治到法治 华为人力资源管理方法+炸开金字塔 华为组织变革与人才发展人才选拔制度 激励方法制度 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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丁伟华 孙雨佳 著

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• 华为
• 人力资源管理
• 组织变革
• 人才发展
• 人才选拔
• 激励制度
• 法治
• 管理方法
• 金字塔管理
• 企业管理

店铺： 义博图书专营店

出版社： 机械工业出版社

ISBN：9787111593416

商品编码：27116018057

炸开金字塔：华为组织变革与人才发展（用故事案例全面再现、解读华为一线干部管理方法，深度揭秘华为人力资源管理体系）

定价：￥59.00作者：

• I S B N ：978-7-111-59341-6
• 条码书号：9787111593416
• 上架日期：2018/4/11
• 出版日期：2018/4/1
• 版       次：1-1
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• 丛 书 名： 
• 页     数：260    

在工业时代，人才金字塔结构的优点显而易见，有秩序、有层级、分工明确，效率高。而在数字时代，这种封闭的、内生的人才金字塔结构不利于创新，且由于金字塔塔尖细小，容不下更多人才。本书从华为的英雄主义、企业文化演变、个人奋斗、管理者职责、创新与探索、人才发展通道、一线执行力、思想碰撞等多个方面解读了在新形式下华为的人才策略。把人才金字塔的顶部炸开，无限扩大外延，使内生领军人物倍出，外延天才思想云集。人才在哪儿，资源在哪儿，华为就在哪儿。华为尽可能为人才提供合适的场景、条件、机制来激发创新，这也是华为持续发展的创造力系统。炸开金字塔是华为核心的组织变革方法，取得了非常好的管理效果，值得企业管理者学习借鉴。

前 言

第 1 章 华为的组织演进 // 1

1.1 从野蛮生长到自我优化 // 2

市场扩张优于组织建设//2

人员规模膨胀，组织病初现//3

从“自救”逐步走向变革//5

1.2 二次创业，走向国际化 // 6

任正非的忧虑//6

华为二次创业的困境//8

引进世界级管理经验，改进组织//9

1.3 从规模到效益，提高人均产出 // 10

持续抓管理进步，提高人均产出//11

追求良好的管理方法与手段//12

从重视订货到重视收入//13

1.4 整合业务模块，构建资源平台 // 15

面向客户群，打通产业链//15

炸开金字塔

华为组织变革与人才发展

VIII

业务整合，构建三大业务部//16

1.5 权力下沉，让一线呼唤炮火 // 18

让听得见炮声的人指挥炮火//18

机关资源化，资源市场化 // 19

信息对等，前后方协同作战 // 20

1.6 推进组织变革，激发活力 // 22

未来的战争是班长的战争//22

以项目为中心，激发一线活力//23

“一国一制”，提高运营效率//25

第 2 章 基于流程的组织优化 // 27

2.1 对准客户需求，建设研发管理体系 // 28

从偶然的成功，到引入IPD//28

梳理价值链，打通端到端的流程//29

先僵化、后优化、再固化//31

2.2 集成供应链变革，拉通前后端 // 32

走工农兵相结合的道路//32

通过ISC 变革，提高交付能力//34

实现从中心仓到站点端的打通//35

2.3 集成财务变革，强化经营和服务功能 // 37

从注重销售额到关注利润//37

构建全球一体化的财经管理平台//38

打造合规的内控环境//40

2.4 以客户为中心，构建客户关系管理体系 // 41

坚持“普遍客户关系”//41

实现从机会到订单，再到现金的流程管理//43

目 录

IX

为客户提供“端到端”的解决方案//44

2.5 规范人力资源管理机制，用价值分配驱动组织

活力 // 46

人力资源管理从无序到规范//46

基于个体需求：获取分享制//48

以奋斗者为本，不让雷锋吃亏//49

2.6 建设项目型组织，提高组织敏捷性 // 51

实现项目为主、功能为辅的强矩阵结构//51

走向流程责任制，给流程Owner 赋权//52

遵从流程化管理，反对事事都请示上级//54

2.7 警惕大企业病，打破平衡，重建平衡 // 55

企业发展的极端：秩序与活力//55

寻求动态平衡，防止“熵死”//57

聚焦主航道，持续不断地变革//58

第 3 章 聚焦主航道和核心业务 // 60

3.1 坚守管道战略，巩固ICT 强者地位 // 61

聚焦管道战略，在主航道进攻//61

上不碰内容，下不碰数据//62

认准方向，傻干、傻付出、傻投入//63

3.2 聚焦主业务，剥离非核心业务 // 65

拒绝“红舞鞋”的诱惑//65

在战略上“有所为有所不为”//66

不在非战略机会点上消耗战略竞争力量//68

3.3 加大研发投入，形成核心技术优势 // 69

保持战略定力和耐性，实现战略突破//70

炸开金字塔

华为组织变革与人才发展

X

持续加大投资力度，缩短差距//71

集中力量，实现重点突破//72

3.4 全联接时代，把管道撑大，迎接数字洪流 // 73

从联接人到联接物，携手共建全联接世界//74

加大平台投入，以保证管道流量，保持竞争优

势//75

增强联接能力，抓住数字化转型机遇//76

3.5 云管端一体化，坚持被集成 // 78

坚持被集成，与合作伙伴共赢//78

建立开放的体系，构建战略力量//79

管理合作比管理竞争更重要//80

3.6 共享价值链，构建和谐的产业链生态 // 81

以利他来利己，是最大的利己//82

用利益分享来团结所有人//83

扩大朋友圈，做大产业//84

3.7 合作创造，共建一个世界统一标准的网络 // 85

开放、合作、共赢，打造良性生态系统//85

携手供应商积极参与行业合作//87

帮助合作伙伴提升能力//88

第 4 章 业务整合与大平台战略 // 90

4.1 华为的三大BG 业务模块 // 91

运营商业务是营收主力//91

企业业务，扩大企业领先优势//92

消费者业务，配合进攻主航道//93

4.2 适应业务发展，构建管理平台 // 94

目 录

XI

依靠平台支撑，快速满足新形势下的客户需求

//95

构筑高效管理平台，支撑业务创造价值//95

提供解决方案，牵引业务的发展//97

4.3 整合资源平台，提高作战能力 // 99

聚集优质资源，形成创新性平台//99

聚合产品，形成完整的解决方案//100

组建独立经营平台，提升竞争力//102

4.4 打造全球化的交付与服务平台 // 103

持续加强全球交付与服务能力的建设//103

全球流程集成，把后方变成支持力量//104

借助云业务平台，实现跨地域批量交付//106

4.5 发挥行政服务平台的支撑功能 // 107

引入秘书体系，解放生产力//107

基础保障服务与增值服务并行//108

行政服务公开化、透明化//110

4.6 构建信息化平台，提升组织效率 // 111

用互联网的方式优化内部， 做好“ 内互联

网”//111

建立IT 系统，支撑业务发展//113

建立全球性信息化网络，便捷办公//114

4.7 面向未来发展的云业务BG // 115

从Cloud BU 到云业务BG//115

全面云化，帮助伙伴实现数字化转型//117

携手合作伙伴构建云生态//118

炸开金字塔

华为组织变革与人才发展

XII

第 5 章 面向客户的组织形态 // 120

5.1 组织和工作要面向客户 // 121

建设面向客户的流程化组织//121

围绕客户创造业务价值//122

针对业务变化，随时变化阵形//124

5.2 职能部门转型，强化服务功能 // 125

组织去中心化，分散辅助职能//125

将权威职能向服务和监督职能转变//126

职能部门以服务内部客户为主//128

5.3 轮值CEO ：让一群聪明的人做决策 // 129

从必然王国走向自由王国//129

集体决策与群体奋斗遥相呼应//130

用一个小团队行使轮值CEO 职能//132

5.4 以地区部为资源中心灵活作战 // 133

地区部储备和协调作战资源//133

随时响应一线的炮火，提供支援//135

优先应对和保障优质项目//136

5.5 构建“小华为”，释放代表处活力 // 137

将试点代表处当作一个完整的公司看待//138

鼓励代表处积极构建资源能力//138

在授权范围内，内外合规有效经营//140

5.6 用精兵组织实现组织的敏捷性 // 141

前端精兵化，后端平台化//141

快速响应一线市场的变化//142

授权范围内灵活应对不确定的事//144

目 录

XIII

5.7 在主航道要坚持矩阵化管理 // 146

组织变革要支撑长远业务发展//146

在主航道要坚持矩阵化运作//148

在实践中思考，探寻新方向//149

第 6 章 简化机构，减少层级 // 151

6.1 区分行政管理与业务管理 // 152

管人和管事区分开，提高运作效率//152

行政服务要释放对主航道部队的拖累//153

建立完善的外包服务体系//154

6.2 减少机构，减少中间层 // 155

机构设置的目的是作战//156

本着对事负责的原则精简层级//157

减少管理层次，增加管理跨度//158

6.3 压缩管理岗位，加大关键人才配比 // 159

综合型和专业型人才要形成蜂群规模//159

增加专业及业务工作的队列人数//161

压缩岗位， 要注重价值创造和利益再分配

//162

6.4 推行大部门制，减少评审点 // 163

少一个决策点，运行速度就会快一些//164

优化评审， 不允许拥有资源的人遥控战争

//165

让每个具有评审职能的人担责//166

6.5 按流程确定责权利，淡化功能组织权威 // 167

按流程来确定责任、权利和角色//167

炸开金字塔

华为组织变革与人才发展

XIV

干部对事负责制，而不是对人负责制//169

“主官+ 职员”就是一线精兵组织//170

6.6 一线作战部队不需要的，就是多余的 // 171

流程里只有业务，不需要看到部门//171

一切为作战部队着想//172

优化流程，保障组织运作的流畅性//173

第 7 章 人才发展通道与机会 // 175

7.1 链接个体和组织的成功 // 176

发展机会要双赢对标//176

用选拔制，选拔更优秀的人上来//177

公司采取自由雇佣制， 促使员工成为强者

//178

7.2 建立人才发展双通道 // 180

发展迅速，推动人才管理机制建设//180

建立职业双通道，优化职业化发展路径//181

持续细化职类，更加科学地管理和评价//182

7.3 干部要之字形成长 // 184

推动优秀干部接手新业务，拓宽视野//184

有突出贡献的人，走之字形的成长道路//186

限制干部之字形成长范围， 不强调大流动

//187

7.4 选拔优秀人才到战略预备队循环赋能 // 189

通过血液流动，实现循环赋能//189

通过赋能训战，实现对公司战略的支撑//191

从培养斗士转向培养将军//192

目 录

XV

7.5 机会和待遇向奋斗者倾斜 // 193

培养起一批敢于抢滩登陆的勇士//193

给奋斗者攻打上甘岭的机会//194

待遇向成功者倾斜，向奋斗者倾斜//196

7.6 敢于破格录用人才 // 197

不拘一格地选拔使用一切优秀分子//197

用人所长，不求全责备，尊重个体差异//199

公司要宽容“歪瓜裂枣”的奇思异想//200

7.7 用人之道：开放、妥协、灰度 // 201

蒙尘的英雄也是英雄//202

妥协换取最佳的结果//203

管理不是非黑即白//204

第 8 章 持续激活，促进人才流动 // 206

8.1 拉开差距，激发活力，提升效率 // 207

拉开待遇差距，使千百人争做雷锋//207

拉开人才之间的差距，激活活力//208

拉开差距要有边界限制//210

8.2 通过内部人才市场，使人才流动 // 211

促进优秀人才的脱颖而出，激活沉淀层//211

促进组织、人才、技术、管理方法及经验的循

环流动//212

促进组织合理、有序地新陈代谢//214

8.3 用干部选拔机制驱动人才流动 // 215

盘活人力资源队伍//215

专家、机关干部必须参加基层实践//216

炸开金字塔

华为组织变革与人才发展

XVI

三优先、三鼓励牵引人才//218

8.4 岗位轮换与能上能下的人才政策 // 219

华为尊重人才，但绝不迁就人才//219

坚持岗位轮换，避免干部队伍板结//220

干部不是终身制，要能上能下//222

8.5 文化驱动下，让人才主动转身 // 223

价值观管辖人的行为//224

愿景是长期艰苦奋斗的原动力//225

华为给员工的好处就是“先苦后甜”//226

8.6 末位淘汰：激发组织与个体活力 // 228

优化后10% 的员工，激活组织//228

清理下来的干部要降职使用//230

将末位淘汰融入日常绩效考核体系//231

第 9 章 炸开金字塔，全面开放 // 234

9.1 炸开金字塔顶端，让“蜂子”飞进来 // 235

向外对标，引入与用好优秀人才//235

打开边界，与世界握手//236

用好中国人才，用好全球优秀人才//237

9.2 人才国际化，贴近人才建能力 // 238

人才和资源在哪儿，华为就在哪儿//238

让专家在最佳时间为华为发挥最佳贡献//240

华为为顶尖人才设立独立研究所//241

9.3 接纳特别聪明和特别“笨”的人 // 243

华为要容得下世界级人才//243

广纳天下英才，构建核心能力//244

目 录

XVII

理解和支持一些“歪瓜裂枣”//246

9.4 链接客户智慧，共建联合创新中心 // 247

通过联合创新中心实现互利共赢//247

与国外电信运营商合作， 建立全球化生态

//249

与政府部门合作，承担全球化创新责任//250

9.5 培育产业链人才，促进行业发展 // 251

培训服务助力运营商创新ICT 人才发展//251

提供新技术培训，培养行业人才//253

打造行业内最具实力的人才队伍//254

9.6 多喝咖啡，吸取宇宙能量 // 255

仰望星空，产生正确的思想和战略//255

开放合作，多和业界交朋友//256

多喝咖啡，擦出思想火花//258

参考文献 // 260

 定价：￥59.00

作者：

• I S B N ：978-7-111-59423-9
• 条码书号：9787111594239
• 上架日期：2018/4/11
• 出版日期：2018/4/1
• 版       次：1-1
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华为总结和形成了自己独有的人才管理机制，其理念和方法也更加多样化，有循环附能、TUP、获取分享制、三优先三鼓励、以项目为中心等等。这些看似与其他企业相类似的管理方法，却有着华为独有的文化内涵和应用模式。因而，学习和了解华为的人力资源管理方法是十分有必要的，也是学习中国本土管理智慧的集大成。本书将从目标管理、价值驱动、组织优化、人才选用、循环附能、沟通协调、内部竞争、绩效牵引、激励机制等9个方面，系统阐述华为的人力资源管理的内涵和方法。本书可供企业管理人员、工作人员阅读，也可作为企业内训、员工教育的培训教材。

第1章 华为的管理进步 // 1

1.1 顺应潮流，中华有为 // 2

1. 改革开放下的深圳精神 //2

2. 从销售代理到自主研发交换机 //3

3. 用追求和理想凝聚人心 //5

1.2 高速成长下的混乱与思考 // 6

1.“个人英雄主义”的偶然性成功 //6

2. 学会了高速成长，却不会踩刹车 //8

3. 游击作风还未褪尽，国际化管理风格缺失 //10

1.3 华为的追求与学以致用 // 11

1. 三分天下，华为必有一席 //11

2. 和世界顶级公司合作，少走弯路 //12

3. 脱下草鞋，换上一双“美国鞋”//14

1.4 从思想共识到规范化管理 // 15

1. 华为人价值观大讨论和思想的碰撞 //16

2. 构建人力资源体系，解决人才管理问题 //17

3. 以市场为驱动，解决产品研发的问题 //19

1.5 华为人力资源管理的迭代 // 20

1. 从拍脑袋到科学管理 //20

2. 构建人力资源“三支柱”//21

3. 向战略性人力资源进阶 //22

1.6 华为的管理创新与进步 // 24

1. 中西合用，非驴非马 //24

2. 向军队学习，文化与管理融合 //25

3. 适应组织发展，持续优化管理 //26

第2章 文化与氛围建设 // 28

2.1 土狼思维：创业与生存本能 // 29

1. 野蛮生长与土狼式进取 //29

2. 任总是一个很好的鼓动家 //30

3. 不惜一切代价拿下猎物 //32

2.2 基本法：思想、文化与管理 // 33

1. 创建“基本法”的背后 //34

2.“基本法”是企业文化的精髓 //35

3.“基本法”成为华为管理的宏观架构 //36

2.3 用价值观引领管理制度建设 // 38

1. 赋予员工追求的意义 //38

2. 让奋斗行为与个体欲望相融合 //40

3. 价值观必须通过行为显化出来 //41

2.4 坚持走群体奋斗的道路 // 42

1. 与生俱来的集体主义情怀 //42

2. 鼓励集体英雄主义与奉献精神 //44

3. 个体在团队中实现价值 //45

2.5 华为文化的组织管理创新 // 46

1. 基于文化认同的迫切性：指引与保护 //47

2. 基于文化认同的彻底性：宣传贯彻与研讨 //48

3. 基于文化认同的正确性：约束与监督 //49

2.6 管理文化氛围的机制和工具 // 50

1. 从闲聊到严谨的组织氛围调查 //50

2. 教育既要耳提面命，也要规范化管理 //52

3. 自我反省、自我批判、自我改进 //54

第3章 组织变革与优化 // 56

3.1 从功能型到矩阵型 // 57

1. 直线型组织结构 //57

2. 矩阵型组织结构 //58

3. 从集权到分权 //59

3.2 从弱项目型到项目型 // 60

1. 弱组织性组织 //61

2. 面向客户的“铁三角”//62

3. 建立灵活适配的项目型组织 //63

3.3 面向市场，让一线呼唤炮火 // 64

1. 让听得见炮声的人呼唤炮火 //65

2. 对基层作战单元授权 //66

3. 平台的客户是作战部队 //67

3.4 组织规模的发展与控制 // 69

1. 初期的急速扩张 //69

2. 谋求公司组织结构的设计 //70

3. 持续的组织变革与优化 //71

3.5 减少层级，简化管理 // 73

1. 依托流程建设，打通部门“墙”//73

2. 按流程定责任，逐步淡化功能组织权威 //74

3. 减少管理层次，压缩管理干部的数量 //75

3.6 持续优化人才结构 // 77

1. 人才循环流动，激活组织 //77

2. 用内部人才市场优化岗位 //78

3. 减少机关人员，加大一线投入 //79

3.7 朝着熵减的方向发展 // 80

1. 组织要充满活力 //81

2. 高度秩序化带来熵死 //81

3. 活力与秩序之间“翻烧饼”//82

第4章 职位管理与能力评估 // 85

4.1 个人英雄主义与野蛮发展 // 86

1. 任正非亲自跑销售 //86

2. 头衔、能力上头说了算 //87

3. 一起上山下乡，不分彼此 //88

4.2 组织膨胀与普遍性难题显现 // 89

1. 组织的三大“黑洞”//90

2. 组织太臃肿，效率降低 //91

3. 组织僵化，适配性差 //93

4.3 建立科学的职位管理体系 // 93

1. 划分职业通道，分类管理 //94

2. 职位分析：有职、有权、有责 //95

3. 职位评估：定位责任与职级 //97

4.4 任职资格牵引能力建设 // 98

1. 牵引人才不停进取 //98

2. 任职的开发与评审 //100

3. 任职资格随组织发展而动态变化 //101

4.5 选对人才，规范上岗 // 102

1. 对岗位责任制进行合理设计 //103

2. 跑步上岗，快速适应 //104

3. 任命公示，公开监督 //105

4.6 人岗匹配，易岗易薪 // 107

1. 人岗匹配，实现人力资源的精细管理 //107

2. 人人都要按岗位要求作出贡献 //108

3. 易岗易薪，激活人才创造力 //109

4.7 以作战记录匹配任职资格 // 110

1. 在连续的实战中测试人才能力 //110

2. 以关键事件评价干部能力 //111

3. 简化任职资格流程，以作战记录做人岗匹配 //112

第5章 人才招聘与发展 // 114

5.1 从拉人头到按素质模型招人 // 115

1. 拉人头，不分专业，能干活就行 //115

2. 多招人，没事做，招来洗沙子也可以 //116

3. 按素质、潜能、品格、学历和经验招揽人才 //117

5.2 到一流高校招聘一流人才 // 119

1. 掠夺式校招：“一次进万人”//120

2. 校园宣讲：尊重知识资本 //120

3. 从人才聚集地，集中招聘人才 //122

5.3 缺什么学什么，自我培训 // 123

1. 找到人生切入点，加强自我培训 //123

2. 善于归纳总结，不断进步 //124

3. 干一行，爱一行，成为专家 //126

5.4 系统培训，让人才快速转身 // 127

1. 大队训练营：培养新人的摇篮 //128

2. 在职培训，不断学习进步 //130

3. 导师制：让“老狼”培养“新狼”//131

5.5 训战结合，快速成长与转型 // 132

1. 人才在战略预备队与一线滚动 //133

2. 学以致用，在实践中“亮剑”//134

3. 专家、干部循环上战场，拓宽视野 //135

5.6 从人才我有到人才我用 // 136

1. 聚集优秀人才，提高人才浓度 //137

2. 匹配战略，做到人尽其才 //138

3. 纳得下世界级的人物服务公司 //139

5.7 全球化视野下的“大人才”思路 // 140

1. 炸开金字塔顶端，让人才辈出 //140

2. 在人才与资源集中地，培养和使用人才 //142

3. 瞄准未来，布局人才战略 //143

第6章 干部管理体系建设 // 145

6.1 品德是底线，核心价值观是基础 // 146

1. 干部的个人品德是第一位 //146

2. 对干部严要求就是帮助干部成长 //147

3. 干部必须认同企业的核心价值观 //148

6.2 能力和经验是成功的关键要素 // 149

1. 干部要有战略洞察力 //150

2. 干部要敢于决策，不能明哲保身 //152

3. 宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍 //153

6.3 绩效是分水岭，一线实战是必要条件 // 154

1. 选干部不是为了好看，而是为了攻占山头 //155

2. 干部既要让部门盈利，也要有战略贡献 //156

3. 抢滩登陆，活下来就是将军 //157

6.4 三权分立和程序化的选拔机制 // 158

1. 公平、公正、公开选拔干部 //158

2. 通过三权分立，让优秀干部浮上来 //160

3. 三权分立是为了增加合理性 //160

6.5 授权后也要监察，保障干部队伍纯洁性 // 161

1. 强化内控及风险监管 //162

2. 内审以挽救干部为目的 //163

3. 打击内部腐败，绝不迁就 //164

6.6 干部要循环流动，避免烟囱式发展 // 165

1. 岗位轮换，提升综合能力 //166

2. 能上能下，持续赋能，消除惰性 //167

3. 干部走“之”字形成长道路 //168

6.7 面向未来发展建立人才梯队 // 169

1. 构建干部人才梯队培养机制 //169

2. 识别和选拔后备干部 //170

3. 建立后备干部总队，布局人才储备 //172

第7章 价值链与绩效管理 // 174

7.1 以客户为中心定目标，以结果导向评价 // 175

1. 对准客户目标牵引绩效 //175

2. 以责任结果为导向，构建评价机制 //177

3. 把握“五看三定”，做正确的事，正确做事 //178

7.2 展开研讨，输出统一化、标准化的关键绩效 指标 // 180

1. 建立关键绩效指标体系的阶段模型 //180

2. 找到企业的关键成功因素 //181

3. 确定适合组织的评价指标 //182

7.3 战略层层解码，分解为个人绩效 // 183

1. 战略解码，让每个员工理解 //184

2. 围绕战略目标解码，不能孤立地建立 KPI //185

3. 员工个人绩效与组织目标一致 //186

7.4 绩效评价要看贡献，更要看过程 // 188

1. 绩效考核要看结果、看贡献 //188

2. 按规则考核，确保考核的公正性 //189

3. 绩效的考评要关注长期表现 //190

7.5 干部对组织绩效负责，做好述职和总结 // 191

1. 干部要关注团队成功和项目利润 //191

......

3. 构建最优的全球化雇主品牌 //258

参考文献 // 260

 

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