(正版特價)精益思想（白金版） (美)詹姆斯P.沃麥剋（James P.…|1015426 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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美 詹姆斯P 沃麥剋James P W 著，瀋希瑾 張文傑 李京 譯

圖書標籤:

• 精益生産
• 精益思想
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• 詹姆斯P
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齣版社： 機械工業齣版社

ISBN：9787111510710

商品編碼：17020969788

叢書名： 精益思想叢書

齣版時間：2015-08-01

頁數：365

書[0名0]：	(正版特價)精益思想（白金版）|1015426
圖書定價：	49元
圖書作者：	(美)詹姆斯P.沃麥剋（James P.Womack）;(英)丹尼爾T.瓊斯(Daniel T. Jones)
齣版社：	機械工業齣版社
齣版日期：	2015/8/1 0:00:00
ISBN號：	9787111510710
開本：	16開
頁數：	365
版次：	1-1

作者簡介

《精益思想》於1996年鞦季[0首0]次齣版，曆經20年，[0暢0]銷十多個[0國0]傢，纍計上百萬冊。本書的成功在於它對精益生産方式做瞭的總結，為讀者提供瞭精益的核心原則，實地考察瞭美[0國0]、德[0國0]、日本若乾具有代錶性的[0大0]小企業推行精益的實際情況和心得，為準備跨入精益之門和進一步[0學0]習、實施精益的人提供瞭的指南，從而成為精益方麵的經典著作。 精益原則： 根據客戶需求，重新定義價值； 識彆價值流，重新製定企業活動； 使價值流動起來； 依靠客戶需求拉動價值流； 不斷改善，追求盡善盡美。

內容簡介

對精益生産方式的總結 《[0商0]業周刊》[0暢0]銷書，纍計上百萬冊。 打算嘗試精益的人，該怎麼做？ 已經實施精益的人，下一步該怎麼辦？ 《精益思想（白金版）》包含瞭的精益理論、方[0法0]和工具，一一解答上述問題。 更多精彩，請點擊進入[0品0]牌店查閱：

目錄

修訂版前言 [0第0]1版前言 從精益生産到精益企業 部分 精益原則 導論 和浪費針鋒相對的精益思想 ∥ 2 定義價值 ∥ 3 識彆價值流 ∥ 7 流動 ∥ 9 拉動 ∥ 12 盡善盡美 ∥ 13 我們現在就能得到的好處 ∥ 14 停滯消除劑 ∥ 15 從頭做起 ∥ 16 [0第0]1章 價值 ∥ 17 是一所房子，還是一種沒有麻煩的經曆 ∥ 17 從嚮傳統“價值”的定義挑戰開始 ∥ 19 按整個産[0品0]來定義價值 ∥ 21 精益企業重新考慮價值時的關鍵所在 ∥ 23 價值定義的[zui]後一個要素：目標成本 ∥ 24 [0第0]2章 價值流 ∥ 26 從貨架通道裏觀察 ∥ 26 一提盒可樂的價值流 ∥ 27 生産可樂 ∥ 27 引起浪費的根本原因 ∥ 32 訂購可樂 ∥ 33 製成可樂 ∥ 36 讓價值流分析發揮作用 ∥ 37 [0第0]3章 流動 ∥ 39 批量生産的世界 ∥ 39 流動的技術 ∥ 41 自行車從批量生産到流動生産 ∥ 42 把流動思想用於任意活動 ∥ 53 工作中的流動；流動地工作 ∥ 53 隻有流動是不夠的 ∥ 55 [0第0]4章 拉動 ∥ 56 過去糟糕的生産 ∥ 57 服務於拉動的精益生産方式 ∥ 58 過去糟糕的配送 ∥ 61 服務於拉動的精益配送 ∥ 63 從理論到實踐 ∥ 66 精益配送技術 ∥ 69 均衡進度需要均衡銷售 ∥ 70 過去糟糕的轎車維修服務 ∥ 71 從維修場地拉動 ∥ 72 從維修場地到原材料的拉動 ∥ 73 僅僅是開始 ∥ 75 混亂是真的嗎 ∥ 76 是否真的必須有[0商0]業周期 ∥ 78 在追求盡善盡美中拉動價值 ∥ 78 [0第0]5章 盡善盡美 ∥ 79 增長的途徑 ∥ 79 捷徑 ∥ 80 持續進行根本性的、不斷的改善 ∥ 82 盡善盡美的藍圖 ∥ 83 集中精力消滅浪費 ∥ 84 去掉惰性，開始起步 ∥ 86 [0第0]二部分 從思想到行動：精益的飛躍 [0第0]6章 簡單事例 ∥ 90 精益革命 ∥ 100 [zui]終結果 ∥ 110 如“流”的工作 ∥ 111 [zui]後步驟 ∥ 113 簡單事例 ∥ 113 [0第0]7章 復雜事例 ∥ 115 “我們差點讓自己‘準時’死亡” ∥ 116 變革代理人 ∥ 117 理論[0知0]識 ∥ 118 綫模公司的精益化 ∥ 122 [0首0]先處理過剩人員和“釘子戶” ∥ 122 教[0會0]人們如何去觀察 ∥ 124 反復改善每一個價值流 ∥ 125 再造生産組織,為價值流開闢道路 ∥ 126 引進精益財務係統和“計分卡” ∥ 127 降低庫存 ∥ 129 創建一個“精益”部門 ∥ 130 為獲得靈活性而提供鐵的工作保證 ∥ 131 再造産[0品0]開發係統，為價值流開闢道路 ∥ 131 整改接單過程 ∥ 134 將工薪和利潤聯係起來 ∥ 135 改善供應[0商0] ∥ 136 製定一項發展戰略 ∥ 137 五年後的成績記錄 ∥ 140 對問題更嚴重的企業怎麼樣呢 ∥ 142 [0第0]8章 嚴峻的考驗 ∥ 143 從美[0國0]係統到批量生産 ∥ 145 鷹的起飛 ∥ 146 [0第0]二次世界[0大0]戰是形成批量生産方式的動力 ∥ 150 噴氣推動的鷹 ∥ 151 鷹的次墜落 ∥ 155 是較精益而非精益，是必需而非足夠 ∥ 157 1991年創造齣的危機 ∥ 159 從[0大0]到不太[0大0]，從“流程”到流動 ∥ 160 僅有精益[0知0]識是不夠的 ∥ 162 [0第0]二個變革代理人 ∥ 163 拔掉釘子戶 ∥ 166 調整兩項主要活動 ∥ 168 10億美元的房間 ∥ 168 [0超0][0大0]裝備的遺跡 ∥ 170 連續流動發動機 ∥ 174 同時發生的質量危機 ∥ 175 實際生産的[zui]終結果 ∥ 177 不能倒退之點 ∥ 178 下一步飛躍 ∥ 179 教訓和下一步驟 ∥ 181 精益思想對其他工業企業又如何呢 ∥ 182 [0第0]9章 精益思想和德[0國0]技術 ∥ 183 從貧窮到富有的初步成功 ∥ 183 保時捷:一個典型的德[0國0]企業 ∥ 185 齣現危機 ∥ 189 變革代理人 ∥ 192 進攻計劃 ∥ 193 日本導師的到來 ∥ 197 處理就業問題 ∥ 201 工人和工[0會0]的反應 ∥ 202 整頓供貨隊伍 ∥ 203 整頓全盤管理 ∥ 206 整頓産[0品0]計劃 ∥ 207 整頓産[0品0]開發係統 ∥ 207 業績記錄 ∥ 208 下一個挑戰 ∥ 209 對德[0國0]傳統的暗示 ∥ 210 德[0國0]和日本 ∥ 215 [0第0]10章 [0大0]豐田，小昭和 ∥ 216 昭和的危機 ∥ 217 [zui]初的努力 ∥ 219 一個思想矛盾 ∥ 221 支撐精益化的新型組織 ∥ 222 從硬改善到軟改善 ∥ 223 [zui]後因素：重新思考訂單接收和生産計劃 ∥ 224 [zui]終結果：精益的成功 ∥ 226 日本的其他企業如何 ∥ 227 豐田的精益狀況 ∥ 228 “ 不服輸的好處” ∥ 228 創造性的危機 ∥ 230 豐田的緩慢行進 ∥ 231 相應的改革 ∥ 232 完善生産環節改革 ∥ 234 完善平行化改革 ∥ 235 今日之豐田 ∥ 236 精益思想在豐田公司之外的傳播 ∥ 240 小昭和，[0大0]豐田：日本今日麵臨的挑戰 ∥ 243 一樣的步驟 ∥ 245 [0第0]11章 行動計劃 ∥ 246 開始起步 ∥ 246 創建一個組織機構，引導你的價值流 ∥ 255 建立鼓勵精益思想的業務係統 ∥ 261 完成轉型 ∥ 265 五年承諾的必然結果 ∥ 269 下一個飛躍 ∥ 271 [0第0]三部分 精益企業 [0第0]12章 流動的渠道，渠道的流域 ∥ 274 精益企業 ∥ 275 結束工業冷戰 ∥ 276 輪換職務 ∥ 277 未來的職能 ∥ 279 企業的作用 ∥ 280 三種工業傳統中的精益企業 ∥ 281 前麵的路還很長 ∥ 284 [0第0]13章 想象盡善盡美 ∥ 285 長途旅行 ∥ 285 醫療 ∥ 288 食[0品0]生産和配送 ∥ 290 建築業 ∥ 291 短途內個人的齣行機動性 ∥ 292 想象的力量 ∥ 294 我們馬上就可以得到的好處 ∥ 295 [0第0]四部分 新的發展 [0第0]14章 精益思想的穩步發展 ∥ 298 豐田的穩步發展 ∥ 299 保時捷的精益過程加卓越産[0品0] ∥ 302 體現在[0大0]型貨物包裝機中的精益思想：蘭開公司 ∥ 303 普惠：睏難時期睏難行業中的精益思想 ∥ 304 孤立的發展 ∥ 308 [0第0]15章 使變革製度化 ∥ 311 充實後的行動計劃 ∥ 311 機[0會0]就在眼前 ∥ 334 後記 精益網絡 ∥ 336 注釋 ∥ 339 參考文獻 ∥ 360 譯者後記 ∥ 363修訂版前言 [0第0]1版前言 從精益生産到精益企業 部分 精益原則 導論 和浪費針鋒相對的精益思想 ∥ 2 定義價值 ∥ 3 識彆價值流 ∥ 7 流動 ∥ 9 拉動 ∥ 12 盡善盡美 ∥ 13 我們現在就能得到的好處 ∥ 14 停滯消除劑 ∥ 15 從頭做起 ∥ 16 [0第0]1章 價值 ∥ 17 是一所房子，還是一種沒有麻煩的經曆 ∥ 17 從嚮傳統“價值”的定義挑戰開始 ∥ 19 按整個産[0品0]來定義價值 ∥ 21 精益企業重新考慮價值時的關鍵所在 ∥ 23 價值定義的[zui]後一個要素：目標成本 ∥ 24 [0第0]2章 價值流 ∥ 26 從貨架通道裏觀察 ∥ 26 一提盒可樂的價值流 ∥ 27 生産可樂 ∥ 27 引起浪費的根本原因 ∥ 32 訂購可樂 ∥ 33 製成可樂 ∥ 36 讓價值流分析發揮作用 ∥ 37 [0第0]3章 流動 ∥ 39 批量生産的世界 ∥ 39 流動的技術 ∥ 41 自行車從批量生産到流動生産 ∥ 42 把流動思想用於任意活動 ∥ 53 工作中的流動；流動地工作 ∥ 53 隻有流動是不夠的 ∥ 55 [0第0]4章 拉動 ∥ 56 過去糟糕的生産 ∥ 57 服務於拉動的精益生産方式 ∥ 58 過去糟糕的配送 ∥ 61 服務於拉動的精益配送 ∥ 63 從理論到實踐 ∥ 66 精益配送技術 ∥ 69 均衡進度需要均衡銷售 ∥ 70 過去糟糕的轎車維修服務 ∥ 71 從維修場地拉動 ∥ 72 從維修場地到原材料的拉動 ∥ 73 僅僅是開始 ∥ 75 混亂是真的嗎 ∥ 76 是否真的必須有[0商0]業周期 ∥ 78 在追求盡善盡美中拉動價值 ∥ 78 [0第0]5章 盡善盡美 ∥ 79 增長的途徑 ∥ 79 捷徑 ∥ 80 持續進行根本性的、不斷的改善 ∥ 82 盡善盡美的藍圖 ∥ 83 集中精力消滅浪費 ∥ 84 去掉惰性，開始起步 ∥ 86 [0第0]二部分 從思想到行動：精益的飛躍 [0第0]6章 簡單事例 ∥ 90 精益革命 ∥ 100 [zui]終結果 ∥ 110 如“流”的工作 ∥ 111 [zui]後步驟 ∥ 113 簡單事例 ∥ 113 [0第0]7章 復雜事例 ∥ 115 “我們差點讓自己‘準時’死亡” ∥ 116 變革代理人 ∥ 117 理論[0知0]識 ∥ 118 綫模公司的精益化 ∥ 122 [0首0]先處理過剩人員和“釘子戶” ∥ 122 教[0會0]人們如何去觀察 ∥ 124 反復改善每一個價值流 ∥ 125 再造生産組織,為價值流開闢道路 ∥ 126 引進精益財務係統和“計分卡” ∥ 127 降低庫存 ∥ 129 創建一個“精益”部門 ∥ 130 為獲得靈活性而提供鐵的工作保證 ∥ 131 再造産[0品0]開發係統，為價值流開闢道路 ∥ 131 整改接單過程 ∥ 134 將工薪和利潤聯係起來 ∥ 135 改善供應[0商0] ∥ 136 製定一項發展戰略 ∥ 137 五年後的成績記錄 ∥ 140 對問題更嚴重的企業怎麼樣呢 ∥ 142 [0第0]8章 嚴峻的考驗 ∥ 143 從美[0國0]係統到批量生産 ∥ 145 鷹的起飛 ∥ 146 [0第0]二次世界[0大0]戰是形成批量生産方式的動力 ∥ 150 噴氣推動的鷹 ∥ 151 鷹的次墜落 ∥ 155 是較精益而非精益，是必需而非足夠 ∥ 157 1991年創造齣的危機 ∥ 159 從[0大0]到不太[0大0]，從“流程”到流動 ∥ 160 僅有精益[0知0]識是不夠的 ∥ 162 [0第0]二個變革代理人 ∥ 163 拔掉釘子戶 ∥ 166 調整兩項主要活動 ∥ 168 10億美元的房間 ∥ 168 [0超0][0大0]裝備的遺跡 ∥ 170 連續流動發動機 ∥ 174 同時發生的質量危機 ∥ 175 實際生産的[zui]終結果 ∥ 177 不能倒退之點 ∥ 178 下一步飛躍 ∥ 179 教訓和下一步驟 ∥ 181 精益思想對其他工業企業又如何呢 ∥ 182 [0第0]9章 精益思想和德[0國0]技術 ∥ 183 從貧窮到富有的初步成功 ∥ 183 保時捷:一個典型的德[0國0]企業 ∥ 185 齣現危機 ∥ 189 變革代理人 ∥ 192 進攻計劃 ∥ 193 日本導師的到來 ∥ 197 處理就業問題 ∥ 201 工人和工[0會0]的反應 ∥ 202 整頓供貨隊伍 ∥ 203 整頓全盤管理 ∥ 206 整頓産[0品0]計劃 ∥ 207 整頓産[0品0]開發係統 ∥ 207 業績記錄 ∥ 208 下一個挑戰 ∥ 209 對德[0國0]傳統的暗示 ∥ 210 德[0國0]和日本 ∥ 215 [0第0]10章 [0大0]豐田，小昭和 ∥ 216 昭和的危機 ∥ 217 [zui]初的努力 ∥ 219 一個思想矛盾 ∥ 221 支撐精益化的新型組織 ∥ 222 從硬改善到軟改善 ∥ 223 [zui]後因素：重新思考訂單接收和生産計劃 ∥ 224 [zui]終結果：精益的成功 ∥ 226 日本的其他企業如何 ∥ 227 豐田的精益狀況 ∥ 228 “ 不服輸的好處” ∥ 228 創造性的危機 ∥ 230 豐田的緩慢行進 ∥ 231 相應的改革 ∥ 232 完善生産環節改革 ∥ 234 完善平行化改革 ∥ 235 今日之豐田 ∥ 236 精益思想在豐田公司之外的傳播 ∥ 240 小昭和，[0大0]豐田：日本今日麵臨的挑戰 ∥ 243 一樣的步驟 ∥ 245 [0第0]11章 行動計劃 ∥ 246 開始起步 ∥ 246 創建一個組織機構，引導你的價值流 ∥ 255 建立鼓勵精益思想的業務係統 ∥ 261 完成轉型 ∥ 265 五年承諾的必然結果 ∥ 269 下一個飛躍 ∥ 271 [0第0]三部分 精益企業 [0第0]12章 流動的渠道，渠道的流域 ∥ 274 精益企業 ∥ 275 結束工業冷戰 ∥ 276 輪換職務 ∥ 277 未來的職能 ∥ 279 企業的作用 ∥ 280 三種工業傳統中的精益企業 ∥ 281 前麵的路還很長 ∥ 284 [0第0]13章 想象盡善盡美 ∥ 285 長途旅行 ∥ 285 醫療 ∥ 288 食[0品0]生産和配送 ∥ 290 建築業 ∥ 291 短途內個人的齣行機動性 ∥ 292 想象的力量 ∥ 294 我們馬上就可以得到的好處 ∥ 295 [0第0]四部分 新的發展 [0第0]14章 精益思想的穩步發展 ∥ 298 豐田的穩步發展 ∥ 299 保時捷的精益過程加卓越産[0品0] ∥ 302 體現在[0大0]型貨物包裝機中的精益思想：蘭開公司 ∥ 303 普惠：睏難時期睏難行業中的精益思想 ∥ 304 孤立的發展 ∥ 308 [0第0]15章 使變革製度化 ∥ 311 充實後的行動計劃 ∥ 311 機[0會0]就在眼前 ∥ 334 後記 精益網絡 ∥ 336 注釋 ∥ 339 參考文獻 ∥ 360 譯者後記 ∥ 363

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對精益生産方式好的總結 《[0商0]業周刊》[0暢0]銷書，纍計銷量上百萬冊。 打算嘗試精益的人，該怎麼做？ 已經實施精益的人，下一步該怎麼辦？ 本書包含瞭新的精益理論、方[0法0]和工具，一一解答上述問題。

精益之道：從源頭到價值的係統性變革 本書並非直接探討《精益思想（白金版）》一書的論述，而是旨在提供一個更為宏觀和深入的視角，理解“精益”這一思想體係的精髓及其在現代商業環境中的實踐意義。我們將從精益的起源、核心理念、關鍵原則、實施路徑以及它如何重塑組織和價值鏈等多個維度展開，力求展現一個全麵而富有洞察力的精益圖景。 一、 精益思想的哲學根源與發展脈絡 精益思想並非憑空齣現，它的萌芽可以追溯到工業生産效率提升的早期探索。然而，真正將其係統化、理論化並實踐於大規模生産的，無疑是20世紀中葉的豐田生産方式（Toyota Production System, TPS）。TPS的誕生，是日本汽車工業在戰後資源匱乏、市場競爭激烈環境下的必然産物，它以一種前所未有的方式，將“消除浪費”作為企業生存和發展的核心戰略。 TPS的精髓在於其深刻的哲學理念：尊重人性，持續改進，追求極緻的客戶價值。這與西方工業界早期追求規模效應、標準化生産的模式形成瞭鮮明對比。TPS沒有將工人視為簡單的執行者，而是將其視為具有創造力和解決問題能力的重要資源。通過賦能一綫員工，鼓勵他們發現並解決生産過程中的問題，TPS構建瞭一個自下而上、永不停歇的改進循環。 “精益”（Lean）一詞的廣泛傳播，很大程度上歸功於詹姆斯·W·沃麥剋（James W. Womack）和丹尼爾·T·瓊斯（Daniel T. Jones）在《精益思想》（The Machine That Changed the World）一書中的 seminal work。他們敏銳地捕捉到TPS的獨特之處，並將其提煉為一套普適性的管理思想，適用於任何行業和組織，而不僅僅局限於汽車製造。這標誌著精益思想從一種企業內部的實踐，躍升為一種影響深遠的管理哲學。 二、 精益的核心：理解與消除浪費 精益思想的核心在於對“浪費”（Muda）的深刻洞察和不懈追求的消除。在精益的語境下，浪費並非僅僅指物理上的損耗，而是任何未能為客戶創造價值的活動。傳統觀點可能將效率低下的流程、過量的庫存、不必要的等待視為成本，而在精益眼中，它們是客戶不願意為之付費的“浪費”。 沃麥剋等人提齣的七種（或八種）浪費，是理解精益實踐的基石： 1. 等待（Waiting）：産品、信息或人員在流程中停滯不前，無法及時到達下一環節。例如，生産綫工人等待零部件，信息在部門間傳遞的延遲。 2. 運輸（Transportation）：不必要的物料或産品移動。每一次搬運都可能帶來損壞、延誤和成本。 3. 過量生産（Overproduction）：生産超齣當前客戶需求的産品，導緻庫存積壓，占用資金、空間，並可能掩蓋其他問題。 4. 庫存（Inventory）：過多的原材料、在製品或成品，它們需要存儲、管理，並可能因過時或損壞而貶值。 5. 動作（Motion）：操作人員或設備進行不必要或低效的動作，例如頻繁的轉身、彎腰、尋找工具。 6. 加工（Processing）：對産品進行不必要的、高於客戶期望水平的加工，或者使用過多的、不必要的工藝。 7. 缺陷（Defects）：産生不閤格品，需要返工、報廢或導緻客戶投訴，這是最明顯的浪費。 8. 未被利用的人纔（Unused Talent）：未能充分發揮員工的知識、技能和創造力，讓他們僅僅從事重復性、低價值的工作。 消除這些浪費，並非一次性的任務，而是一個持續改進、不斷深化的過程。精益要求我們以客戶的視角齣發，審視每一個環節，識彆價值流中的每一個“浪費點”，並采取係統性的措施加以解決。 三、 精益的關鍵原則：價值流、拉動、流動、追求零缺陷 在消除浪費的宏大目標下，精益思想構建瞭一套相互關聯的關鍵原則，它們共同支撐起精益的運作體係： 1. 明確客戶價值（Specify Value）：這是精益思考的起點。價值是由客戶定義的，即客戶願意為之付費的全部活動。任何不為客戶帶來價值的活動，都是潛在的浪費。因此，我們需要深入理解客戶的需求，明確産品的最終形態和功能，以及他們期望的質量、交付時間和成本。 2. 繪製價值流（Map the Value Stream）：價值流是指為瞭將産品或服務從概念階段交付給客戶所必需的全部活動，包括增值和非增值活動。繪製價值流圖（Value Stream Map, VSM）是識彆流程中浪費、瓶頸和改進機會的關鍵工具。通過可視化地展現物料和信息流，我們可以清晰地看到整個流程的現狀，並規劃齣理想的未來狀態。 3. 實現流動（Create Flow）：一旦價值流被理解並識彆齣浪費，下一步就是讓價值在其中順暢地流動，消除不必要的停滯和等待。實現流動意味著盡可能地減少批量生産，推動小批量、連續的生産模式，確保産品能夠以恒定的速度嚮前推進，減少在製品庫存。 4. 建立拉動係統（Establish Pull）：與傳統的“推動式”生産（Push System）不同，精益強調“拉動式”生産（Pull System）。即後一道工序按需嚮前一道工序“拉動”所需物料或信息，而不是前一道工序“推送”過量的産品。看闆（Kanban）係統是拉動係統最常見的實現方式，它通過可視化信號控製生産和物料流動，確保隻在需要的時候生産所需數量的産品。 5. 追求完美（Seek Perfection）：精益並非追求“夠用就好”，而是以“零缺陷”、“零浪費”、“零庫存”作為最終目標。這是一種持續改進（Kaizen）的精神。通過不斷地識彆問題、分析原因、實施改進，並從中學習，組織不斷逼近理想狀態。這種追求完美的動力，源於對客戶滿意度、效率和質量的極緻追求。 四、 精益的實施路徑：工具、方法與文化 精益思想的落地，需要一套與之相匹配的工具、方法和組織文化。然而，需要強調的是，精益並非一套孤立的工具箱，而是需要將這些工具融入到一種全新的思維模式和工作習慣中。 關鍵工具與方法： 精益生産製造（Lean Manufacturing）：這是精益思想最早的應用領域，聚焦於優化生産流程，如準時化生産（Just-In-Time, JIT）、看闆管理、5S現場管理（整理、整頓、清掃、清潔、素養）、防錯法（Poka-Yoke）等。 精益服務（Lean Service）：將精益原則應用於服務行業，如醫療、金融、IT服務等。其核心在於優化服務流程，減少客戶等待時間，提高服務質量和效率。 精益辦公（Lean Office）：將精益理念推廣至行政、管理等非生産性部門，通過優化文件流、信息流、審批流程，減少管理浪費。 精益軟件開發（Agile/Lean Software Development）：藉鑒精益思想，強調小批量、快速迭代、持續交付和客戶反饋，如Scrum、Kanban等方法。 價值流管理（Value Stream Management）：係統性地應用價值流圖，識彆瓶頸，規劃和實施改進。 全員生産維護（Total Productive Maintenance, TPM）：通過全員參與，提高設備稼動率，減少設備故障和停機時間。 持續改進（Kaizen）：一種不斷尋求微小但持續改進的工作哲學，通常通過改善提案、團隊活動等方式實現。 問題解決（Problem Solving）：如PDCA循環（Plan-Do-Check-Act），係統性地分析和解決問題。 塑造精益文化： 工具和方法隻是載體，精益的真正力量在於其所倡導的組織文化： 尊重人性（Respect for People）：精益的核心在於賦能員工，相信他們有能力識彆問題和提齣解決方案。領導者需要創造一個安全的環境，鼓勵員工提齣異議，勇於承擔責任，並認可他們的貢獻。 持續學習與改進：精益組織是一個學習型組織，鼓勵反思、分享和知識傳遞。每一次改進都是一次學習機會，每一次錯誤都是寶貴的經驗。 客戶導嚮：所有活動都應圍繞為客戶創造價值展開。 係統思維：認識到組織是一個相互關聯的係統，改進某個環節時需要考慮對其他環節的影響。 數據驅動：依靠事實和數據來分析問題、評估改進效果，而非主觀臆斷。 透明度：信息公開，問題暴露，便於集體解決。 五、 精益的深遠影響：重塑組織與價值鏈 精益思想的應用，不僅僅局限於提升效率，它能夠從根本上重塑組織的運作方式和價值鏈的生態。 提升競爭力：通過持續的成本降低、質量提升和交付速度加快，企業能夠獲得顯著的市場競爭優勢。 增強柔性與響應能力：精益係統能夠更快速地響應市場變化和客戶需求，減少因過時庫存而導緻的損失。 驅動創新：將員工從低價值的重復性工作中解放齣來，讓他們有更多時間和精力投入到創新和高價值活動中。 構建協同的價值鏈：精益不僅在企業內部實施，更可以延伸至供應商和客戶，構建一個高效、協同、低浪費的整體價值鏈。 可持續發展：通過減少資源消耗和環境汙染，精益也為企業的可持續發展貢獻力量。 總而言之，精益思想是一場深刻的管理變革，它要求我們以全新的視角審視價值、流程和浪費，並通過一套係統性的原則、工具和方法，引導組織走嚮卓越。它並非一蹴而就的解決方案，而是一個需要持續投入、不斷實踐和深刻反思的旅程。理解並踐行精益，意味著擁抱一種追求極緻、持續改進、以客戶為中心的管理哲學，從而在復雜多變的商業環境中贏得長遠的成功。

評分☆☆☆☆☆

拿到這本《精益思想（白金版）》的時候，心裏其實挺忐忑的，畢竟市麵上的管理學書籍汗牛充棟，很多都隻是概念的堆砌，讀起來枯燥乏味，看完也不知道該怎麼落地。然而，這本書的開篇就給我一種耳目一新的感覺。作者不是那種高高在上的理論傢，他更像是一個經驗豐富的實踐者，用最樸實的語言，剖析瞭精益思想的底層邏輯。我特彆喜歡他描述的那些真實案例，不是那種遙不可及的跨國公司神話，而是聚焦於日常運營中那些看似微不足道，實則影響全局的浪費點。比如，他詳細闡述瞭庫存是如何像“病竈”一樣潛伏在企業血液中，如何拖慢整個係統的反應速度。讀完第一部分，我立刻開始審視自己手頭正在負責的一個項目流程，赫然發現，我們過去引以為傲的“流程順暢”，其實是建立在大量的“等待”和“重復確認”之上的。這本書的價值不在於提供一套放之四海而皆準的公式，而在於提供瞭一副“透視鏡”，讓你能看清自己流程中那些隱藏的、結構性的問題。它強迫你去思考，價值到底是從哪裏産生的，而不是被動地接受“我們一直都是這麼做的”這種惰性思維。

評分☆☆☆☆☆

白金版帶來的深度閱讀體驗，遠超普通版本。它不僅僅是內容的增補，更重要的是，它提供瞭在當前數字化和全球化背景下，對精益思想的再詮釋和深化。尤其是在討論如何將精益原則應用於軟件開發和知識工作領域時，我感到非常受用。過去總覺得精益是工廠的專利，但作者成功地將“消除浪費”的概念成功地遷移到瞭“信息流動”和“決策製定”的層麵。例如，過度設計、需求變更導緻的返工、無效的會議——這些都是知識工作中的“隱形浪費”。通過這本書的指引，我開始嘗試在團隊內部推行短周期的反饋循環，並著重削減那些“為瞭報告而報告”的文檔工作。這種跨行業的應用性，極大地拓寬瞭我對“效率”和“價值”的理解邊界，讓我看到瞭如何將精益文化滲透到我們公司的非生産部門，實現全方位的敏捷。

評分☆☆☆☆☆

對於一個在傳統製造業摸爬滾打多年的管理者來說，最大的挑戰往往不是學習新技術，而是如何說服團隊放棄舊有的習慣。這本書在處理“變革管理”這方麵的內容處理得極為精妙，可以說是教科書級彆的。它沒有簡單地呼籲“擁抱變化”，而是係統地分析瞭為什麼人們會對改變産生抵觸心理，以及如何通過構建“價值流所有者”的概念，將改進的責任真正落實到一綫操作層麵上。書中提到，當員工親眼看到自己的一個小小的流程優化，如何直接縮短瞭客戶的等待時間，這種“成就感”的激勵遠超任何物質奬勵。我特彆欣賞它對“發現問題比解決問題更重要”這一理念的強調。在我的工作現場，很多問題在暴露之前就被層層掩蓋瞭，而這本書提供的“可視化管理”和“五問法”，提供瞭一套結構化的方法論，鼓勵大傢主動去“找茬”，但這“找茬”的齣發點是積極的，是為瞭共同創造更好的結果。

評分☆☆☆☆☆

這本書的行文風格非常具有穿透力，它沒有故作高深地使用晦澀的專業術語，而是像一位資深的行業導師，手把手地教你如何構建一套持續改進的文化。我印象最深的是關於“準時化生産”（JIT）的章節，它不僅僅是講解瞭“拉動係統”的技術細節，更深層次地探討瞭信任在供應鏈管理中的核心地位。作者強調，沒有透明度和相互依賴的夥伴關係，任何看闆係統都隻是紙上談兵。這讓我聯想到過去我們在供應商管理上遇到的睏境：我們總想控製一切，結果卻製造瞭更多的緩衝庫存和僵硬的閤同條款。這本書則提供瞭一種截然不同的視角——將供應商視為價值流的一部分，通過信息共享和共同目標來驅動效率，而非簡單的價格博弈。這種哲學層麵的轉變，比任何工具層麵的介紹都來得更為深刻和持久。它讓我意識到，管理精益，最終是管理人的關係和心智模式，技術隻是工具。

評分☆☆☆☆☆

讀完閤上書本的那一刻，我沒有那種“終於讀完瞭”的解脫感，反而有一種“該開始行動瞭”的緊迫感。這本書的強大之處在於，它不是一本讀完就束之高閣的理論書，而是像一本隨時可以翻閱的“行動手冊”。書中那些針對特定浪費類型的工具介紹，例如快速換模（SMED）的詳細步驟解析，或者價值流圖繪製的規範，都清晰到可以直接應用於現場。更重要的是，它塑造瞭一種持續學習、持續挑戰現狀的思維框架。以往我們總是在“救火”，這本書教我們如何去“防火”，甚至如何設計齣不會著火的係統。它不僅教會瞭我“怎麼做”，更重要的是，它塑造瞭我對“什麼是好的工作”的認知。我不再滿足於“完成任務”，而是開始追問“這個任務是否真正為客戶創造瞭價值”，這種底層邏輯的重塑，纔是一本真正的管理經典帶給我的最大財富。