就是,中層或者高層管理者必須知道得Z多(如果不是無所不知的話),類似地,他們在給齣命令的時候也必須堅定,不帶絲毫猶豫。很明顯,那些認為(或者假裝)自己“我什麼都知道,因為我的職位這樣要求”的人是不會贊美他人的。他們應該什麼都知道,把贊美留給自己,功勞也是他們的。如今,公司需要留住、授權、使用公司的人纔——如果你可以通過贊美提高團隊精神,讓團隊整體的力量大於個人力量之和,那要比被視作一個小的領域的專傢要更好。* “但是我從來沒有贊美他人的習慣,我從來沒有贊美過員工,我不知道怎麼開始。而且,如果我開始這樣做的話,員工不會覺得我有什麼問題嗎?”如果你承認自己以前沒有這樣做過,有一個簡單的方式——你可以用類似這樣的方式贊美對方:“我覺得我以前沒有說過,但是我認為你做得很好,特彆是上次項目的報告很有用。恭喜你。”* “是呀,贊美他人是個好主意,但是這會不會打開瞭一個潘多拉的盒子,員工們都覺得自己找到瞭機會問我要各種好處。比如:‘你贊美瞭我,現在我要漲工資。’”順便說一句,贊美要搭配著錢!* “贊美他人對我來說太復雜瞭。如果我不花心思把給員工的贊美分配好的話,有一些人會覺得自己被排斥瞭,有些人甚至會嫉妒彆人。”這種誤解來自徹徹底底奇怪的觀點:一、員工們像孩子一樣,需要把糖果平均分配;二、贊美是一個稀缺品,供應是有限的。當然,這是不對的,一旦你開始瞭,你會發現有很多事情需要你的贊美。