(正版特价)精益思想（白金版） (美)詹姆斯P.沃麦克（James P.…|1015426 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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美 詹姆斯P 沃麦克James P W 著，沈希瑾 张文杰 李京 译

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出版社： 机械工业出版社

ISBN：9787111510710

商品编码：17020969788

丛书名： 精益思想丛书

出版时间：2015-08-01

页数：365

书[0名0]：	(正版特价)精益思想（白金版）|1015426
图书定价：	49元
图书作者：	(美)詹姆斯P.沃麦克（James P.Womack）;(英)丹尼尔T.琼斯(Daniel T. Jones)
出版社：	机械工业出版社
出版日期：	2015/8/1 0:00:00
ISBN号：	9787111510710
开本：	16开
页数：	365
版次：	1-1

作者简介

《精益思想》于1996年秋季[0首0]次出版，历经20年，[0畅0]销十多个[0国0]家，累计上百万册。本书的成功在于它对精益生产方式做了的总结，为读者提供了精益的核心原则，实地考察了美[0国0]、德[0国0]、日本若干具有代表性的[0大0]小企业推行精益的实际情况和心得，为准备跨入精益之门和进一步[0学0]习、实施精益的人提供了的指南，从而成为精益方面的经典著作。 精益原则： 根据客户需求，重新定义价值； 识别价值流，重新制定企业活动； 使价值流动起来； 依靠客户需求拉动价值流； 不断改善，追求尽善尽美。

内容简介

对精益生产方式的总结 《[0商0]业周刊》[0畅0]销书，累计上百万册。 打算尝试精益的人，该怎么做？ 已经实施精益的人，下一步该怎么办？ 《精益思想（白金版）》包含了的精益理论、方[0法0]和工具，一一解答上述问题。 更多精彩，请点击进入[0品0]牌店查阅：

目录

修订版前言 [0第0]1版前言 从精益生产到精益企业 部分 精益原则 导论 和浪费针锋相对的精益思想 ∥ 2 定义价值 ∥ 3 识别价值流 ∥ 7 流动 ∥ 9 拉动 ∥ 12 尽善尽美 ∥ 13 我们现在就能得到的好处 ∥ 14 停滞消除剂 ∥ 15 从头做起 ∥ 16 [0第0]1章 价值 ∥ 17 是一所房子，还是一种没有麻烦的经历 ∥ 17 从向传统“价值”的定义挑战开始 ∥ 19 按整个产[0品0]来定义价值 ∥ 21 精益企业重新考虑价值时的关键所在 ∥ 23 价值定义的[zui]后一个要素：目标成本 ∥ 24 [0第0]2章 价值流 ∥ 26 从货架通道里观察 ∥ 26 一提盒可乐的价值流 ∥ 27 生产可乐 ∥ 27 引起浪费的根本原因 ∥ 32 订购可乐 ∥ 33 制成可乐 ∥ 36 让价值流分析发挥作用 ∥ 37 [0第0]3章 流动 ∥ 39 批量生产的世界 ∥ 39 流动的技术 ∥ 41 自行车从批量生产到流动生产 ∥ 42 把流动思想用于任意活动 ∥ 53 工作中的流动；流动地工作 ∥ 53 只有流动是不够的 ∥ 55 [0第0]4章 拉动 ∥ 56 过去糟糕的生产 ∥ 57 服务于拉动的精益生产方式 ∥ 58 过去糟糕的配送 ∥ 61 服务于拉动的精益配送 ∥ 63 从理论到实践 ∥ 66 精益配送技术 ∥ 69 均衡进度需要均衡销售 ∥ 70 过去糟糕的轿车维修服务 ∥ 71 从维修场地拉动 ∥ 72 从维修场地到原材料的拉动 ∥ 73 仅仅是开始 ∥ 75 混乱是真的吗 ∥ 76 是否真的必须有[0商0]业周期 ∥ 78 在追求尽善尽美中拉动价值 ∥ 78 [0第0]5章 尽善尽美 ∥ 79 增长的途径 ∥ 79 捷径 ∥ 80 持续进行根本性的、不断的改善 ∥ 82 尽善尽美的蓝图 ∥ 83 集中精力消灭浪费 ∥ 84 去掉惰性，开始起步 ∥ 86 [0第0]二部分 从思想到行动：精益的飞跃 [0第0]6章 简单事例 ∥ 90 精益革命 ∥ 100 [zui]终结果 ∥ 110 如“流”的工作 ∥ 111 [zui]后步骤 ∥ 113 简单事例 ∥ 113 [0第0]7章 复杂事例 ∥ 115 “我们差点让自己‘准时’死亡” ∥ 116 变革代理人 ∥ 117 理论[0知0]识 ∥ 118 线模公司的精益化 ∥ 122 [0首0]先处理过剩人员和“钉子户” ∥ 122 教[0会0]人们如何去观察 ∥ 124 反复改善每一个价值流 ∥ 125 再造生产组织,为价值流开辟道路 ∥ 126 引进精益财务系统和“计分卡” ∥ 127 降低库存 ∥ 129 创建一个“精益”部门 ∥ 130 为获得灵活性而提供铁的工作保证 ∥ 131 再造产[0品0]开发系统，为价值流开辟道路 ∥ 131 整改接单过程 ∥ 134 将工薪和利润联系起来 ∥ 135 改善供应[0商0] ∥ 136 制定一项发展战略 ∥ 137 五年后的成绩记录 ∥ 140 对问题更严重的企业怎么样呢 ∥ 142 [0第0]8章 严峻的考验 ∥ 143 从美[0国0]系统到批量生产 ∥ 145 鹰的起飞 ∥ 146 [0第0]二次世界[0大0]战是形成批量生产方式的动力 ∥ 150 喷气推动的鹰 ∥ 151 鹰的次坠落 ∥ 155 是较精益而非精益，是必需而非足够 ∥ 157 1991年创造出的危机 ∥ 159 从[0大0]到不太[0大0]，从“流程”到流动 ∥ 160 仅有精益[0知0]识是不够的 ∥ 162 [0第0]二个变革代理人 ∥ 163 拔掉钉子户 ∥ 166 调整两项主要活动 ∥ 168 10亿美元的房间 ∥ 168 [0超0][0大0]装备的遗迹 ∥ 170 连续流动发动机 ∥ 174 同时发生的质量危机 ∥ 175 实际生产的[zui]终结果 ∥ 177 不能倒退之点 ∥ 178 下一步飞跃 ∥ 179 教训和下一步骤 ∥ 181 精益思想对其他工业企业又如何呢 ∥ 182 [0第0]9章 精益思想和德[0国0]技术 ∥ 183 从贫穷到富有的初步成功 ∥ 183 保时捷:一个典型的德[0国0]企业 ∥ 185 出现危机 ∥ 189 变革代理人 ∥ 192 进攻计划 ∥ 193 日本导师的到来 ∥ 197 处理就业问题 ∥ 201 工人和工[0会0]的反应 ∥ 202 整顿供货队伍 ∥ 203 整顿全盘管理 ∥ 206 整顿产[0品0]计划 ∥ 207 整顿产[0品0]开发系统 ∥ 207 业绩记录 ∥ 208 下一个挑战 ∥ 209 对德[0国0]传统的暗示 ∥ 210 德[0国0]和日本 ∥ 215 [0第0]10章 [0大0]丰田，小昭和 ∥ 216 昭和的危机 ∥ 217 [zui]初的努力 ∥ 219 一个思想矛盾 ∥ 221 支撑精益化的新型组织 ∥ 222 从硬改善到软改善 ∥ 223 [zui]后因素：重新思考订单接收和生产计划 ∥ 224 [zui]终结果：精益的成功 ∥ 226 日本的其他企业如何 ∥ 227 丰田的精益状况 ∥ 228 “ 不服输的好处” ∥ 228 创造性的危机 ∥ 230 丰田的缓慢行进 ∥ 231 相应的改革 ∥ 232 完善生产环节改革 ∥ 234 完善平行化改革 ∥ 235 今日之丰田 ∥ 236 精益思想在丰田公司之外的传播 ∥ 240 小昭和，[0大0]丰田：日本今日面临的挑战 ∥ 243 一样的步骤 ∥ 245 [0第0]11章 行动计划 ∥ 246 开始起步 ∥ 246 创建一个组织机构，引导你的价值流 ∥ 255 建立鼓励精益思想的业务系统 ∥ 261 完成转型 ∥ 265 五年承诺的必然结果 ∥ 269 下一个飞跃 ∥ 271 [0第0]三部分 精益企业 [0第0]12章 流动的渠道，渠道的流域 ∥ 274 精益企业 ∥ 275 结束工业冷战 ∥ 276 轮换职务 ∥ 277 未来的职能 ∥ 279 企业的作用 ∥ 280 三种工业传统中的精益企业 ∥ 281 前面的路还很长 ∥ 284 [0第0]13章 想象尽善尽美 ∥ 285 长途旅行 ∥ 285 医疗 ∥ 288 食[0品0]生产和配送 ∥ 290 建筑业 ∥ 291 短途内个人的出行机动性 ∥ 292 想象的力量 ∥ 294 我们马上就可以得到的好处 ∥ 295 [0第0]四部分 新的发展 [0第0]14章 精益思想的稳步发展 ∥ 298 丰田的稳步发展 ∥ 299 保时捷的精益过程加卓越产[0品0] ∥ 302 体现在[0大0]型货物包装机中的精益思想：兰开公司 ∥ 303 普惠：困难时期困难行业中的精益思想 ∥ 304 孤立的发展 ∥ 308 [0第0]15章 使变革制度化 ∥ 311 充实后的行动计划 ∥ 311 机[0会0]就在眼前 ∥ 334 后记 精益网络 ∥ 336 注释 ∥ 339 参考文献 ∥ 360 译者后记 ∥ 363修订版前言 [0第0]1版前言 从精益生产到精益企业 部分 精益原则 导论 和浪费针锋相对的精益思想 ∥ 2 定义价值 ∥ 3 识别价值流 ∥ 7 流动 ∥ 9 拉动 ∥ 12 尽善尽美 ∥ 13 我们现在就能得到的好处 ∥ 14 停滞消除剂 ∥ 15 从头做起 ∥ 16 [0第0]1章 价值 ∥ 17 是一所房子，还是一种没有麻烦的经历 ∥ 17 从向传统“价值”的定义挑战开始 ∥ 19 按整个产[0品0]来定义价值 ∥ 21 精益企业重新考虑价值时的关键所在 ∥ 23 价值定义的[zui]后一个要素：目标成本 ∥ 24 [0第0]2章 价值流 ∥ 26 从货架通道里观察 ∥ 26 一提盒可乐的价值流 ∥ 27 生产可乐 ∥ 27 引起浪费的根本原因 ∥ 32 订购可乐 ∥ 33 制成可乐 ∥ 36 让价值流分析发挥作用 ∥ 37 [0第0]3章 流动 ∥ 39 批量生产的世界 ∥ 39 流动的技术 ∥ 41 自行车从批量生产到流动生产 ∥ 42 把流动思想用于任意活动 ∥ 53 工作中的流动；流动地工作 ∥ 53 只有流动是不够的 ∥ 55 [0第0]4章 拉动 ∥ 56 过去糟糕的生产 ∥ 57 服务于拉动的精益生产方式 ∥ 58 过去糟糕的配送 ∥ 61 服务于拉动的精益配送 ∥ 63 从理论到实践 ∥ 66 精益配送技术 ∥ 69 均衡进度需要均衡销售 ∥ 70 过去糟糕的轿车维修服务 ∥ 71 从维修场地拉动 ∥ 72 从维修场地到原材料的拉动 ∥ 73 仅仅是开始 ∥ 75 混乱是真的吗 ∥ 76 是否真的必须有[0商0]业周期 ∥ 78 在追求尽善尽美中拉动价值 ∥ 78 [0第0]5章 尽善尽美 ∥ 79 增长的途径 ∥ 79 捷径 ∥ 80 持续进行根本性的、不断的改善 ∥ 82 尽善尽美的蓝图 ∥ 83 集中精力消灭浪费 ∥ 84 去掉惰性，开始起步 ∥ 86 [0第0]二部分 从思想到行动：精益的飞跃 [0第0]6章 简单事例 ∥ 90 精益革命 ∥ 100 [zui]终结果 ∥ 110 如“流”的工作 ∥ 111 [zui]后步骤 ∥ 113 简单事例 ∥ 113 [0第0]7章 复杂事例 ∥ 115 “我们差点让自己‘准时’死亡” ∥ 116 变革代理人 ∥ 117 理论[0知0]识 ∥ 118 线模公司的精益化 ∥ 122 [0首0]先处理过剩人员和“钉子户” ∥ 122 教[0会0]人们如何去观察 ∥ 124 反复改善每一个价值流 ∥ 125 再造生产组织,为价值流开辟道路 ∥ 126 引进精益财务系统和“计分卡” ∥ 127 降低库存 ∥ 129 创建一个“精益”部门 ∥ 130 为获得灵活性而提供铁的工作保证 ∥ 131 再造产[0品0]开发系统，为价值流开辟道路 ∥ 131 整改接单过程 ∥ 134 将工薪和利润联系起来 ∥ 135 改善供应[0商0] ∥ 136 制定一项发展战略 ∥ 137 五年后的成绩记录 ∥ 140 对问题更严重的企业怎么样呢 ∥ 142 [0第0]8章 严峻的考验 ∥ 143 从美[0国0]系统到批量生产 ∥ 145 鹰的起飞 ∥ 146 [0第0]二次世界[0大0]战是形成批量生产方式的动力 ∥ 150 喷气推动的鹰 ∥ 151 鹰的次坠落 ∥ 155 是较精益而非精益，是必需而非足够 ∥ 157 1991年创造出的危机 ∥ 159 从[0大0]到不太[0大0]，从“流程”到流动 ∥ 160 仅有精益[0知0]识是不够的 ∥ 162 [0第0]二个变革代理人 ∥ 163 拔掉钉子户 ∥ 166 调整两项主要活动 ∥ 168 10亿美元的房间 ∥ 168 [0超0][0大0]装备的遗迹 ∥ 170 连续流动发动机 ∥ 174 同时发生的质量危机 ∥ 175 实际生产的[zui]终结果 ∥ 177 不能倒退之点 ∥ 178 下一步飞跃 ∥ 179 教训和下一步骤 ∥ 181 精益思想对其他工业企业又如何呢 ∥ 182 [0第0]9章 精益思想和德[0国0]技术 ∥ 183 从贫穷到富有的初步成功 ∥ 183 保时捷:一个典型的德[0国0]企业 ∥ 185 出现危机 ∥ 189 变革代理人 ∥ 192 进攻计划 ∥ 193 日本导师的到来 ∥ 197 处理就业问题 ∥ 201 工人和工[0会0]的反应 ∥ 202 整顿供货队伍 ∥ 203 整顿全盘管理 ∥ 206 整顿产[0品0]计划 ∥ 207 整顿产[0品0]开发系统 ∥ 207 业绩记录 ∥ 208 下一个挑战 ∥ 209 对德[0国0]传统的暗示 ∥ 210 德[0国0]和日本 ∥ 215 [0第0]10章 [0大0]丰田，小昭和 ∥ 216 昭和的危机 ∥ 217 [zui]初的努力 ∥ 219 一个思想矛盾 ∥ 221 支撑精益化的新型组织 ∥ 222 从硬改善到软改善 ∥ 223 [zui]后因素：重新思考订单接收和生产计划 ∥ 224 [zui]终结果：精益的成功 ∥ 226 日本的其他企业如何 ∥ 227 丰田的精益状况 ∥ 228 “ 不服输的好处” ∥ 228 创造性的危机 ∥ 230 丰田的缓慢行进 ∥ 231 相应的改革 ∥ 232 完善生产环节改革 ∥ 234 完善平行化改革 ∥ 235 今日之丰田 ∥ 236 精益思想在丰田公司之外的传播 ∥ 240 小昭和，[0大0]丰田：日本今日面临的挑战 ∥ 243 一样的步骤 ∥ 245 [0第0]11章 行动计划 ∥ 246 开始起步 ∥ 246 创建一个组织机构，引导你的价值流 ∥ 255 建立鼓励精益思想的业务系统 ∥ 261 完成转型 ∥ 265 五年承诺的必然结果 ∥ 269 下一个飞跃 ∥ 271 [0第0]三部分 精益企业 [0第0]12章 流动的渠道，渠道的流域 ∥ 274 精益企业 ∥ 275 结束工业冷战 ∥ 276 轮换职务 ∥ 277 未来的职能 ∥ 279 企业的作用 ∥ 280 三种工业传统中的精益企业 ∥ 281 前面的路还很长 ∥ 284 [0第0]13章 想象尽善尽美 ∥ 285 长途旅行 ∥ 285 医疗 ∥ 288 食[0品0]生产和配送 ∥ 290 建筑业 ∥ 291 短途内个人的出行机动性 ∥ 292 想象的力量 ∥ 294 我们马上就可以得到的好处 ∥ 295 [0第0]四部分 新的发展 [0第0]14章 精益思想的稳步发展 ∥ 298 丰田的稳步发展 ∥ 299 保时捷的精益过程加卓越产[0品0] ∥ 302 体现在[0大0]型货物包装机中的精益思想：兰开公司 ∥ 303 普惠：困难时期困难行业中的精益思想 ∥ 304 孤立的发展 ∥ 308 [0第0]15章 使变革制度化 ∥ 311 充实后的行动计划 ∥ 311 机[0会0]就在眼前 ∥ 334 后记 精益网络 ∥ 336 注释 ∥ 339 参考文献 ∥ 360 译者后记 ∥ 363

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对精益生产方式好的总结 《[0商0]业周刊》[0畅0]销书，累计销量上百万册。 打算尝试精益的人，该怎么做？ 已经实施精益的人，下一步该怎么办？ 本书包含了新的精益理论、方[0法0]和工具，一一解答上述问题。

精益之道：从源头到价值的系统性变革 本书并非直接探讨《精益思想（白金版）》一书的论述，而是旨在提供一个更为宏观和深入的视角，理解“精益”这一思想体系的精髓及其在现代商业环境中的实践意义。我们将从精益的起源、核心理念、关键原则、实施路径以及它如何重塑组织和价值链等多个维度展开，力求展现一个全面而富有洞察力的精益图景。 一、 精益思想的哲学根源与发展脉络 精益思想并非凭空出现，它的萌芽可以追溯到工业生产效率提升的早期探索。然而，真正将其系统化、理论化并实践于大规模生产的，无疑是20世纪中叶的丰田生产方式（Toyota Production System, TPS）。TPS的诞生，是日本汽车工业在战后资源匮乏、市场竞争激烈环境下的必然产物，它以一种前所未有的方式，将“消除浪费”作为企业生存和发展的核心战略。 TPS的精髓在于其深刻的哲学理念：尊重人性，持续改进，追求极致的客户价值。这与西方工业界早期追求规模效应、标准化生产的模式形成了鲜明对比。TPS没有将工人视为简单的执行者，而是将其视为具有创造力和解决问题能力的重要资源。通过赋能一线员工，鼓励他们发现并解决生产过程中的问题，TPS构建了一个自下而上、永不停歇的改进循环。 “精益”（Lean）一词的广泛传播，很大程度上归功于詹姆斯·W·沃麦克（James W. Womack）和丹尼尔·T·琼斯（Daniel T. Jones）在《精益思想》（The Machine That Changed the World）一书中的 seminal work。他们敏锐地捕捉到TPS的独特之处，并将其提炼为一套普适性的管理思想，适用于任何行业和组织，而不仅仅局限于汽车制造。这标志着精益思想从一种企业内部的实践，跃升为一种影响深远的管理哲学。 二、 精益的核心：理解与消除浪费 精益思想的核心在于对“浪费”（Muda）的深刻洞察和不懈追求的消除。在精益的语境下，浪费并非仅仅指物理上的损耗，而是任何未能为客户创造价值的活动。传统观点可能将效率低下的流程、过量的库存、不必要的等待视为成本，而在精益眼中，它们是客户不愿意为之付费的“浪费”。 沃麦克等人提出的七种（或八种）浪费，是理解精益实践的基石： 1. 等待（Waiting）：产品、信息或人员在流程中停滞不前，无法及时到达下一环节。例如，生产线工人等待零部件，信息在部门间传递的延迟。 2. 运输（Transportation）：不必要的物料或产品移动。每一次搬运都可能带来损坏、延误和成本。 3. 过量生产（Overproduction）：生产超出当前客户需求的产品，导致库存积压，占用资金、空间，并可能掩盖其他问题。 4. 库存（Inventory）：过多的原材料、在制品或成品，它们需要存储、管理，并可能因过时或损坏而贬值。 5. 动作（Motion）：操作人员或设备进行不必要或低效的动作，例如频繁的转身、弯腰、寻找工具。 6. 加工（Processing）：对产品进行不必要的、高于客户期望水平的加工，或者使用过多的、不必要的工艺。 7. 缺陷（Defects）：产生不合格品，需要返工、报废或导致客户投诉，这是最明显的浪费。 8. 未被利用的人才（Unused Talent）：未能充分发挥员工的知识、技能和创造力，让他们仅仅从事重复性、低价值的工作。 消除这些浪费，并非一次性的任务，而是一个持续改进、不断深化的过程。精益要求我们以客户的视角出发，审视每一个环节，识别价值流中的每一个“浪费点”，并采取系统性的措施加以解决。 三、 精益的关键原则：价值流、拉动、流动、追求零缺陷 在消除浪费的宏大目标下，精益思想构建了一套相互关联的关键原则，它们共同支撑起精益的运作体系： 1. 明确客户价值（Specify Value）：这是精益思考的起点。价值是由客户定义的，即客户愿意为之付费的全部活动。任何不为客户带来价值的活动，都是潜在的浪费。因此，我们需要深入理解客户的需求，明确产品的最终形态和功能，以及他们期望的质量、交付时间和成本。 2. 绘制价值流（Map the Value Stream）：价值流是指为了将产品或服务从概念阶段交付给客户所必需的全部活动，包括增值和非增值活动。绘制价值流图（Value Stream Map, VSM）是识别流程中浪费、瓶颈和改进机会的关键工具。通过可视化地展现物料和信息流，我们可以清晰地看到整个流程的现状，并规划出理想的未来状态。 3. 实现流动（Create Flow）：一旦价值流被理解并识别出浪费，下一步就是让价值在其中顺畅地流动，消除不必要的停滞和等待。实现流动意味着尽可能地减少批量生产，推动小批量、连续的生产模式，确保产品能够以恒定的速度向前推进，减少在制品库存。 4. 建立拉动系统（Establish Pull）：与传统的“推动式”生产（Push System）不同，精益强调“拉动式”生产（Pull System）。即后一道工序按需向前一道工序“拉动”所需物料或信息，而不是前一道工序“推送”过量的产品。看板（Kanban）系统是拉动系统最常见的实现方式，它通过可视化信号控制生产和物料流动，确保只在需要的时候生产所需数量的产品。 5. 追求完美（Seek Perfection）：精益并非追求“够用就好”，而是以“零缺陷”、“零浪费”、“零库存”作为最终目标。这是一种持续改进（Kaizen）的精神。通过不断地识别问题、分析原因、实施改进，并从中学习，组织不断逼近理想状态。这种追求完美的动力，源于对客户满意度、效率和质量的极致追求。 四、 精益的实施路径：工具、方法与文化 精益思想的落地，需要一套与之相匹配的工具、方法和组织文化。然而，需要强调的是，精益并非一套孤立的工具箱，而是需要将这些工具融入到一种全新的思维模式和工作习惯中。 关键工具与方法： 精益生产制造（Lean Manufacturing）：这是精益思想最早的应用领域，聚焦于优化生产流程，如准时化生产（Just-In-Time, JIT）、看板管理、5S现场管理（整理、整顿、清扫、清洁、素养）、防错法（Poka-Yoke）等。 精益服务（Lean Service）：将精益原则应用于服务行业，如医疗、金融、IT服务等。其核心在于优化服务流程，减少客户等待时间，提高服务质量和效率。 精益办公（Lean Office）：将精益理念推广至行政、管理等非生产性部门，通过优化文件流、信息流、审批流程，减少管理浪费。 精益软件开发（Agile/Lean Software Development）：借鉴精益思想，强调小批量、快速迭代、持续交付和客户反馈，如Scrum、Kanban等方法。 价值流管理（Value Stream Management）：系统性地应用价值流图，识别瓶颈，规划和实施改进。 全员生产维护（Total Productive Maintenance, TPM）：通过全员参与，提高设备稼动率，减少设备故障和停机时间。 持续改进（Kaizen）：一种不断寻求微小但持续改进的工作哲学，通常通过改善提案、团队活动等方式实现。 问题解决（Problem Solving）：如PDCA循环（Plan-Do-Check-Act），系统性地分析和解决问题。 塑造精益文化： 工具和方法只是载体，精益的真正力量在于其所倡导的组织文化： 尊重人性（Respect for People）：精益的核心在于赋能员工，相信他们有能力识别问题和提出解决方案。领导者需要创造一个安全的环境，鼓励员工提出异议，勇于承担责任，并认可他们的贡献。 持续学习与改进：精益组织是一个学习型组织，鼓励反思、分享和知识传递。每一次改进都是一次学习机会，每一次错误都是宝贵的经验。 客户导向：所有活动都应围绕为客户创造价值展开。 系统思维：认识到组织是一个相互关联的系统，改进某个环节时需要考虑对其他环节的影响。 数据驱动：依靠事实和数据来分析问题、评估改进效果，而非主观臆断。 透明度：信息公开，问题暴露，便于集体解决。 五、 精益的深远影响：重塑组织与价值链 精益思想的应用，不仅仅局限于提升效率，它能够从根本上重塑组织的运作方式和价值链的生态。 提升竞争力：通过持续的成本降低、质量提升和交付速度加快，企业能够获得显著的市场竞争优势。 增强柔性与响应能力：精益系统能够更快速地响应市场变化和客户需求，减少因过时库存而导致的损失。 驱动创新：将员工从低价值的重复性工作中解放出来，让他们有更多时间和精力投入到创新和高价值活动中。 构建协同的价值链：精益不仅在企业内部实施，更可以延伸至供应商和客户，构建一个高效、协同、低浪费的整体价值链。 可持续发展：通过减少资源消耗和环境污染，精益也为企业的可持续发展贡献力量。 总而言之，精益思想是一场深刻的管理变革，它要求我们以全新的视角审视价值、流程和浪费，并通过一套系统性的原则、工具和方法，引导组织走向卓越。它并非一蹴而就的解决方案，而是一个需要持续投入、不断实践和深刻反思的旅程。理解并践行精益，意味着拥抱一种追求极致、持续改进、以客户为中心的管理哲学，从而在复杂多变的商业环境中赢得长远的成功。

评分☆☆☆☆☆

读完合上书本的那一刻，我没有那种“终于读完了”的解脱感，反而有一种“该开始行动了”的紧迫感。这本书的强大之处在于，它不是一本读完就束之高阁的理论书，而是像一本随时可以翻阅的“行动手册”。书中那些针对特定浪费类型的工具介绍，例如快速换模（SMED）的详细步骤解析，或者价值流图绘制的规范，都清晰到可以直接应用于现场。更重要的是，它塑造了一种持续学习、持续挑战现状的思维框架。以往我们总是在“救火”，这本书教我们如何去“防火”，甚至如何设计出不会着火的系统。它不仅教会了我“怎么做”，更重要的是，它塑造了我对“什么是好的工作”的认知。我不再满足于“完成任务”，而是开始追问“这个任务是否真正为客户创造了价值”，这种底层逻辑的重塑，才是一本真正的管理经典带给我的最大财富。

评分☆☆☆☆☆

对于一个在传统制造业摸爬滚打多年的管理者来说，最大的挑战往往不是学习新技术，而是如何说服团队放弃旧有的习惯。这本书在处理“变革管理”这方面的内容处理得极为精妙，可以说是教科书级别的。它没有简单地呼吁“拥抱变化”，而是系统地分析了为什么人们会对改变产生抵触心理，以及如何通过构建“价值流所有者”的概念，将改进的责任真正落实到一线操作层面上。书中提到，当员工亲眼看到自己的一个小小的流程优化，如何直接缩短了客户的等待时间，这种“成就感”的激励远超任何物质奖励。我特别欣赏它对“发现问题比解决问题更重要”这一理念的强调。在我的工作现场，很多问题在暴露之前就被层层掩盖了，而这本书提供的“可视化管理”和“五问法”，提供了一套结构化的方法论，鼓励大家主动去“找茬”，但这“找茬”的出发点是积极的，是为了共同创造更好的结果。

评分☆☆☆☆☆

这本书的行文风格非常具有穿透力，它没有故作高深地使用晦涩的专业术语，而是像一位资深的行业导师，手把手地教你如何构建一套持续改进的文化。我印象最深的是关于“准时化生产”（JIT）的章节，它不仅仅是讲解了“拉动系统”的技术细节，更深层次地探讨了信任在供应链管理中的核心地位。作者强调，没有透明度和相互依赖的伙伴关系，任何看板系统都只是纸上谈兵。这让我联想到过去我们在供应商管理上遇到的困境：我们总想控制一切，结果却制造了更多的缓冲库存和僵硬的合同条款。这本书则提供了一种截然不同的视角——将供应商视为价值流的一部分，通过信息共享和共同目标来驱动效率，而非简单的价格博弈。这种哲学层面的转变，比任何工具层面的介绍都来得更为深刻和持久。它让我意识到，管理精益，最终是管理人的关系和心智模式，技术只是工具。

评分☆☆☆☆☆

拿到这本《精益思想（白金版）》的时候，心里其实挺忐忑的，毕竟市面上的管理学书籍汗牛充栋，很多都只是概念的堆砌，读起来枯燥乏味，看完也不知道该怎么落地。然而，这本书的开篇就给我一种耳目一新的感觉。作者不是那种高高在上的理论家，他更像是一个经验丰富的实践者，用最朴实的语言，剖析了精益思想的底层逻辑。我特别喜欢他描述的那些真实案例，不是那种遥不可及的跨国公司神话，而是聚焦于日常运营中那些看似微不足道，实则影响全局的浪费点。比如，他详细阐述了库存是如何像“病灶”一样潜伏在企业血液中，如何拖慢整个系统的反应速度。读完第一部分，我立刻开始审视自己手头正在负责的一个项目流程，赫然发现，我们过去引以为傲的“流程顺畅”，其实是建立在大量的“等待”和“重复确认”之上的。这本书的价值不在于提供一套放之四海而皆准的公式，而在于提供了一副“透视镜”，让你能看清自己流程中那些隐藏的、结构性的问题。它强迫你去思考，价值到底是从哪里产生的，而不是被动地接受“我们一直都是这么做的”这种惰性思维。

评分☆☆☆☆☆

白金版带来的深度阅读体验，远超普通版本。它不仅仅是内容的增补，更重要的是，它提供了在当前数字化和全球化背景下，对精益思想的再诠释和深化。尤其是在讨论如何将精益原则应用于软件开发和知识工作领域时，我感到非常受用。过去总觉得精益是工厂的专利，但作者成功地将“消除浪费”的概念成功地迁移到了“信息流动”和“决策制定”的层面。例如，过度设计、需求变更导致的返工、无效的会议——这些都是知识工作中的“隐形浪费”。通过这本书的指引，我开始尝试在团队内部推行短周期的反馈循环，并着重削减那些“为了报告而报告”的文档工作。这种跨行业的应用性，极大地拓宽了我对“效率”和“价值”的理解边界，让我看到了如何将精益文化渗透到我们公司的非生产部门，实现全方位的敏捷。