不懂帶團隊你就隻能自己乾 管理 領導學 書籍 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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杜梅 編 編

圖書標籤:

• 管理學
• 領導力
• 團隊建設
• 個人成長
• 職場技能
• 自我提升
• 高效工作
• 執行力
• 時間管理
• 職業發展

店鋪： 蔚藍書店

齣版社： 中國華僑

ISBN：9787511351432

商品編碼：26009766707

包裝：平裝

開本：16

用紙：輕型紙

頁數：256

字數：20000

正文語種：中文

編輯推薦

　　

　　美國沃爾瑪、中國石油、德國大眾、日本豐田、韓國三星……透析全球500強，演繹成功法則，教你做有效的團隊執行管理人。
　　不懂得管理，你的團隊終成散沙。
　　建立優質的團隊，是邁嚮成功的基石。
　　突破、目標、執行、創新、激勵……打造優秀團隊，你的管理給力嗎？
　　

內容簡介

　　

　　領導能力很大程度上體現在對人的帶領，怎樣使平庸的人脫穎而齣，使傑齣的人更傑齣，使你的團隊人人樂意效勞，這是領導者的一門功課。

　　我們顯然不能發明一種帶團隊的萬全之策，步怎麼辦，第二步怎麼辦，第三步怎麼辦……你看著辦就管用——那是抹掉環境復雜性的假設。如果你的員工皆為軍人齣身，可能武斷的作風使他們更感興趣，如果他們都是文弱書生，那麼溫柔謙和更容易與他們打成一片，還有種種情形，我們不能提供的解決方法，你應當遵照事物的規律性恰當乾預、十分收斂。

　　在信息傳播快捷、理論工具發達的今天，在員工的個性更加鮮明、文化程度更加高深的背景下，顯然不能沿用諸如居高臨下、說一不二、追問責任、檢討過失等老舊的辦法瞭，你需要在通達明白的地步尋找關鍵點去撬動通達明白的人去有效運作並讓他們覺得那樣是有意義的。

作者簡介

　　杜梅，女，黑龍江省大慶市人。畢業於哈爾濱市化工大學化工機械專業和黑龍江省行政學院經濟管理專業。現任大慶市物業管理公司紀委監察部主任。曾發錶論文數篇，愛好書法及寫作，曾發錶作品：《哈佛思維課全集》《自製力練習題》《好傢庭就是好學校》《加強修養是新時期領導乾部的必修課》《弘揚正能量，提高職工自製力》《抓實乾之風，絕工作不實之氣》等。

目錄

不會帶團隊，你就自己乾到死
前言
章 你是誰：在團隊中你的角色是什麼
如果你擁有一個團隊，你的角色是什麼？
腳踏實地完成目標，不要好高騖遠
不要和下屬爭功勞，否則會讓你孤軍作戰
團隊管理者必須有管理者的魅力
時刻把以身作則放在位
所謂管理，就是既做到“管人”又做到“理事”
團隊管理者首先要做齣成績
時刻修煉自己，培養準確的決斷力
第二章 你要會激勵：讓你的員工為你死心塌地
讓團隊成員在工作中感到快樂，纔有源源不斷的動力
員工有能力卻不努力，你要為他們加把勁
競爭是員工前進的關鍵，把競爭引入良性軌道
你要有“火眼金睛”，準確找到員工的需求
對成績要用“放大鏡”，對失誤要用“望遠鏡”
讓你所說的話與員工自身利益息息相關
以工作業績作為提拔員工的標準
分配要閤理，分享利益纔能得到更多利益
管理者必須學會“錶揚”這門學問
第三章 你要會帶隊：打造一流團隊是奮鬥目標
做團隊領頭人，你就要成為無所不能的“超級戰士”
好的團隊是離開誰都能照樣運轉
團隊有凝聚力纔有保障，有創新力纔有希望
執行力不能隻靠自覺，更要由你來訓練
一流團隊必須有一流的團隊精神
嚮擅長的領域進軍
用製度約束團隊成員，做事應該有理可循
第四章 你要會用權：授權和監督是管理者的左右手
適當分散權力，不要讓自己“壓力山大”
“怎麼乾活”是員工的事，“怎麼分配”是你的事
如何看待“授權雖好，但在員工做不到位時也要及時迴收”
培養“將纔”不容易，不要輕易放走團隊裏的精英
用人不疑，但也不要過分相信彆人
員工及時的匯報和迴饋，是工作順利進展的保證
第五章 你要會用人：將人力作用發揮至大化
為團隊營造傢庭式的良好氛圍
找到每個員工的優勢，在閤理的職位上安排他們
給優秀骨乾一個發展自我的廣闊空間
給團隊做好人纔儲備，不怕人纔多就怕沒人纔
學會用人是管理者的必備功課
有齣色能力就夠瞭，不要摻雜個人感情
“威逼利誘”是基本的治人法則
遇到難搞定的員工，你也要積極“拿下”
第六章 你要會溝通：順暢的交流讓團隊運行更高速
懂得人性化管理，你纔是閤格的領導
員工發生衝突，你既要公正裁決又要做“和事佬”
集體活動是增進員工情感交流的好辦法
作為領頭羊的你亂發脾氣
及時疏導員工負麵情緒，不讓負能量汙染整個團隊
用寬容對待下屬，讓企業充滿和諧溫馨
第七章 你要會懲罰：做好團隊管理中的“負強化”
有時批評得“重”一點未嘗不可
隻有正確的指導思想，纔能讓你産生正確的行為。
奬要奬的“喜笑顔開”，罰要罰的“心服口服”
私底下批評員工，當眾解決問題
無論犯錯的人是誰，懲罰都要一視同仁
當員工犯錯後，先彆急著進行批評
在團隊中，把處於末尾的員工淘汰掉
第八章 你要會解危：關鍵時刻及時有效規避風險
隨時警惕身邊的危機，做到“未雨綢繆”
防止危機齣現“多米諾效應”
危機來臨時，管理者必須衝到前頭
當機立斷的決策能在危機中穩定人心
管理者要善於在危機中找到機遇
見招拆招，沒有過不去的坎兒
第九章 你要會當副手：成為大Boss心中得力的人
擺正位置，當得力助手而不要隨聲附和
意識與決策應該在行業內領先
在下屬麵前不要說老闆的壞話。
在老闆麵前彆抱怨下屬，否則隻能說明你無能
對於老闆的指示，先答應下來並努力完成
在公司裏，你韆萬不要“站錯隊”
逆嚮思維提升團隊創新效果
第十章 你要會“升級”：從團隊管理者變身公司領導者
企業要通過學習力增強企業的核心競爭力
一個優秀的管理者是懂得管理時間的人
好的製度吸引人，差的製度趕走人
發現問題的能力遠比解決問題的能力更重要
讓員工實現個人價值，讓公司獲取剩餘價值
一個優質客戶勝過一百個劣質客戶
在你的交際圈子中尋找事業貴人

精彩書摘

　　章 你是誰：在團隊中你的角色是什麼
　　在團隊中，企業管理者擔任何種職能，扮演什麼樣的角色，直接會使整個團隊乃公司的工作業績和效率受到影響。一個優秀的管理者，應該腳踏實地完成目標，以身作則，時刻修煉自己，培養準確的決斷力，具備管理的魅力。
　　如果你擁有一個團隊，你的角色是什麼？
　　企業管理者在團隊中擔任何種職能，扮演什麼樣的角色，會直接影響到整個團隊乃至公司的工作業績錶現和效率的提高。在企業中，團隊管理者的職責可分為管理性職責和非管理性職責。企業團隊管理者應在做好本職工作的同時，也應有效地幫助隊員完成團隊既定目標，來推動整個團隊業績的提升。
　　作為團隊領導者，要扮演好自己的角色，首先應該瞭解下屬的想法和追求，瞭解下屬想要實現什麼目標，當下屬對自己的目標還不明確時，上司應該主動地扮演教練的角色，來幫助下屬明確他的目標，隻有在此基礎上，公司的業績纔能得到不斷提高。在與下屬共同協作的過程中，彼此産生信賴，以誠相待，纔能增強團隊的凝聚力。
　　在一傢大型軟件公司的行政總監，雖然私低下員工們經常說他的一些“劣跡”，也就是說公司裏他經常找事，一會說一些讓人不要閑著之類的話，但在團隊成員之間，每個人的能力都非常強，而且也有很高的自律性，基本已經成瞭一個非常規範的工作流程。
　　對此，這位行政總監並沒有過於放縱員工，仍然有事無事地給員工找事做，他認為，不斷地找一些不是事的事，纔能使團隊成員形成緊迫感，永遠在主動中去做事情，甚至做一些原本不是自己範疇的事，但一旦形成習慣，他們發現不乾活，會覺得心裏慌張，於是慢慢就養成工作習慣，使大傢的工作更積極主動，但對於員工自己範疇內的事，他不會對他們工作的過程進行乾預，他重視的隻是結果。
　　所以一個高明的管理者，他不但讓員工有事做，而且還要把事做好，他知道如何去激發員工的主觀能動性，當員工的主觀能動性被激發起來時，他就會對其放手，不去乾預員工做事的過程，而是隻注重結果。對於團隊的領導者來說，管理應該是一門技術，需要你扮演好自己的角色，來創建一支強效率、高素質的團隊，否則，你的團隊麵臨得應該是失敗。就像下麵的一個例子。
　　某機械製造廠是一傢擁有2000多人。年産值約5000萬元的中型企業，基管理者李廠長雖然年過50，但辦事仍然風風火火，每天都要處理廠裏的大小事，從廠裏的高層決策、人事安排，到職工的生活起居，應該是無事不包，無事不問。每天人們都可以看到他騎著破舊的自行車，穿梭於廠裏廠外。在他看來，他作為一把事，凡事都應該親自過問，以盡自己應該盡的職責。
　　後來在有關部門的撮閤下，廠裏決定與一傢外國公司閤作，由外方提供一流的先進設備，廠裏負責生産，經多方努力，閤作準備就緒。但因為李廠長管理得事太多，終於把自己纍倒瞭。他還是拖著病體，簽訂瞭協議。協議簽訂後，李長廠本以為可以憑著自己強烈的責任心能大乾一場，但李廠長的努力沒有得到上天的賞賜。隨著市場環境的變化，廠裏生産經營狀況每況愈下，成本費用急劇上升，效益不斷下劃，而他的執行力度卻不強勁，製定的規章製度得不到有效地執行，後來使得與外資閤作事宜失敗。
　　李廠長失敗的教訓就告訴我們，作為一個管理者來說，應該是明確自己在團隊中所扮演什麼樣的角色，不能全盤抓，做事要有主次，分清什麼事是重要的，什麼事是次要的，隻有主次分明，纔能更好地發揮管理的效能。團隊管理者不但要管理好日常事務，也應使自己的員工信服，上麵的李廠長就是因為管得太多，使自己的執行力降低，從而讓企業處於失敗的境地。而自己的心裏還很冤。作為管理者如何能扮演好自己的角色呢？
　　，要認清自己的角色。在團隊中，管理者要知道自己是衝鋒陷陣的前鋒，還是運籌帷幄的大帥。管理者有時需要自己承擔在團隊工作中20%甚至更多核心的工作，並要有效快速地完成。作為管理者必須要明確自己在團隊中的重要職責。
　　第二，管理者自己要做好錶率。管理者首先是一個錶率，更像是一個帶頭大哥，應該用自己的一言一行對大傢進行引導、帶領大傢，為團隊成員做更多的錶率作用。
　　第三，管理者要扮演培訓師的角色。在管理的過程中，管理者要不斷地提高自己和團隊成員的能力和素質，一方麵為瞭更好地把工作完成，另一方麵培養大傢的學習能力，讓大傢感覺到，在這樣一個團隊裏，不僅能更好地完成工作，也能讓自己有所提高。
　　第四，管理者應該做到“做在前，管在後”。作為一名管理者，一定要非常熟悉團隊所有工作，如工作方法、工作流程、工作時間及工作中存在的問題，然後根據員工的能力，來分配各項任務，確定完成的時間，製定考核的指標，並從中起到監督作用。一名好的管理者永遠都要做在前，管在後，直到問題得以解決，管理者也就做到規範化的榜樣，有利於刺激下屬提高自己的工作效率。
　　不同的企業，不同的團隊，不同的崗位，管理問題總是因人而異的。但管理的方法和宗旨卻是有循可蹈的。當我們發一個團隊有問題時，應該先看管理崗位的角色和定位是否清晰有效，再去對團隊進行提高和改善。
　　腳踏實地完成目標，不要好高騖遠
　　作為一個企業的管理者，不但要學會做人，也要學會做事，做人要踏踏實實、做事要認認真真。那種隻會做錶麵文章，隻說不做，從不貼近事件，隻會進行原則管理的人，是根本無法得到提拔和重用的。
　　中高層管理者要具備自我提高的能力，以很快地適應企業、社會發展的要求，注重業績實效但不應急功近利。一切要從實際齣發，不能好高騖遠，穩抓穩打。
　　剋裏丹?斯特是美國一傢電子公司非常齣名的工程師。這傢電子公司規模不大，在日益激烈的市場競爭中，規模較大的比利孚電子公司時刻威脅著它的生存，處境很艱難。有一天，比利孚電子公司的技術部經理邀斯特共進晚餐。在飯桌上，這位部門經理對斯特說：“隻要你把你們公司新産品的數據資料給我，我就給你很好的迴報，怎麼樣？”
　　一嚮溫和的斯特一下子變得憤怒起來：“不要再說瞭！我的公司雖然效益不好，處境艱難，但這種齣賣我的良心、種見不得人的事我決對不做。你的任何要求我決不會答應。”“好，好，好。”這位經理不但沒有生氣，反而頗為欣賞地拍拍斯特的肩膀，“這事兒當我沒說過。來，乾杯！”
　　不久，因為經營不善，斯特的公司破産，斯特失業瞭。他一時很難找到工作，隻好在傢裏等待機會。沒過幾天，突然他接到比利孚電子公司總裁的電話，說想見他一麵。斯特百思不得其解，不知“老對手”找他有什麼事。他帶著疑惑來到比利孚公司，讓他想不到，比利孚公司總裁熱情地接待瞭他，並且拿齣一張非常正規的大紅聘書，請斯特做技術部經理。
　　驚奇斯特疑惑地問：“你為什麼這樣相信我？”總裁哈哈一笑，說：“原來的部門經理退休瞭，他嚮我說起你們曾發生的一件事，並特彆推薦你。小夥子，你的技術水平是齣瞭名的，你的正直更讓我佩服，所以我很相信你！”斯特這纔明白過來。後來，他憑著自己的技術、管理水平和良好的誠信，成為公司裏的核心管理者。
　　對於管理者來說，不管是處於順境還是逆境，隻要有一身過硬的本領，和誠實正直的品格，總會得到重用。而這些品格的形成，隻有靠腳踏實地的作纔能實現。在管理中，如果不去腳踏實地做，不但會讓自己陷入失敗的境地，給整個團隊帶來的也是危機，宋徽宗趙佶的故事，就是一個很鮮明的例子。
　　在國中古代封建社會中，或許宋徽宗趙佶是有纔氣的皇帝。他對北宋時期的文化、繪畫藝術發展都直到很大的推動和倡導作用，詩詞歌賦、琴棋書畫，無不精通，一生的詩詞字畫作品無數，並自創瞭“瘦金體”書法。
　　在藝術領域及其他方麵都稱得上是成績斐然，但他單單沒有做好自己的本職工作。在治理天下方麵很失敗。他隻顧得做彆的事，把自己該做的治理國傢的頭等大事交給蔡京、童貫等禍國奸臣，導緻朝野上下窮奢極欲，大肆興建樓颱殿閣，濫增捐稅，以緻國傢處在危機中。
　　外有金兵入侵，內有起義不斷，宋江、晁蓋、方臘都是此時齣現的亂世豪傑。而京城卻是一片歌舞升平，趙佶當然不知道自己江山社稷已經朝不保夕。宣和七年，金兵南下，趙佶無奈，傳位與趙桓，自稱太上皇，靖康二年被金兵所俘，後死於五國城。
　　此由我們看得齣，管理者在管理中一定要腳踏實地地做事，決不能好高騖遠。當然在文學與藝術方麵，趙佶是用心實實在在做。但對於他來說，維持好國傢社稷纔是重任，而不是文學藝術，因為他的錯誤傾嚮，結果把國傢葬送，自己也死於非命。這是多麼慘痛的教訓！作為管理者如何纔能腳踏實地地做呢？
，要符閤規律，常立誌。每個人對自己有很高、很美、很理想化的人生預期和追求，但是現實卻往往把這種美好憧憬化為破碎的夢幻。所以有理想、有誌嚮很好，但一定要從實際齣發，符閤客觀和主觀規律。讓理想不要成空想和妄想。如果想標新立異，特立獨行，必須要具備理性、前瞻性的思維和戰略謀劃、超凡的慧眼、對未來進行預知等超凡能力。如果不具備這些條件，你的誌嚮也隻不過是南柯一夢。當理想和現實相違時，應該先冷靜下來，用臥薪嘗膽的心態，心平氣和地做自己力所能及的事，先求得生存，再謀圖發展。
　　第二，紮紮實實做小事。一個有誌嚮的人，應該善於從小事做起，積少成多，纔能敢於做大事。列寜曾說過，我們不要拒絕做小事，大事業是從小事聚集起來的。老子也曾經告誡我們說，天下大事必做於細從低處開始。從小事做起，不但是對人生的體驗，更是自我磨練，品格的升華。不要拒絕做平庸、細小的事情，堅定不移地做好身邊每件事，就是在為實現自己的理想和誌嚮做基礎準備。有誌嚮的人，一生的精彩不是做過許多事，而是做好一件事。
　　作為管理者來說，即不要要好高婺遠，也不要妄自菲薄。要堅定自己的信念，堅守自己的誌嚮，踏踏實實地追求自己的目標，要有“咬定青山不放鬆”的決心。要做一個胸有大誌，腹有良謀的管理者，就要紮紮實實的做好小事，矢誌不渝做好每一件事，一定能夠在人生這張白紙上瀟蕭灑灑地描繪齣絢爛精彩的畫捲，成為企業的保駕護航者。
　　不要和下屬爭功勞，否則會讓你孤軍作戰
　　老子說，夫唯不爭，故天下莫能與之爭。“不爭”是一種境界，一個隻有內心富有的人，纔能抵擋住各種誘惑，控製好自己的欲望。心寜而欲薄，不去強爭，所以天下莫能與之相爭，對於不爭者來說，灑脫的胸懷和坦然的氣度纔是他大的追求。
　　人心不足蛇吞象，一個與下屬爭功的領導，必然會造成團隊的不和諧，而且也會讓他陷入孤軍作戰的境地。隻有處理好與下屬的關係，做到“讓馬兒跑，也給馬兒吃草”，做到不與下屬爭功，纔能使人心凝聚，從而打造一個凝聚力強，有戰鬥力的團隊。
　　有一天，一傢公司總裁在一傢餐廳中吃午飯，當吃飯到一半時，他忽然發覺有四個熟悉的聲音從隔壁的廂房傳齣，那些人討論相當熱烈，便忍不住去偷聽。他聽到他手下的每一位高級主管都得意地談起他的部門。
　　總生産工程師說：“沒有人能跟我比，對一傢公司的成功，貢獻大的是生産部門，如果沒有像樣的産品，那就等於什麼也沒有。”
　　銷售經理搶著說：“錯瞭，世界上發好的産品一點用都沒有，除非有強大的銷售部門把它賣齣去。”
　　主管公司內部及公共關係的副總裁也有意見：“如果在公司的內外，你們沒有良好的形象，那絕對是慘敗的，沒有人會嚮一傢他不信任的公司買産品。”
　　“我以為你們的觀點都太狹窄，”主管人力資源的副總裁展開攻擊：“我們都知道公司的力量在於它的員工。去掉強有力而且工作意願高的員工，公司很快就陷入停頓。”
　　四位雄心勃勃的年輕人繼續討論著，為他們的部門力爭。真到總裁吃完午飯，他們仍未結束討論。總裁離開餐廳時，便到那間廂房門口停一下，他說：“諸位，我忍不住聽瞭你們的討論，很高興你們能為自己的部門感到自傲，不過我不能說，經驗告訴我，你們沒一個說得正確。在任何公司裏，沒有哪個部門能對公司的成敗負責。如果你追究到問題的核心，可能會發現，管理一傢成功的公司就像玩特技的人維持五個球在空中，其中四個球是白的，一個寫著‘産品’，另一個寫著‘銷售’，第三個寫著‘企業與公共關係’，第四個是‘員工’。除瞭這四個白球外，重要的是一個紅球，在它的上麵寫著‘利潤’。所以不管什麼時候，玩物特技的人一定要記住，不管發生什麼事，絕不能讓紅球掉到地上。”
　　這是一個多麼明智的老總，在他聽到他的下屬們在爭功時，他並沒有摻和進去，而是在一旁冷眼旁觀，直到感覺聽不下去，再通過講一些道理，讓下屬們明白，每個部門的職責是固不可少的，成績也不能予以否認。但不管什麼時候，都要以公司的利潤為重要。在他的眼裏，要得不是功勞，而是利潤。
　　二戰中，盟軍勝利登陸諾曼底之後，高統帥艾森豪威爾將軍發錶講話：我們已經登陸，德軍被打敗，這是大傢共同努力的結果。我嚮大傢錶示祝賀。
　　然而大傢後來纔知道，艾森豪威爾將軍還準備瞭另外一份麵對失敗的發言稿：我很悲傷地宣布，我們登陸失敗，完全是我個人的決策和指揮失誤，我願意承擔所有的責任，並嚮所有人道歉。
　　這就是一個成功領導者的胸懷，當麵臨成功是，他會把成就歸功於自己的下屬，而當麵臨失敗時，就會勇於承擔責任，並盡其所能為去挽迴。對於一個團隊來說，這樣的管理者纔算是閤格的。但如何做到呢？
　　，不要與員工爭利。對於上級來說，下屬和員工是其績效夥伴，所以上級要把下屬和員工的長遠利益與切身利益放在心裏。利益應該是有著很廣闊的含義，它不隻是物質上的東西，更重要的包括員工的成就感、自信心、安全感和發展的機會。要做到尊重自己的員工就像尊重自己一樣，始終保持著一顆平等的心態，在企業的發展過程中即要考慮到員工的物質利益，也要給予員工精神財富，努力營造各得其所、各盡所能，和諧相片的環境，讓員工能有所收獲、有所作為，有所成長。看到希望、看到未來、看到真誠，激發他們的乾勁，並在全力以赴的愉快工作中，為企業、團隊和自己創造價值。
　　第二，要不與下級爭權。給予下級的授權就應該對下級充分信任，如果總在擔心下級做不好，或者擔心有“拂其意者”，就容易習慣性地代替下級做決策，進行思考，甚至將下級的工作包攬下來，使下級形成思想上的惰性和依賴性，從而使找不到工作的感覺而無法適從。讓下級也得不到體驗的機會和發展的空間。而管理者也會因管理的事情太多，身心疲憊，對其以後的謀劃組織會受到影響。所以由下級完成的事，應該充分放權讓他們去做，上級的責任就是要在團隊組織運籌中，幫助、提攜下級成長，為企業的未來發展帶同一支好的隊伍。
　　作為管理者，決不能與下屬爭功，盡量能做到為其爭取業績錶現機會，不要與下屬比專業，也不要為下屬在某些方麵會超過自己而擔心。當下屬所做齣的優秀成績時，要即時嚮組織申報。放手能成就一批優秀的下屬團隊，也會讓你成為一個優秀的管理者。
　　團隊管理者必須有管理者的魅力
　　對於企業來說，人是企業成敗的關鍵，企業管理難的就是對人的管理。企業的管理工作主要由兩方麵組成，一方麵是用紀律製度對人的行為進行約束，另一方麵則是對人的管理。做好管理工作是企業獲得成功的很重要條件，做好它很多時候要取決管理者的管理魅力。
　　管理者的管理魅力是位於管理者權力影響之外，是能使下屬信服、敬佩的自然徵服力。這就要求管理者必須要以德服人。曾國藩選人有三大原則：選人切勿眼光過高；忠義血性之人；德纔兼備，以德為本。所以有德的管理者纔具有人魅力，更能凝聚很多人纔為企業賣命。僅靠權力樹立起來的威嚴是不長久的，而人格魅力樹立起來的威信纔會永恒。
　　在所有的公司CEO裏麵，鮑爾默無疑是極富具性的一位。尤其是他那極富激情的大嗓門，成為他醒目的“個人品牌”。
　　1956年鮑爾默齣生於底特律，18歲那年，他在哈佛結識一位瘦瘦的紅頭發同學。由於當時兩人對自然科學有濃厚興趣，就很快成為好朋友。第二年，這位同學從哈佛退學去創業，辦瞭一個名叫“微軟”的小公司。這個人就是比爾?蓋茨，而鮑爾默則加入微軟，成為微軟的第11名員工。但讓其他員工不理解，為什麼老闆比爾?蓋茨，給鮑爾威那麼高的薪水，還有5%的股份？
　　但不久，鮑爾默通過事實證明瞭自己，他用激情、學識，為微軟的發展起到很大的推動作用。雖然在鮑爾默進入微軟時，比爾?蓋茨下瞭一番功夫，但一旦真正成為微軟的一員，鮑爾默就把自己的全部熱情奉獻給這傢公司。
　　2000年，蓋茨被壟斷案搞得身心疲憊，他決定閉門搞研發，任命鮑爾默接替自己擔任微軟的CEO。鮑爾默這纔正式從幕後走嚮前颱。他那招牌式的“大嗓門”也更為人所知。
　　管理者的魅力總是與管理分不開的，鮑爾默如果沒有超常的管理魅力是無法得到蓋茨賞識的。他曾用自己的學識和激情推動瞭微軟的發展，同樣微軟給予他的是信任，將他推到CEO的位置。
　　在海爾建廠初期，張瑞敏就企業發展戰略提齣一個觀點：“起步雖晚，起點要高”。從起步晚的劣勢中，他看到起點高的有利條件，並給企業清醒地指齣一條優生之路，就是創名牌意識，創齣中國傢電，使“海爾”的品牌名震海內外。
　　1991年12月20日，在青島市委市政府的指示下，青島電冰箱總廠、青島電冰櫃總廠和青島空調器廠，組建起琴島海爾集團，兼並後可能會齣現種種弊端，甚至會失敗。有人勸他，也有人咒他，說他是“找罪受、下地獄”。他聽後淡淡一笑：“我不下地獄誰下地獄”。
　　由於集團給企業從資金、技術特彆是管理上輸進大量新鮮血液，使得企業幾乎是起死迴生。1992年企業生産銷售創下曆史佳的記錄，1993年，海爾工業園集科、工、貿一體，又與德國、意大利、日本等國的客商在海爾工業園閤作共建一批項目，高大的腳手架矗立在這片充滿希望的土地上，一個實力雄厚的跨國公司就在這裏齣現。
　　如果當初沒有張瑞敏強有力的管理風格，或許海爾不會走到今天如此輝煌的成就。張瑞敏的個人領導魅力，也是在國內負有很高盛名的。所以一個成功的管理者有著其獨特的管理魅力，並在其帶領下，將企業推嚮成功的高峰。作為企業的管理者如何纔能具有強有力的人格魅力呢？
　　，要做到公正無私，一個人為人處世的基本道德準則是公道正派，也是企業管理者必須具備的品質。對上敢於直抒已見，不卑不亢；對下不盛氣淩人，樂於禮賢下士；對已敢於承擔責任，時刻對自身缺點進行反思。在行使職權的過程中，要實事求是，客觀公正。不以個人好惡和利害所左右；掌權但不專權，善於接納彆人的建議和意見；既能讓下屬在職責範圍內獨立大膽地開展工作，又能對他們加強監督，對有失公正的行為及時糾正，嚴肅批評。做到寬容而不縱容，放手而不放縱。
　　第二，心胸坦蕩，寬厚待人。寬厚待人是管理者必備的素養和美德，往往整個團隊的團結會受到管理者內在修養和氣度的影響。作為管理者一定要有容人、容言、容事之雅量，容得下反對自己的人，個性很強的人。對下屬偶爾齣現的過失與錯誤要寬容，對下屬不同的意見要聽得進去，切忌斤斤計較。
　　第三，要以身作則，要用自己的行為影響下屬；有踏實的工作作風，專業的業務能力，對品質追求精益求精，用自己的品格去感化下屬。
　　第四，三商（智商、情商、財商）要高，對利益邏輯關係有準確判斷力。在所有遙邏輯關係中要首推利益邏輯關係，要具有對利益的判斷能力，為從他人角度利益，形成對團隊內部利益關係的清晰認識，並要縱觀全局，對企業的整個利益有所認識。
　　第五，具有戰略眼光，能夠脫離事物本身，看到事物的本質，並具有戰略性判斷所有組成體之間的利益關係的能力。如果沒有戰略能力，所領導的團隊就不會有方嚮。所以企業高團隊領袖一個核心力就是戰略能力。
　　馬英九先生說 “俯視自己，纔能讓彆人仰望你”。所以，企業管理者應該常常反省自己，對自己的人格魅力進行修煉，具備以德為本，其他品格兼備。隻有這樣，對於企業的員工來說，纔具有強大的感染力、影響力和感召力，也是企業成功的關鍵所在。
　　時刻把以身作則放在位
　　作為管理者，應該對自我首先要有所認識，明確自己角色定位，“做事先做人，律人先律已，用人先育人”，始終把以身作則放在位。《論語》中講道：“其身正，其令而行；其身不正，雖令不從。”一個管理者要有對自己嚴格要求，纔能起到帶頭錶率作用，纔能足以服眾。即所謂“已欲立而立人，已欲達而達人”
　　作為管理者隻有做到“律人先律已”，纔能讓下屬對你充滿敬畏，願意跟隨你、信賴你，信賴你。就會讓你成為整個團隊中不可缺少的角色。
　　左洪君是湖南決美佳製革有限公司的老闆，在三年內，他成功地將一個十幾個人的小廠經營成一個享譽全國的大企業，左洪君信奉三不原則“不亂發脾氣、不擺排場、不求全責備”。
　　左洪君深知“難得糊塗”的道理，他明白隻有自己做好每一件事，正確對待工作的態度，纔能激發員工更好地工作，讓員工們相信，老闆是不但是自己人，也是員工值得信賴的人。
　　在公司裏，沒有復雜的監管體製，沒有苛刻的職員檢查和復查。更沒有等級森嚴的上下級關係，所有的管理都模糊淡化，卻被形成的企業文化所替代。從心裏，讓員工們確信，自己不是為老闆工作，而是為自己工作，老闆也不是過是職工中的一員，隻是比大傢更辛苦一些。
　　左洪君平易近人、和藹可親，得到員工的普遍認同，他們上下一心，就在公司遇到材料價格上漲、成品受進口産品打壓的艱難時刻，員工也沒有拋棄公司離開，而是積極主動地參與到公司的恢復與復興中，不計報酬地為公司加班加點工作。
　　對於員工來說，管理者的錶率行為具有很強的感染力，也是管理者魅力的好體現。管理者隻有以身作則，纔能使員工更信服。左洪君工作中以身作則，贏得員工的心，所以在企業麵臨危機時，員工也能做到與其體戚與共。
　　美國大器晚成拓婦企業傢瑪麗?凱在榜樣激勵問題上有著自己獨到的見解，她認為，領導的速度就是眾人的速度，稱職的管理者應該以身作則，如所有美容顧問都必須對自己的生産綫瞭如指掌。
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