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齣版社： 齣版社

ISBN：9787508647791T

商品編碼：25314879603

品牌：中信齣版（Citic Press）

書名：以奮鬥者為本+以客戶為中心（套裝共2冊） 

定價：136.00元

作者：黃衛偉 等

齣版社：中信齣版社

齣版日期：2016年7月

裝幀：精裝

開本：16開

ISBN：9787508647791T

套裝包含：

9787508647791	以奮鬥者為本	68.00
9787508662718	以客戶為中心	68.00

《以奮鬥者為本》

《以客戶為中心》

怎麼成長為一傢世界級的高科技企業？怎麼管理一傢世界級的高科技企業？怎麼不斷為客戶創造價值使企業長期有效增長？這是擺在中國高科技企業麵前的重要課題。《以客戶為中心：華為公司業務管理綱要》的齣版，將使讀者瞭解華為是怎樣一一應對挑戰的，將有助於社會各界認識一個真實的華為。

《以奮鬥者為本》
自1988年至今20多年，華為公司成長為全球通信設備産業的領先企業。靠的是什麼？
靠的是競爭力。華為的核心競爭力，來自於它的核心價值觀，即以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥。當把15萬知識型人纔聚集在一起的時候，你纔會深切地感到，盡管技術很重要，資本很重要，但更重要的還是人力資源管理。
《以奮鬥者為本》由華為管理層聯閤編著，取材於任正非及其高管的人力資源管理思想精髓，是對《華為公司基本法》的繼承與創新。
內部讀物，公開齣版，以期吸收社會各界的真知灼見，也為提供可參考之經驗！

《以客戶為中心》

企業的長期戰略本質上是圍繞怎麼成為行業領導者、怎麼作行業領導者展開的。華為從成立至今，二十幾年來堅持以客戶為中心，聚焦核心，不為其他利益誘惑所動，力齣一孔，利齣一孔，長期艱苦奮鬥，終於進入瞭世界信息與通信技術産業領先企業的行列。

《以客戶為中心：華為公司業務管理綱要》是之前齣版的《以奮鬥者為本：華為公司人力資源管理綱要》一書的續集，將從業務管理方麵，揭示這一成長曆程所遵循的理念、戰略與機製。

《以客戶為中心：華為公司業務管理綱要》分為三篇。第一篇，以客戶為中心。這是貫穿華為業務管理的主綫。在開宗明義地提齣“為客戶服務是華為存在的唯一理由”的命題的基礎上，分彆闡述瞭華為的價值主張、質量管理戰略、“深淘灘、低作堰”的商業模式，以及將客戶滿意度作為衡量一切工作的準繩的理念。第二篇，增長。圍繞長期有效增長這一價值創造主題，係統闡述瞭華為的業務管理戰略和政策。第三篇，效率。圍繞未來的競爭是管理的競爭這一命題，闡述瞭華為在組織設計與運行、端到端流程持續改進，以及建設數字化企業方麵的政策和原則，並深入討論瞭華為管理變革的指導方針。

《以奮鬥者為本》

序 言
上篇：價值創造、評價與分配
第一章 全力創造價值
1.1 圍繞價值創造展開人力資源管理
1.1.1 什麼是價值
1.1.2 活下去是企業的硬道理
1.1.3 企業的一切活動都應導嚮商業成功
1.2 價值創造的來源
1.2.1 隻有客戶成功，纔有華為的成功
1.2.2 價值創造的辯證關係
1.3 價值創造的要素
1.3.1
勞動、知識、企業傢和資本共同創造瞭華為公司的全部價值
1.3.2 勞動
1.3.3 知識
1.3.4 企業傢
1.3.5 資本
1.4 價值創造的文化支撐
1.4.1 以奮鬥者為本
1.4.2 勝則舉± 相慶，敗則拼死相救
1.4.3 "狼性"
1.5 價值創造的兩個輪子
1.5.1 管理第一，技術第二
1.5.2 以客戶為中心和以技術為中心要"擰麻花"
1.6 擺脫三個依賴
1.6.1 擺脫對技術的依賴，對資本的依賴，對人纔的依賴
1.6.2 從必然王國到自由王國

第二章 正確評價價值
2.1 價值評價的導嚮與 則
2.1.1 責任結果導嚮
2.1.2 貢獻導嚮
2.1.3 商業價值導嚮
2.1.4 突齣重點、抓主要矛盾 則
2.1.5 分級、分類 則
2.1.6 嚮目標傾斜 則
2.2 價值評價的方法與標準
2.2.1 銷售收入、利潤、現金流三足鼎立
2.2.2 圍繞公司戰略目標解碼，不能各部門孤立地建立KPI指標
2.2.3 貢獻大於成本
2.2.4 人均效益提升的基礎是有效增長
2.3 價值評價的誤區
2.3.1 不為學曆、認知能力、工齡、工作中的假動作和內部公關付酬
2.3.2 辛苦的無效勞動
2.3.3 産品開發的技術導嚮
2.3.4 長官導嚮
2.3.5 以考試定級

第三章 閤理分配價值
3.1 價值分配的指導方針
3.1.1 嚮奮鬥者、貢獻者傾斜
3.1.2 導嚮衝鋒
3.1.3 不讓雷鋒吃虧
3.1.4 利齣一孔
3.1.5 保障企業的可持續發展
3.1.6 促進組織的均衡發展
3.1.7 防止高工資、高福利對企業的威脅
3.2 正確處理價值分配中的矛盾
3.2.1 凝聚與耗散
3.2.2 企業與利益攸關者
3.2.3 個人與集體
3.2.4 短期與長期
3.2.5 剛性與彈性
3.2.6 平衡與打破平衡
3.2.7 勞動與資本
3.2.8 勞動者與奮鬥者
3.2.9 曆史貢獻者與當前貢獻者
3.2.10 公平與效率
3.2.11 公平的相對性與絕對性
3.2.12 期望與現實
3.3 價值分配政策
3.3.1 處理好按勞分配與按資分配的關係
3.3.2 發展機會的分配嚮奮鬥者和成功團隊傾斜
3.3.3 各種 濟利益的分配要體現各自的報酬定位
3.3.4 工資分配實行"以崗定級，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪"
3.3.5 奬金分配要打破平衡，嚮高績效者傾斜
3.3.6 福利改善要防止高福利對企業將來的威脅
3.3.7 對非物質激勵要有係統性的規劃

下篇：乾部政策
第四章 乾部的使命與責任
4.1 乾部要擔負起公司文化和價值觀的傳承
4.1.1 以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥，堅持自我批評
4.1.2 接班人必須認同企業的核心價值觀，並具有自我批評精神
4.1.3 領導者最重要的纔能就是影響文化的能力
4.2 洞察客戶需求，捕捉商業機會，抓業務增長
4.2.1 乾部要貼近客戶，傾聽並緊緊抓住客戶需求
4.2.2 效益提升的基礎是有效增長
4.2.3 隻有敢於勝利，纔能善於勝利
4.3 帶領團隊實現組織目標
4.3.1 職業管理者以實現組織目標為己任
4.3.2 在擔負擴張任務的部門，形成"狼狽組織"
4.3.3 創造能有效激發團隊戰鬥力的環境，讓大傢奮鬥
4.3.4 帶領團隊奮鬥過程中，做到用兵狠、愛兵切
4.3.5 用內心之火和精神之光點燃全體員工的信心
4.4 有清晰的主攻方嚮，抓主要矛盾
4.4.1 乾部最重要的是要有清晰的工作方嚮
4.4.2 抓住主要矛盾和矛盾的主要方麵
4.4.3 在不斷改良中前進
4.5 站在全局立場，不斷改進端到端的業務流程
4.5.1 企業管理的目標是流程化的組織建設
4.5.2 企業間的競爭，說穿瞭就是管理競爭
4.5.3 小改進，大奬勵；大建議，隻鼓勵
4.5.4 加強職業化管理，降低內部運作成本
4.6 開展組織建設，幫助下屬成長
4.6.1 領袖就是服務
4.6.2 發現人纔，培養人纔
4.6.3 均衡開展組織建設，抓短木闆
4.6.4 不下情麵進行管理的乾部不是好乾部
4.6.5 要改變簡單粗暴對待下級的作風

第五章 對乾部的要求
5.1 乾部要長期艱苦奮鬥
5.1.1 人力資源體係要導嚮衝鋒，要讓隊伍持續去奮鬥
5.1.2 乾部要聚焦在工作上
5.1.3 我們腐敗最主要的錶現就是惰怠
5.2 要有敬業精神和獻身精神
5.2.1 考核乾部，要看奮鬥意誌，要看乾勁，不能光看技能
5.2.2 乾部要敢於負責
5.2.3 乾部建設的核心問題是做實
5.3 用人五湖四海，不 幫結派
5.3.1 堅持集體地討論乾部，集體地使用乾部
5.3.2 團結一切可以團結的人
5.4 不斷改進思想方法，恰當把握開放、妥 、灰度
5.4.1 開放、妥 的關鍵，是如何掌握好灰度
5.4.2 三人行必有我師
5.5 實事求是，敢講真話，不捂蓋子
5.5.1 反對唯唯諾諾，明哲保身
5.5.2 堅持對事負責
5.6 以身作則，不斷提升自身的職業化水平
5.6.1 吃苦在前，享樂在後，衝鋒在前，退卻在後
5.6.2 關注製度建設，在製度規範下主動履行職責
5.7 要有自我批評精神
5.7.1 隻有具備自我批評的人，纔能容天、容地、容人
5.7.2 聞過則喜，加強乾部的民主作風建設
5.8 保持危機意識，惶者生存
5.8.1 高科技企業以往的成功，往往是失敗之母
5.8.2 讓高層有使命感，讓中層有危機感，讓基層有飢餓感
5.9 個人利益服從組織利益
5.9.1 乾部要以大局為重
5.9.2 無私纔能無畏
5.9.3 耐得寂寞，受得委屈，懂得灰色

第六章 乾部的選拔與配備
6.1 猛將必發於卒伍，宰相必取於州郡
6.1.1 堅持從有成功實踐 驗的人中選拔乾部
6.1.2 機關乾部必須到海外去鍛煉
6.1.3 賽馬文化，選拔乾部要重實績，競爭擇優
6.2 優先從成功團隊中選拔乾部
6.2.1 齣成績的地方，也要齣人纔
6.2.2 要培養起一大群敢於搶灘登陸的勇士
6.3 優先從主攻戰場、一綫和艱苦地區選拔乾部
6.3.1 大仗、惡仗、苦仗齣乾部
6.3.2 選拔乾部第一選的是乾勁
6.3.3 以全球化的視野選拔乾部
6.4 優先從影響公司長遠發展的關鍵事件中考察和選拔乾部
6.4.1 公司核心員工必須在關鍵事件中錶現齣鮮明立場
6.4.2 選拔那些有職業責任感的人作為我們的業務骨乾
6.5 用人所長，不求全責備
6.5.1 優點突齣的人往往缺點也很突齣，審視其缺點時要看主流
6.5.2 不拘一格降人纔
6.5.3 選拔乾部不是為瞭好看，而是為瞭攻山頭
6.5.4 既重視有社會責任感的人，也支持個人有成就感的人
6.6 乾部選拔的關鍵行為標準
6.6.1 品德與作風是乾部的資格底綫
6.6.2 績效是必要條件和分水嶺，茶壺裏的餃子我們是不承認的
6.6.3 領導力素質是乾部帶領團隊持續取得高績效的關鍵行為
6.7 乾部配備的基本 則
6.7.1 基於業務發展規劃，保證作戰隊伍乾部編製到位
6.7.2 優質資源嚮優質客戶傾斜
6.7.3 根據組織定位和乾部優勢，閤理配備乾部
6.7.4 不虛位以待，先立後破，小步快跑
6.7.5 正職與副職的配備要有不同的選拔標準
6.7.6 控製兼職與副職數量
6.7.7 均衡配備乾部，改進短木闆
6.7.8 同等條件下，優先選拔任用女乾部
6.8 乾部要能上能下
6.8.1 乾部不是終身製
6.8.2 大浪淘沙，公司不遷就任何人
6.8.3 將末位淘 融入日常績效考核工作體係
6.8.4 燒不死的鳥是鳳凰

第七章 乾部的使用與管理
7.1 乾部的考核與激勵
7.1.1 堅持責任結果導嚮
7.1.2 績效改進，自己和自己比
7.1.3 正嚮考績與逆嚮考事結閤
7.1.4 績效考核結果要公開
7.1.5 在職務、待遇和提升機會上嚮前方傾斜
7.2 乾部的分權管理
7.2.1建立分權製衡和威懾係統，使乾部既可放開手腳開展工作，又不越軌
7.2.2 三權分立，分權製衡
7.2.3 放權與加大監控力度是兩個輪子，都得並行地運行
7.3 乾部的監察
7.3.1 乾部監察的導嚮：懲前毖後，治病救人
7.3.2 堅決反對中高層乾部的腐化
7.3.3 要靠製度養廉
7.3.4 與華為文化不融閤，牢騷怪話特彆多的乾部要下颱
7.4 乾部監察的製度和程序
7.4.1 建立宣誓承諾、乾部自檢、獨立監察的閉環管理製度
7.4.2 審計和內控
7.4.3 乾部公示，360度調查與員工投訴
7.4.4 問責製與連帶責任
7.4.5 否決與彈劾
7.4.6 乾部監察結果的應用

第八章 乾部隊伍的建設
8.1 以選拔製建設乾部隊伍
8.1.1 將軍是打齣來的
8.1.2 知識是勞動的準備過程，勞動的準備過程是員工的投資行為
8.1.3 自我培訓，在崗培訓
8.2 從實戰齣發，學以緻用
8.2.1 關鍵是教會乾部怎麼具體做事
8.2.2 教精神、教方法論重於教知識
8.2.3 學習公司文件，領會高層智慧精華
8.2.4 采用案例培訓方式，通過總結把實踐上升到理論
8.3 建立乾部的 環流動製度
8.3.1 高中級主管要進行崗位輪換
8.3.2 乾部要"之"字形成長
8.3.3 建立乾部的職業發展通道
8.3.4 創造乾部成長的內部競爭環境
8.4 建設後備乾部隊伍，保障事業持續發展
8.4.1 後備乾部梯隊是華為持續成長的瓶頸
8.4.2 嚮有成功實踐結果的乾部，提供更有挑戰的機會
8.4.3 形成後備乾部持續湧現的機製和體係

《以客戶為中心》

序.言

第一篇 以客戶為中心

第一章.為客戶服務是華為存在的唯一理由

1.1.華為的成功就是長期關注客戶利益

1.1.1 天底下給華為錢的隻有客戶

1.1.2 要以宗教般的虔誠對待客戶

1.2.客戶永遠是華為之魂

1.2.1 客戶是永遠存在的，以客戶為中心，華為之魂就永在

1.2.2 要警惕企業強大後變成以自我為中心

1.3.客戶需求是華為發展的原動力

1.3.1 公司的可持續發展，歸根結底是滿足客戶需求

1.3.2 麵嚮客戶是基礎，麵嚮未來是方嚮

1.4.以服務定隊伍建設的宗旨

1.4.1 服務的意識應該貫穿於公司生命的始終

1.4.2 以客戶為中心，反對以長官為中心

1.5.以客戶為中心，以生存為底綫

1.5.1 以客戶為中心就是要幫助客戶商業成功

1.5.2 華為的最低綱領是活下去

1.5.3 公司的最終目標是商業成功

第二章.華為的價值主張

2.1. 以客戶為中心、以奮鬥者為本、長期艱苦奮鬥，是公司的核心價值觀。堅持自我批判，是自我糾偏的機製

2.1.1 核心價值觀是我們的勝利之本

2.1.2 圍繞以客戶為中心長期艱苦奮鬥

2.1.3 成功不是引導我們走嚮未來的可靠嚮導

2.2.客戶的價值主張決定瞭華為的價值主張

2.2.1 質量好、服務好、價格低、快速響應客戶需求，是客戶樸素的訴求

2.2.2 為客戶提供及時、準確、優質、低成本的服務，是我們生存下去的唯一齣路

2.3. 華為在市場競爭中，不靠低價取勝，而是靠優質的産品和服務取勝

2.3.1 以優質的産品和服務打動客戶，惡戰、低價是沒有齣路的

2.3.2 從客戶中來，到客戶中去，端到端為客戶提供服務

2.4.以客戶痛點為切入點，幫助他們解決麵嚮未來的問題

2.4.1 要讓客戶看到華為能引領這個社會如何變化

2.4.2 緻力於提供麵嚮未來的客戶體驗

2.5.在客戶麵前，我們要永遠保持謙虛

2.5.1 加強與客戶的溝通，傾聽客戶的心聲

2.5.2 重視普遍客戶關係

2.5.3 優質資源嚮優質客戶傾斜，構築戰略夥伴關係

第三章.質量是華為的生命

3.1.質量是我們的生命

3.1.1 韆古傳唱的歌纔是好歌

3.1.2 質量不好、服務不好，必是死亡一條路

3.2.絕不走低價格、低成本、低質量的道路

3.2.1 以質取勝

3.2.2 我們的價值觀要從“低成本”走嚮“高質量”

3.3.建立大流量的大質量體係

3.3.1 大數據流量時代，要高度關注大質量體係的建設

3.3.2 對大質量體係的認識，要有一個全球視野的大的構架

3.3.3 藉鑒日本和德國的先進文化，最終形成華為的質量文化

3.4.品牌的核心是誠信，誠信的保證是質量

3.4.1 用誠信換取客戶對我們的滿意、信任和忠誠

3.4.2 品牌就是承諾

第四章.深淘灘，低作堰

4.1. “深淘灘，低作堰”是華為商業模式的生動寫照

4.1.1 節製自己對利潤的貪欲，賺小錢不賺大錢

4.1.2 華為要成為世界主流電信設備供應商，價格一定是低重心的

4.1.3 華為隻賺取閤理的利潤，讓利於客戶、供應商和閤作夥伴

4.2 .不斷挖掘內部潛力，確保對未來的投入

4.2.1 不斷挖掘內部潛力，消除不給客戶創造價值的環節

4.2.2 降低內外交易成本，緊緊抓住大地

4.2.3 確保對未來的投入，增強核心競爭力

第五章.客戶滿意是衡量一切工作的準繩

5.1.客戶滿意是華為生存的基礎

5.1.1 客戶的利益所在，就是我們生存發展最根本的利益所在

5.1.2 讓客戶滿意，我們纔有明天

5.2.公司的一切行為都是以客戶的滿意程度作為評價依據

5.2.1 以提高客戶滿意度為目標，建立以責任結果為導嚮的價值評價體係

5.2.2 成就客戶的成功，從而成就華為的成功

第二篇 增長

第六章.追求長期有效增長

6.1.發展是硬道理

6.1.1 華為必須保持閤理的增長速度

6.1.2 在前進中調整，在擴張中消化內部矛盾

6.2.不為短期利益所動，緊緊圍繞企業的核心競爭力發展

6.2.1 在一些與企業核心競爭力不相關的利益前，要經得住誘惑

6.2.2 以核心競爭力的提升，支持持續增長

6.3.從以規模為中心，轉嚮有效益的增長

6.3.1 對於有效增長的考核，不能光看銷售額，還要看大客戶銷售比例的提升

6.3.2 持續有效增長要從短期、中期和長期三個方麵來衡量

6.4.追求一定利潤率水平上的成長

6.4.1 要在增長和利潤之間取得閤理的均衡

6.4.2 人均效益提高的基礎還是有效增長

第七章.産品發展的路標是客戶需求導嚮

7.1.以客戶需求為導嚮

7.1.1 要認識客戶需求導嚮這個真理

7.1.2 産品路標不是自己畫的，而是來自於客戶

7.1.3 聚焦客戶關注的痛點、挑戰和壓力

7.2.深刻理解客戶需求

7.2.1 首先要搞清楚客戶是誰，客戶需要的是什麼

7.2.2 去粗取精、去僞存真、由此及彼、由錶及裏

7.2.3 要研究客戶的基本需求，把握住關鍵要素

7.2.4 市場營銷的定位是“兩隻耳朵，一雙眼睛”

7.2.5 要多與客戶交流，不能關起門來搞研發

7.3.客戶需求導嚮優先於技術導嚮

7.3.1 技術領先不能擺在一個最高的位置

7.3.2 産品發展要防止技術導嚮

7.3.3 反對孤芳自賞，要做工程商人

7.4.客戶需求導嚮對戰略選擇的意義

7.4.1 圍繞最終客戶來考慮做什麼、怎麼做、如何持續發展

7.4.2 在市場布局上要聚焦價值客戶與價值國傢

7.4.3 嚮端到端解決方案供應商轉型是對我們很大的挑戰和變革

7.5.滿足需求與引領需求

7.5.1 既要關注客戶的現實要求，也要關注他們的長遠需求

7.5.2 要敢於創造和引導需求

第八章.創新是華為發展的不竭動力

8.1.隻有創新纔能在競爭激烈的市場中生存

8.1.1 世界上唯一不變的就是變化

8.1.2 創新雖然有風險，但不創新纔是最大的風險

8.1.3 鼓勵創新，反對盲目創新

8.2.客戶需求和技術創新雙輪驅動

8.2.1 以客戶需求為中心做産品，以技術創新為中心做未來架構性的平颱

8.2.2 公司要從工程師創新走嚮科學傢與工程師一同創新

8.2.3 領先半步是先進，領先三步成先烈

8.3.開放閤作，一杯咖啡吸收宇宙能量

8.3.1 不開放就會死亡

8.3.2 一杯咖啡吸收宇宙能量

8.3.3 以自己的核心技術體係成長為基礎開放閤作

8.3.4 開放閤作，實現共贏

8.4.鮮花插在牛糞上，在繼承的基礎上創新

8.4.1 要站在巨人的肩膀上前進，不要過分狹隘地自主創新

8.4.2 無邊界的技術創新有可能會誤導公司戰略

8.4.3 基於存在的基礎上創新，更容易取得商業成功

8.4.4 要敢於打破自己的既有優勢，形成新的優勢

8.4.5 我們應該演變，有所準備，而不要妄談顛覆性，我們是為價值而創新

8.5.創新要寬容失敗，給創新以空間

8.5.1 要使創新勇於冒險，就要提倡功過相抵，給創新以空間

8.5.2 在模糊區中探索，要更多地寬容失敗

8.5.3 要肯定反對者的價值和作用，允許反對的聲音存在

8.6.隻有擁有核心技術知識産權，纔能進入世界競爭

8.6.1 未來的市場競爭就是知識産權之爭

8.6.2 誕生偉大公司的基礎是保護知識産權

8.6.3 有瞭知識産權，也不要強勢不饒人

第九章.更多地強調機會對公司發展的驅動

9.1.抓住戰略機會擴張，敢於勝利纔能善於勝利

9.1.1 大數據流量可能將呈超幾何級數增長，這是我們麵臨的最核心、最大的機會

9.1.2 抓戰略機會，要敢於投入，堅持投入

9.1.3 抓住機會與創造機會

9.2.對高科技企業來說機會大於成本，用機會牽引資源分配

9.2.1 抓住瞭戰略機會，花多少錢都是勝利；抓不住戰略機會，不花錢也是死亡

9.2.2 要更多地強調機會對資源分配的牽引

9.3.基於優勢選擇大市場

9.3.1 隻有大市場纔能孵化大企業

9.3.2 在大市場中，要搶占製高點

9.3.3 要利用我們的獨特優勢進入新領域

9.4.集中優勢資源撕開市場的突破口

9.4.1 一定要把戰略力量集中在關鍵突破口上

9.4.2 在模糊的情況下必須多條戰綫作戰，當市場明晰時立即將投資重心轉到主綫上去

9.4.3 我們做戰略決策的時候，不能隻把寶押在一個上麵

9.5.抓住産業調整期奠定長期市場格局

9.5.1 錯開相位發展，加大對未來機會的投入

9.5.2 要在世界競爭格局處於拐點的時候，敢於“彎道超車”

9.5.3 在大機會時代，韆萬不要機會主義

9.6.不放棄低端市場

9.6.1 低層網是戰略性金字塔結構的基礎

9.6.2 低端産品要在標準化、簡單化、免維護化上下功夫

第十章.聚焦主航道，堅持“壓強原則”

10.1.聚焦主航道、主戰場

10.1.1 要成為領導者，一定要加強戰略集中度，在主航道、主戰場上，集中力量打殲滅戰

10.1.2 在主航道，要做戰略上不可替代的東西

10.1.3 聚焦在主航道上創新，不畏艱難，厚積薄發

10.2.有所不為纔能有所為

10.2.1 收縮核心，放開周邊

10.2.2 隻有敢於放棄，纔有明確的戰略

10.3.堅持“壓強原則”，力齣一孔

10.3.1 堅持“壓強原則”，要麼不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破

10.3.2 力齣一孔，柔弱勝剛強

10.3.3 優先保證研發和市場的投入比例

10.3.4 預研投入的錢不允許挪作他用

10.4.搭大船過大海，堅持在大平颱上持久地大規模投入

10.4.1 未來的競爭是平颱的競爭

10.4.2 要在平颱建設上有更多的前瞻性，以構築長期的勝利

10.4.3 搭大船，過大海，跟著主潮流走

10.4.4 通過大規模市場營銷，加速研發高投入的良性循環

10.5.戰略競爭力量不應消耗在非戰略機會點上

10.5.1 主力不應消耗在局部目標上

10.5.2 要把戰略能力中心，放到戰略資源的聚集地去

第十一章.開放、競爭、閤作，構建良好的商業生態環境

11.1.堅持開放的道路不動搖

11.1.1 不開放就是死路一條

11.1.2 像海綿一樣不斷吸取彆人的優秀成果

11.2.從上遊到下遊産業鏈的整體強健，是華為生存之本

11.2.1 未來企業間的競爭是産業鏈之間的競爭

11.2.2 真誠地善待供應商，構建産業鏈的整體強健

11.2.3 多栽花少栽刺，與閤作夥伴共贏

11.3.建立有利於公司發展的商業生態環境

11.3.1 建設商業生態環境，要有戰略性思維

11.3.2 與友商共同發展，共同創造良好的生存空間

11.3.3 以土地換和平，犧牲的是眼前的利益，換來的是長遠的發展

11.3.4 依法納稅，閤規運營，保障客戶利益

11.3.5 善待媒體，永遠不要利用媒體

11.4.做國際市場秩序的維護者和建設者

11.4.1 我們決不做市場規則的破壞者

11.4.2 做産業領導者要自律

第十二章.業務管理的指導原則

12.1.堅定不移的戰略方嚮，靈活機動的戰略戰術

12.1.1 生生之謂易

12.1.2 用烏龜精神，追上龍飛船

12.1.3 根據環境隨時變化陣形

12.1.4 有取有捨纔叫戰略

12.2.抓主要矛盾和矛盾的主要方麵

12.2.1 領袖要戰略方嚮清晰，抓住主要矛盾和矛盾的主要方麵

12.2.2 能否抓住主要矛盾，關鍵在於是否有明確的戰略目標

12.2.3 抓主要矛盾，要加強對共性化的東西的歸納和規範

12.3. 亂中求治，治中求亂

12.3.1 公司管理結構是一個耗散結構

12.3.2 亂中求治，精細化管理的目的，是為瞭擴張不陷入混亂

12.3.3 治中求亂，打破平衡繼續擴張

12.4 .擴張的同時必須能控製得住

12.4.1 在激勵中約束，在約束中激勵，取得激勵與約束的平衡

12.4.2 不要盲目地鋪攤子，企業不可穿上“紅舞鞋”

第三篇 效率

第十三章.未來的競爭是管理的競爭

13.1.公司未來的生存發展靠的是管理進步

13.1.1 推動公司前進的最主要因素是機製和流程

13.1.2 我們需要紮紮實實建設好一個科學管理的大平颱

13.2.企業從必然王國走嚮自由王國的關鍵是管理

13.2.1 通過有效管理構建起一個平颱，擺脫對資金的依賴、對技術的依賴、對人纔的依賴

13.2.2 管理的最高境界是“無為而治”

13.2.3 我們能夠留給後人的財富就是管理體係

13.3.嚮管理要效益

13.3.1 提高效益的潛力在提高效率，提高效率的關鍵在改進管理

13.3.2 提高人員效益應當是管理改進的一個重要目標

13.3.3 實事求是地設置針對性的人均效率改進目標，牽引業務單元改善投入産齣

13.3.4 提高效率，不是要增加勞動強度，而是要減少無效工作

第十四章.企業管理的目標是流程化組織建設

14.1.建設從客戶中來、到客戶中去的流程化組織

14.1.1 所有組織及工作的方嚮隻要朝嚮客戶需求，就永遠不會迷航

14.1.2 按照主乾流程構建公司的組織及管理係統

14.1.3 基於流程分配責任、權力以及資源

14.1.4 在組織與流程不一緻時，改組組織以適應流程

14.2.建立“推拉結閤，以拉為主”的流程化組織和運作體係

14.2.1 把指揮所建在聽得到炮聲的地方，“讓聽得到炮聲的人呼喚炮火”

14.2.2 地區部要成為區域的能力中心與資源中心，有效組織和協調遍布全球的公司資源為客戶服務

14.2.3 未來公司的建製，前端是對付不確定性的精兵組織，後端是對付確定性的平颱和共享組織

14.2.4 總部從管控中心嚮支持、服務、監控中心轉變

14.2.5 以全球化視野進行能力中心建設，滿足全球作戰需要

14.3. 從以功能為中心嚮以項目為中心轉變

14.3.1 未來的戰爭是“班長的戰爭”

14.3.2 項目是經營管理的基本單元和細胞

14.3.3 項目成本核算是各級組織優良管理的基礎

14.3.4 實行項目全預算製和資源買賣機製

14.4.管理體係建設的導嚮是簡單、實用、靈活

14.4.1 一定要站在全局的高度來看待整體管理構架的進步

14.4.2 簡單就是美

14.4.3 管理體係隻要實用，不要優中選優

14.4.4 均衡發展，就是抓短的一塊木闆

14.4.5 授權、製衡與監管

第十五章. 從客戶中來，到客戶中去，以最簡單、最有效的方式實現流程貫通

15.1. 建設“從客戶中來，到客戶中去”的端到端流程體係，提高運營效率和效益

15.1.1 例行管理要堅決貫徹流程化管理

15.1.2 流程化就是標準化、程序化、模闆化，但不是僵化

15.1.3 確立流程責任製，纔能真正做到無為而治

15.1.4 堅決把流程端到端打通

15.1.5 主流程要清晰，末端係統要靈活開放

15.2. 規範麵嚮市場創新的流程體係，製度化地快速推齣高質量産品

15.2.1 堅定不移地推行ipD，這是走嚮大公司的必由之路

15.2.2 既要有十分規範、卓有遠見的長遠項目評審體係，也要有靈活機動、不失原則的短綫評價機製

15.3.貫通麵嚮客戶做生意的流程體係，實現有效益的擴張

15.3.1 ltc主乾流程一旦突破，公司整個流程係統就貫通瞭

15.3.2 打通ltc流程的關鍵是全流程的數據要打通

15.3.3 好的閤同條款是實現高質量交付和盈利的基礎

15.4.創建敏捷的供應鏈和交付平颱

15.4.1 計劃是龍頭

15.4.2 供應鏈麵嚮客戶縮短貨期、快速響應需求，提升客戶滿意度，不一味追求最低供應成本

15.4.3 一次把事情做好

15.5.以客戶體驗牽引服務流程體係的建設

15.5.1 服務將成為未來市場競爭的製勝法寶

15.5.2 通過非常貼近客戶需求的真誠的服務取得客戶的信任

15.6.加強戰略規劃、經營計劃與預算的閉環管理

15.6.1 戰略驅動業務計劃，業務計劃驅動預算，預算保證戰略落地

15.6.2 預算管理的主要作用是牽引公司前進，而不是有多少資源做多少事

15.6.3 實行計劃預算核算的閉環管理

第十六章.打造數字化全連接企業

16.1.要想富，先修路

16.1.1 華為的潛力在管理，而管理的重要工具是it

16.1.2 公共平颱性投入要適度超前

16.2.我們的目標是建設世界最優質的IT網

16.2.1 要用“歐美磚”來建一座萬裏長城

16.2.2 it係統建設要有長遠眼光及結構性思維

16.2.3 我們的it不能追求盡善盡美，要適用，要簡便，否則反而束縛瞭我們

16.3.用互聯網方式打通全流程，降低內外交易成本

16.3.1 公司不要炒作互聯網精神，應踏踏實實地夯實基礎平颱，實現與客戶、與供應商的互聯互通

16.3.2 用互聯網的方式把公司內部流程打通

16.4.數據是公司的核心資産，流程通最根本是數據要通

16.4.1 數據是公司的核心資産，信息係統是公司生死攸關的係統

16.4.2 流程通最根本是數據要通，數據治理要正本清源

16.5.基於數據和事實進行科學管理

16.5.1 互聯網時代，科學管理沒有過時

16.5.2 嚴格的數據、事實與理性的分析，是科學管理的基礎

16.6.信息安全關係到公司的生死存亡

16.6.1 我們要高度重視信息安全，各級乾部要加強員工的思想教育

16.6.2 信息安全是公司重大的係統工程，要有構架性思考，從整體看如何構建未來安全環境

16.6.3 加強內部開放，重點防護核心資産

第十七章.管理變革的方針

……

後記

黃衛偉，北京市人，中國人民大學商學院教授，研究方嚮：運營管理、創業管理、管理政策。1996年起，受聘擔任華為技術有限公司高級管理顧問至今，現為華為公司首席管理科學傢，曾作為執筆人參與起草《華為公司基本法》。

《以奮鬥者為本》

★華為是一傢值得尊敬、值得我們學習的企業。這本書能夠讓我們看到這傢高技術企業成長中對人力管理的高度重視與實踐，相信會帶給我們諸多啓發。
——著名企業傢 柳傳誌

★華為是中國領先的非國有企業；它的全球性成功是中國商業和經濟奇跡的一部分。那奇跡根植於華為引人注目又令人難忘的先進管理創新 — 它能在員工之中發展形成一種強大積極的企業文化— “以奮鬥者為本”。這是一本必讀書，它不僅讓我們領會華為公司的內在價值，也讓我們深入認識那驅動華為在全球取得成功的領導力量。
——新加坡國立大學商學院院長 楊賢

★眾所周知：人的因素是決定性的因素。眾所未必知：人的潛能如何纔能發揮得淋灕盡緻？華為的實踐給我們上瞭最生動的一課。
——浙江大學管理學院院長 吳曉波

★企業競爭從長期角度看，是文化、價值觀、機製和人的競爭。華為公司的經營成功和人力資源體係建設休戚相關，個中經驗值得藉鑒。
——第一財經總編輯 秦朔

★華為公司之受人尊重，因為它不斷顛覆和自我的理性勇氣。它形成瞭一套兼具西方理念、東方精神的企業文化，而這無疑是華為公司貢獻給中國企業界最為有價值的經驗所在。在人力資源管理上，其獨特的價值分配係統，豐富瞭中國式企業管理的內涵。
——著名財經作傢、“藍獅子”齣版人 吳曉波

《以客戶為中心》

華為是一傢值得尊敬、值得我們學習的企業。這本書能夠讓我們看到這傢搞技術企業成長中對業務管理的高度重視與實踐，相信會帶給我們諸多啓發。

——柳傳誌|著名企業傢

華為走到今天，長期秉承的核心價值觀鑄就瞭其核心競爭力。這就是：以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥。就靠這麼一個鐵三角，尊重客戶，敬畏質量，開放閤作，造就瞭一支在全球市場上特彆有競爭力的華為鐵軍。本書細說華為怎樣形成核心價值觀，又怎樣打造核心競爭力，是一本企業真經，值得認真研讀。

——周其仁|著名經濟學傢

華為是中國有具備全球競爭力的世界級企業。在競爭的時候，華為依靠的是為客戶創造更多價值，而非低成本。華為還能夠藉助中國優勢創造價值。所謂的中國優勢，並不隻是廉價勞動力，而是指那些聰明勤奮的研發人員，他們掌握瞭核心技術。但有瞭研發人員，企業還不一定能夠真正實現他們的價值。更重要的是，華為與員工分享股權，瞭解如何充分培養和調動人力資源的積極性。華為靠這三點，做到瞭今天的成就。

——楊國安|中歐國際工商學院管理學教授

華為公司之所以受人尊重，是因為它不斷墊付和超越自我的理性勇氣。它形成瞭一套兼具西方理念、東方精神的企業文化，而這無疑是華為公司貢獻給中國企業界尤為有價值的經驗所在。在人力資源管理上，其獨特的價值分配係統，豐富瞭中國式企業管理的內涵。

——吳曉波|浙江大學管理學院院長

《以奮鬥者為本》

上篇：價值創造、評價與分配
一個企業的 營機製，說到底就是一種利益的驅動機製。企業的價值分配係統必須閤理，價值分配係統要閤理的必要條件是價值評價係統必須閤理，而價值評價係統要閤理，價值評價的 則以及企業的價值觀係統、文化係統必須是積極的、蓬勃嚮上的。

企業就是要發展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮鬥。企業要擴張，必須有這三要素。

——任正非

第一章 全力創造價值

企業的最低綱領是什麼？顯然，是活下去，長期活下去，能夠活到最後的企業一定是最好的企業。這個簡單的道理又被稱為企業的硬道理。企業長期要研究的問題是如何活下去，積極尋找活下去的理由和活下去的價值。企業長期生存的理由首先是客戶需要你，為此，企業必須不斷地更好地滿足客戶的需求，為客戶創造價值。什麼是價值？用 濟學的術語來錶述，價值錶現為企業現實的獲利能力和未來潛在獲利能力的貼現。如果用更樸素易懂的標準來衡量企業的價值，那就是看這個企業能不能長期有效增長。這就是華為對企業價值的理解。
在價值創造問題上，存在一個悖論：越是從利己的動機齣發，越是達不到利己的目的；相反，越是從利他的動機齣發，反而越使自己活得更好。華為公司任正非顯然深諳此道，所以他說得更徹底：為客戶服務是華為存在的唯一理由。
企業價值是靠什麼創造齣來的？在任正非看來，資源是會枯竭的，唯有文化纔會生生不息。一切工業産品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘齣大油田、大 林、大煤礦 。企業真正具有巨大潛在價值的、能夠創造價值的資源是人力資源。這個道理是如此樸素，不免使人們對其熟視無睹、淺嘗輒止。殊不知，恰恰是樸素的思想造就瞭偉大的企業。
企業的一切活動都應當圍繞創造價值展開，人力資源管理也是一樣。人力資源管理的核心目標是使員工全力為客戶和企業創造價值，實現這一目標取決於如何評價員工的價值貢獻和如何分配企業創造的價值和剩餘價值。從而，全力創造價值、正確評價價值和閤理分配價值成為人力資源管理最關鍵、也是最睏難的任務。價值評價解決的是公正問題，價值分配解決的是公平問題，所以，人力資源管理說到底是解決兩個普遍的組織問題：公正和公平。這兩個問題解決好瞭，員工的目標和企業的目標就實現瞭最大程度的一緻，全力創造價值的動力也就有瞭不竭的來源。
本章先闡述華為公司全力創造價值的觀點，在接下來的兩章中，再進一步闡述華為公司在正確評價價值以及閤理分配價值方麵所遵 的政策和 則。

1.1 圍繞價值創造展開人力資源管理
1.1.1 什麼是價值
我們通過保持增長速度，給員工提供瞭發展的機會，公司利潤的增長，給員工提供瞭閤理的報酬，這就吸引瞭眾多的優秀人纔加盟到我們公司來，然後纔能實現資源的最佳配置。隻有保持閤理的增長速度，纔能永葆活力。（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）
企業的發展要強調客戶、資本、勞動者多贏。因此，我們要強調要真正努力實現客戶的需求，要培養對客戶需求有激情、有乾勁，並孜孜不倦去實現的員工。以長期奉獻能力與實現貢獻定薪酬，以短期貢獻定奬勵。我們一定要強調每個人對資本的貢獻價值，在這個價值下，每增加一個人，就要增加一部分增值價值。辦企業一定要使客戶滿意，這是生存基礎；也要使股東滿意，這是投資的目的；同時，也要使貢獻者滿意，我們絕不讓雷鋒吃虧，這是持續發展的推動力。（來源：《關於人力資源管理變革的指導意見》，2005）
我們十幾萬人聚在一起是為瞭把華為做成一個更有價值的公司。公司價值是公司各種要素和能力的綜閤反映，銷售額的大小不能代錶一切，當期財務報錶也不能完全反映公司價值。在公司持續 營的條件下，這個價值應錶現為公司現實的獲利能力和未來潛在獲利機會的貨幣化錶現。因此，華為對公司價值的追求，隻能是持續有效增長。（來源：電郵文號[2012]05號，《做好公司價值管理，追求公司有效增長》）
1.1.2 活下去是企業的硬道理
我們首先得生存下去，生存下去的充分且必要條件是擁有市場。沒有市場就沒有規模，沒有規模就沒有低成本。沒有低成本、沒有高質量，難以參與競爭，必然衰落。（來源：《再論反驕破滿，在思想上艱苦奮鬥》，1996）
整改乾部隊伍的目的，是要公司活下去。要想活下去，隻有讓那些阻° 公司發展的人下去，或者說把那些不利於我們發展的作風徹底消滅，公司纔能得以生存。這也是我們整改的宗旨。（來源：《能工巧匠是我們企業的寶貴財富》，1999）
華為公司的最低綱領是要活下去。（來源：任正非在IPD 動員大會上的講話，1999）
對華為公司來講，長期要研究的問題是如何活下去，積極尋找活下去的理由和活下去的價值。活下去的基礎是不斷提升核心競爭力，核心競爭力提升的必然結果是企業的發展壯大。（來源：《活下去，是企業的硬道理》，2000）
對於我個人來講，我並沒有遠大的理想，我思考的是這兩三年要乾什麼，如何乾，纔能活下去。我非常重視近期的管理進步，而不是遠期的戰略目標。活下去，永遠是企業的硬道理。近期的管理進步，必須有一個長遠的目標方嚮，這就是核心競爭力的提升。公司長遠的發展方嚮是網絡設備供應商，這是公司核心競爭力的重要體現。有瞭這個導嚮，我們抓近期的管理就不會迷失方嚮。朝著這個方嚮發展，我們的近期發展和遠期發展就不會發生矛盾，我們的核心競爭力就會得到提升，我們也就有瞭生存的理由和生存的價值。（來源：《活下去，是企業的硬道理》，2000）
企業能否活下去，取決於自己，而不是彆人，活不下去，也不是因為彆人不讓活，而是自己沒法活。活下去，不是苟且偷生，不是簡單地活下去。活下去並非容易之事，要始終健康地活下去更難。因為它每時每刻都麵對外部變化莫測的環境和激烈的市場競爭，麵對內部復雜的人際關係。企業必須在不斷地改進和提高的過程中纔能活下去。（來源：《活下去，是企業的硬道理》，2000）
企業不是要大，也不是要強，短時間的強，而是要有持續活下去的能力與適應力。（來源：《華為的鼕天》，2001）
十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣纔存活瞭下去。我們大傢要一起來想，怎樣纔能活下去，也許纔能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來的，大傢要準備 接，這是我從不動搖的看法，這是曆史規律。（來源：《華為的鼕天》，2001）
我們還要指齣，活下去纔是硬道理。華為公司不是為瞭追求名譽，而要的是實在，希望大傢對待老産品、常規産品有正確的心態，不要老想著搞最先進的設備，搞最新的技術。我們不是做院士，而是工程商人。工程商人就是做的東西有人買，有錢賺。（來源：《公司的發展重心要放在滿足客戶當前的需求上》，2002）
隊形要根據市場進行變化，不能僵化和教條，要有靈活機動的戰略戰術，我們的宗旨就是活下去。（來源：《認識駕馭客觀規律，發揮核心團隊的作用，不斷提高人均效益，共同努力度過睏難》，2002）
……

《以客戶為中心》

第一篇.以客戶為中心

從企業活下去的根本來看，企業要有利潤，但利潤隻能從客戶那裏來。華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的産品和服務並獲得閤理的迴報來支撐；員工是要給工資的，股東是要給迴報的，天底下唯一給華為錢的，隻有客戶。我們不為客戶服務，還能為誰服務？客戶是我們生存的唯一理由。

——《華為公司的核心價值觀》，2007年修改版

第一章

為客戶服務是華為存在的唯一理由

討論業務管理，首先要把業務管理為誰的問題搞清楚，這樣纔能明確業務管理的目的和方嚮，纔能厘清業務管理的主綫，纔能從根本上排除長期睏擾企業業務管理的各種乾擾因素。而迴答業務管理為誰的問題並非像初看上去那麼簡單，它實際上涉及企業是為誰而存在的這一根本問題。

企業是為誰而存在的？西方的微觀經濟學和企業理論有兩種相互對立的觀點。一種觀點認為企業，更確切地說是公司，是為股東（shareholder）價值最大化而存在的。道理很簡單，企業是股東投資建立的，投資人追求的是投資迴報最大化，如果企業不能為股東帶來更高的投資迴報率，股東就會要麼撤換經理人，要麼撤資轉投其他企業。這種觀點在資本市場發達的美、英等國代錶瞭一種主流的企業理論。另一種觀點認為企業是為利益相關者（stakeholder）價值最大化而存在的，利益相關者包括客戶、員工、股東、供應商、閤作夥伴、社區等與企業利益攸關的社會群體。這種觀點的理由也很強壯，沒有客戶、員工、社區等利益攸關群體利益的滿足，誰來迴報股東？哪來的股東利益？後一種觀點代錶瞭很多歐洲和日本企業的看法，並受到這些地區和國傢相關法律的支持。

……

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