采购与供应链管理：一个实践者的角度（第2版） 管理 供应链管理 机械工业出版社【新华书店旗舰店】 下载 mobi epub pdf 电子书 2024

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产品特色

编辑推荐

　　十年沉淀全新升级版

　　中国移动、三一重工等企业采购部人手一册

内容简介

　　《采购与供应链管理：一个实践者的角度（第2版）》从实践者的角度，通过分析一个个案例，讲细节、讲执行，以独立文章的形式阐述供应链管理的基本思想、理论和实践，注重解决供应链实践中基本面的问题，填补了相关领域学者与实践者之间的空白。《采购与供应链管理：一个实践者的角度（第2版）》分为供应链管理和设计、供应商管理、从小采购到大采购、采购与供应链管理作为一个职业等内容。

作者简介

　　刘宝红，供应链管理畅销书作者，“供应链管理专栏”创始人，西斯国际执行总监。
　　自2000年以来，刘宝红先生旅居美国，在硅谷高科技界历练多年，从事全球采购与供应链管理。他先后发表专业文章50余篇，并创办“供应链管理专栏”网站，坚持原创，探讨和传播供应链管理的基本实践。
　　刘宝红毕业于亚利桑那州立大学，获供应链管理的MBA。他创建西斯国际，专注培训和咨询，先后服务海尔、华为、中国移动、中国电信、GEHealthcare、Siemens、日立等20多个全球大型企业，帮助它们从“小采购”迈向“大采购”，实现供应链转型。

精彩书评

　　★这是一本干过活儿的人写的书。
　　——程晓华
　　伟创力前供应链管理总监
　　《制造业库存控制技巧》作者
　　
　　★仔细看了《采购与供应链管理：一个实践者的角度》，觉得有很多实务案例分析，对国内工商企业供应链管理很有参考意义。尤其可贵的是书中有很多真知灼见，是国内人云亦云的物流与供应链管理类书籍缺乏的。
　　——杨达卿
　　《现代物流报》副主编
　　
　　★供应链管理是实践科学，它来自于实践、发展于实践、应用于实践。脱离了实践，供应链管理就如无源之水、无本之木。这本书总结了一个供应链管理专业人士的长期实践与深刻思考。
　　——李洛庆
　　阿克苏诺贝尔全球供应链经理
　　
　　★越来越多的企业认识到卓越的采购供应链管理对企业的利润贡献的重要性。刘宝红老师的这本专著无疑为企业如何提升采购供应链管理水平指明了方向！
　　——汪希斌
　　南京贝思格企业
　　管理咨询有限公司总经理
　　
　　★谁能打造更加高效、富有弹性、富有竞争力的全球供应链，谁就能掌握行业的先机。本书通过对多个案例的剖析，深入浅出而又富有哲理地说明了供应链管理优化中基本、简单、深刻的道理。值得从事供应链管理的各个层面的实践者阅读!
　　——陆宇新
　　埃森哲大中华区副总裁

目录

推荐序 这是一本干活儿的人写的书
前言 我想写本什么样的书
作者简介
第1章
供应链管理需要全局观
供应链管理与“盲人摸象”
从美国三大协会说供应链管理的演变
供应链是产品流、信息流和资金流的集成
【案例1-1】罗尔斯·罗伊斯的“40天引擎计划”
供应链：我们离集成管理还有多远
复杂度是供应链管理的大敌
小贴士 复杂问题的简单解决方案
【案例1-2】摩托罗拉的100多种手机电池
供应链：大并不是伟大
【案例1-3】中粮“全产业链”的本质是缺乏供应链管理能力
供应链设计：产品、信息和资金流的优化
小贴士 供应链的推拉结合
供应链设计：是救命药，也可能是毒药
【案例1-4】专门支持新产品开发的供应链
【案例1-5】备件的专用仓库
供应链设计中的一级供应商选择
【案例1-6】阳极氧化件的管理
【案例1-7】表面喷镀处理供应链
从苹果和本田说下级供应商管理
从波音787的紧固件说供应链的末端
控制牛鞭效应，控制供应链的波动
专注供应链库存，遏制“打不死的妖怪”
推动工艺和设计优化，跨越供应链降本三台阶
小贴士 产品设计与工艺设计：连接两个70%
小贴士 你不能忽视交易成本
小贴士 为什么公共采购的价格高


第2章
管好供应商，才能管好供应链
为什么要管理供应商
小贴士 你们公司有没有供应商管理
小贴士 供应商管理不能像唐僧管徒
有章可循的供应商管理
小贴士 根治采购腐败，光有分权还不够
供应商分类：区别对待，重点管理
供应商评估：历史绩效与质量、生产和物料管理体系
供应商选择：与关键供应商建立长期关系
小贴士 “一品一点”还是“一品多点”
小贴士 当你成为狮子后
小贴士 从通用汽车说“猎人模式”与“牧人模式”
供应商绩效管理：维持绩效、更上层楼
小贴士 有些质量指标不过是质量部门的数字游戏
【案例2-1】不光是供应商的错
小贴士 不快乐的质量人
【案例2-2】缺了一只纸箱
【案例2-3】你对这个供应商有多满意
【案例2-4】绩效管理：战略采购成果持久的关键
【案例2-5】新系统上马，指标下滑
为什么按时交货率是70%
【案例2-6】死猪不怕开水烫
小贴士 存在即合理
【案例2-7】公司合并一团糟
黎明前的黑暗与积极规划
【案例2-8】You don't manage if you don't measure
价格值多少钱
【案例2-9】刚到任，产品开发部要求供应商降价20%
【案例2-10】供应商买了便宜材料
供应商集成：供应商管理的最高层次
小贴士 战略转型中的供应商开发
供应商整合：要靠解决问题，不能光靠制定政策
【案例2-11】迪尔的424种手套
【案例2-12】整合后的供应商不降价
不要热衷于淘汰供应商
【案例2-13】淘汰了5年的供应商
小贴士 不教而诛是为虐
小贴士 该怎么“整治”供应商呢
小贴士 一朝天子一朝臣与供应商的稳定性
海外大供应商的管理
美国汽车供应链：最后一块银元的游戏

第3章
从小采购到大采购，影响总成本
在美国，采购曾经是一个人在公司的最后一站
采购在小批量行业的崛起
采购管理发展的五个阶段
小贴士 像销售一样做采购
小采购和大采购有何不同
小贴士 怎样管理需求：答培训中学员问
【案例3-1】不都是招投标制度的过
从小采购到大采购：人才先行
小贴士 采购管理人员是什么
小贴士 供应商关系经理
小贴士 首席催货官
大采购得克服几个组织问题
小贴士 从“正三角”到“倒三角”
做大采购，影响全成本
【案例3-2】物流经理半年不到走了人
【案例3-3】整了一年多，老产品动不了，只有从新产品开始
【案例3-4】集中采购不是铁板一块，也不是万能药
【案例3-5】省钱的阻力：逆向竞标为例
小贴士 钱花到哪里去了
【案例3-6】好不容易等到设计变更
小贴士 间接成本哪里来
小贴士 经济低迷，价格怎么谈
小贴士 为什么我不提“谈判技巧”
小贴士 谈判小人生，人生大谈判（曾锡文）
后记 要么成为领袖，要么成为专家

精彩书摘

　　《采购与供应链管理：一个实践者的角度（第2版）》：
　　控制不确定因素，降低安全库存前面说的是周转库存，需要通过缩短周转周期来降低。我们接着讲安全库存，即为应对不确定因素而设立的库存。安全库存存在，根源是不确定因素。这就如主妇买菜，如果每天都不多不少消费半斤小白菜，每3天买一次菜的话，那她一次买1.5斤小白菜就可以了。但是，如果不时有朋友来蹭饭（需求的不确定性），或者闹水灾，小白菜有时断货（供应的不确定性），那她就不得不多买些，以备不测，除非她准备好要断货（短缺风险）。当然，她也明白，一次买得多，万一用不掉，就不新鲜了（库存风险）。但为了保证每天有小白菜吃（即有货率，或者说服务水平），这样的风险她也就认了。放在供应链库存上，不确定因素的来源挺多，这里主要从两个方面来阐述：信息不对称和执行不力。
　　先说信息不对称造成的不确定因素。供应链伙伴不愿共享信息（关系问题），或者愿意但没有基本的IT工具来共享信息（连接问题），就造成信息不对称问题。举个极端的案例。比如有一个生产商对供应商说，我们要导入新产品了，请多备料。供应商问，要备哪些料号？生产商答日，这是机密，因为可以从料号猜测到他们生产什么新产品。再问：那新产品业务会增加百分之几十？答日：这是机密，也不能告诉你，因为可以从中猜测到公司的绩效预测。接着问：哪预计什么时候您的用量会飙升？答日：这也是机密，不能告诉你。这个客户出于保密，什么关键信息都不告诉供应商。那供应商呢就很难办，他们有两个选择：要么不见兔子不撒鹰，意味着短缺风险；要么多备安全库存，意味着库存过剩风险。这个供应商不敢承担短缺风险，就只能多备安全库存。对于一般客户，安全库存备3-4个星期的量就足够了；对这个客户，有的料都备到了10个星期。
　　这个客户也不是所有的东西都那么神秘。有些信息他们也愿意共享，但公司太大，操作起来太复杂，信息从销售传到计划，再从计划传到采购，然后到供应商，都是E-mail加Excel表格，信息本身在传递的过程中极易失真，是造成信息不对称的另一个原因。这里不予细表。
　　信息不对称，不确定因素转化为安全库存——安全库存就是用来应对不确定性；库存意味着成本，供应商的成本总是会以各种方式转嫁给客户。这不，上面案例中的生产商总体供应链成本高昂，在产品具备垄断性的情况下没什么，一旦要进入竞争更为激烈的领域就是个问题。由于PC销量增速放缓，该生产商的芯片销量增速在不断下降，生产能力过剩，所以几年来一直有进军代工业务的想法。但是，根据我的切身体会，该公司在代工领域很难与台积电竞争。台积电的成本更低，倒不是因为我国台湾是个成本相对较低的地区；更重要的是，台积电与供应链伙伴间的协作更为密切，信息流更为通畅，供应链的成本也就更低。对信息不对称来说，解决方案也就清楚了：通过商务手段，比如合约、绩效指标等，解决关系问题，即供应链伙伴之间不愿共享信息的问题；通过技术手段，比如IT信息系统，解决连接问题，即在愿意共享信息的情况下，如何能更容易、更有效地共享信息。整个思路其实跟解决供应链的根本思路一样。这些都有助于降低不确定因素，从而降低为应对不确定因素而设立的安全库存。
　　再说执行不力造成的不确定因素。比如供应商的交期是4个星期，有时候都5个星期了，货还没到，这就是供应端的执行不力，增减了不确定性，供应链的自然应对就是增加安全库存。当然，供应商的执行不力，很可能是采购方执行力不到位的结果，比如采购方生产排程多变，给供应商催货加急，全面扰乱供应商的生产计划，供应商疲于奔命，救火成常态，摁下葫芦起了瓢。我经历过一个公司，十几亿美元的大公司，系统里的采购前置期根本不可信，就是因为采购方习惯性救火。
　　……

前言/序言

　　这是一本干活儿的人写的书
　　作为一个有着十几年供应链管理经验的实践者，我一直很羡慕我的朋友刘宝红先生，也就是本书的作者—一个既有着良好的国际供应链管理教育背景，又有着丰富的实际管理经验的供应链管理从业者。
　　我与宝红认识有几年了，最早是通过电子邮件，那个时候我还在北京。2008年，我在伟创力做手机事业部的供应链管理总监的时候，采购沙龙的老谭（联双先生）他们在深圳华侨城组织了一个论坛，那时正好是宝红回国，我很荣幸地跟宝红同时被邀请为该论坛的演讲嘉宾。记得当时宝红的演讲给大家留下了很深的印象，既有理论上的高屋建瓴，又有具体的操作经验的分享，再加上宝红独有的幽默、简洁的语言，听来的确是如沐春风，是一种难得的享受。
　　这几年一直在宝红的“供应链管理专栏”网站上读他的文章，跟他学习，个人觉得，宝红的文章主要有以下几个特点：
　　1. 见多识广—这个主要与宝红本身的教育、从业经历有关。他在国内完成的学士、硕士学位，然后国内工作过一段时间，接着又到美国获取供应链管理的MBA学位，然后就一直在硅谷从事供应链管理工作。良好的教育背景加上国际顶尖企业的从业经历，使得其文章变得非常丰富多彩，案例涉猎广泛，中外兼有，而且大多为先生本人所做、所见、所听。读者通过这些文章，可以真真切切地打开自己的思路，并可立即付诸实践。
　　2. 朴实无华—这个不仅仅是指语言，主要的是指宝红体现在文章中的思想风格。尽管宝红在国内、国外，接受的都是顶级学府的教育，但宝红朴实无华的做人做事风格依然不变，这在其文章中处处可见—通过小事情说明大道理，而且把大道理说得明明白白的。
　　3. 易于接受—可能正因为其见多识广、朴实无华，宝红的文章、观点很容易被大家接受，这在很多论坛上可以看出来。同样的文章，我的文章往那一贴，表扬的、赞同的有，“攻击”文章观点的也很多，尽管很明显很多人是断章取义，根本没有仔细看完，然后就开始反驳，甚至是攻击。但问题是，为什么宝红的文章就极少有人“攻击”呢？我曾经百思不得其解，没事的时候也花了很多工夫分析琢磨宝红的文章。我的结论是，因为其学识渊博，见多识广，更因为其朴实无华，宝红总能把大道理说得很简单，把复杂的事情讲得明明白白，旁征博引，循循善诱，娓娓道来，不知不觉，你就接受他的观点了！是接受的过程，也是一个享受的过程，谁还会去“攻击”他的观点呢？！
　　最后，引用宝红给我的书《制造业库存控制技巧》做的书评里面的一句话，“这是一本干活儿的人写的书”，我同样用这句话来总结说明宝红的这本书。这的确也是一个干活儿的人写的书，只是这个干活儿的人跟一般的干活儿的人不一样。像我本人从事供应链管理也有近20年的时间了，但从来没有机会系统地学习过供应链理论，即使像C.P.M.之类的认证也没有参加过。直到现在，人到中年了，总觉得“人过四十不学艺”了，所以也就没有激情去老老实实地读书了，这不能不说是个遗憾，姑且就做个“经验派”吧，尽管我自己的书已经是第3版第2次印刷了，但还是觉得在系统理论方面有些欠缺；宝红的这个第2版，比起第1版来，很明显思路更加系统、清晰，内容也更加丰富，这与他不断实践、不断思考提炼是分不开的。
　　推荐这本书，目的是希望广大读者能够跟宝红多多学习，读宝红的文章、书籍，既能学到供应链管理理论，又能得到他的实践经验，而且二者结合得很完美，这在目前的国内外供应链管理界是很少见的。当然，就如宝红自己说的那样，这本书既不是关于供应链管理方面系统的理论，也不是在宣传什么最佳实践，主要是作者自己的体会，用来“填补学者与实践者之间的空白”，希望无论是供应链管理理论研究者还是纯粹的实践者，都能够从中有所体会。
　　程晓华
　　2014年10月于深圳
采购与供应链管理：一个实践者的角度（第2版） 管理 供应链管理 机械工业出版社【新华书店旗舰店】 下载 mobi epub pdf txt 电子书 格式

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