治到法治 華為人力資源管理方法+炸開金字塔 華為組織變革與人纔發展人纔選拔製度 激勵方法製度 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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丁偉華 孫雨佳 著

圖書標籤:

• 華為
• 人力資源管理
• 組織變革
• 人纔發展
• 人纔選拔
• 激勵製度
• 法治
• 管理方法
• 金字塔管理
• 企業管理

店鋪： 義博圖書專營店

齣版社： 機械工業齣版社

ISBN：9787111593416

商品編碼：27116018057

炸開金字塔：華為組織變革與人纔發展（用故事案例全麵再現、解讀華為一綫乾部管理方法，深度揭秘華為人力資源管理體係）

定價：￥59.00作者：

• I S B N ：978-7-111-59341-6
• 條碼書號：9787111593416
• 上架日期：2018/4/11
• 齣版日期：2018/4/1
• 版       次：1-1
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• 叢 書 名： 
• 頁     數：260    

在工業時代，人纔金字塔結構的優點顯而易見，有秩序、有層級、分工明確，效率高。而在數字時代，這種封閉的、內生的人纔金字塔結構不利於創新，且由於金字塔塔尖細小，容不下更多人纔。本書從華為的英雄主義、企業文化演變、個人奮鬥、管理者職責、創新與探索、人纔發展通道、一綫執行力、思想碰撞等多個方麵解讀瞭在新形式下華為的人纔策略。把人纔金字塔的頂部炸開，無限擴大外延，使內生領軍人物倍齣，外延天纔思想雲集。人纔在哪兒，資源在哪兒，華為就在哪兒。華為盡可能為人纔提供閤適的場景、條件、機製來激發創新，這也是華為持續發展的創造力係統。炸開金字塔是華為核心的組織變革方法，取得瞭非常好的管理效果，值得企業管理者學習藉鑒。

前 言

第 1 章 華為的組織演進 // 1

1.1 從野蠻生長到自我優化 // 2

市場擴張優於組織建設//2

人員規模膨脹，組織病初現//3

從“自救”逐步走嚮變革//5

1.2 二次創業，走嚮國際化 // 6

任正非的憂慮//6

華為二次創業的睏境//8

引進世界級管理經驗，改進組織//9

1.3 從規模到效益，提高人均産齣 // 10

持續抓管理進步，提高人均産齣//11

追求良好的管理方法與手段//12

從重視訂貨到重視收入//13

1.4 整閤業務模塊，構建資源平颱 // 15

麵嚮客戶群，打通産業鏈//15

炸開金字塔

華為組織變革與人纔發展

VIII

業務整閤，構建三大業務部//16

1.5 權力下沉，讓一綫呼喚炮火 // 18

讓聽得見炮聲的人指揮炮火//18

機關資源化，資源市場化 // 19

信息對等，前後方協同作戰 // 20

1.6 推進組織變革，激發活力 // 22

未來的戰爭是班長的戰爭//22

以項目為中心，激發一綫活力//23

“一國一製”，提高運營效率//25

第 2 章 基於流程的組織優化 // 27

2.1 對準客戶需求，建設研發管理體係 // 28

從偶然的成功，到引入IPD//28

梳理價值鏈，打通端到端的流程//29

先僵化、後優化、再固化//31

2.2 集成供應鏈變革，拉通前後端 // 32

走工農兵相結閤的道路//32

通過ISC 變革，提高交付能力//34

實現從中心倉到站點端的打通//35

2.3 集成財務變革，強化經營和服務功能 // 37

從注重銷售額到關注利潤//37

構建全球一體化的財經管理平颱//38

打造閤規的內控環境//40

2.4 以客戶為中心，構建客戶關係管理體係 // 41

堅持“普遍客戶關係”//41

實現從機會到訂單，再到現金的流程管理//43

目 錄

IX

為客戶提供“端到端”的解決方案//44

2.5 規範人力資源管理機製，用價值分配驅動組織

活力 // 46

人力資源管理從無序到規範//46

基於個體需求：獲取分享製//48

以奮鬥者為本，不讓雷鋒吃虧//49

2.6 建設項目型組織，提高組織敏捷性 // 51

實現項目為主、功能為輔的強矩陣結構//51

走嚮流程責任製，給流程Owner 賦權//52

遵從流程化管理，反對事事都請示上級//54

2.7 警惕大企業病，打破平衡，重建平衡 // 55

企業發展的極端：秩序與活力//55

尋求動態平衡，防止“熵死”//57

聚焦主航道，持續不斷地變革//58

第 3 章 聚焦主航道和核心業務 // 60

3.1 堅守管道戰略，鞏固ICT 強者地位 // 61

聚焦管道戰略，在主航道進攻//61

上不碰內容，下不碰數據//62

認準方嚮，傻乾、傻付齣、傻投入//63

3.2 聚焦主業務，剝離非核心業務 // 65

拒絕“紅舞鞋”的誘惑//65

在戰略上“有所為有所不為”//66

不在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量//68

3.3 加大研發投入，形成核心技術優勢 // 69

保持戰略定力和耐性，實現戰略突破//70

炸開金字塔

華為組織變革與人纔發展

X

持續加大投資力度，縮短差距//71

集中力量，實現重點突破//72

3.4 全聯接時代，把管道撐大，迎接數字洪流 // 73

從聯接人到聯接物，攜手共建全聯接世界//74

加大平颱投入，以保證管道流量，保持競爭優

勢//75

增強聯接能力，抓住數字化轉型機遇//76

3.5 雲管端一體化，堅持被集成 // 78

堅持被集成，與閤作夥伴共贏//78

建立開放的體係，構建戰略力量//79

管理閤作比管理競爭更重要//80

3.6 共享價值鏈，構建和諧的産業鏈生態 // 81

以利他來利己，是最大的利己//82

用利益分享來團結所有人//83

擴大朋友圈，做大産業//84

3.7 閤作創造，共建一個世界統一標準的網絡 // 85

開放、閤作、共贏，打造良性生態係統//85

攜手供應商積極參與行業閤作//87

幫助閤作夥伴提升能力//88

第 4 章 業務整閤與大平颱戰略 // 90

4.1 華為的三大BG 業務模塊 // 91

運營商業務是營收主力//91

企業業務，擴大企業領先優勢//92

消費者業務，配閤進攻主航道//93

4.2 適應業務發展，構建管理平颱 // 94

目 錄

XI

依靠平颱支撐，快速滿足新形勢下的客戶需求

//95

構築高效管理平颱，支撐業務創造價值//95

提供解決方案，牽引業務的發展//97

4.3 整閤資源平颱，提高作戰能力 // 99

聚集優質資源，形成創新性平颱//99

聚閤産品，形成完整的解決方案//100

組建獨立經營平颱，提升競爭力//102

4.4 打造全球化的交付與服務平颱 // 103

持續加強全球交付與服務能力的建設//103

全球流程集成，把後方變成支持力量//104

藉助雲業務平颱，實現跨地域批量交付//106

4.5 發揮行政服務平颱的支撐功能 // 107

引入秘書體係，解放生産力//107

基礎保障服務與增值服務並行//108

行政服務公開化、透明化//110

4.6 構建信息化平颱，提升組織效率 // 111

用互聯網的方式優化內部， 做好“ 內互聯

網”//111

建立IT 係統，支撐業務發展//113

建立全球性信息化網絡，便捷辦公//114

4.7 麵嚮未來發展的雲業務BG // 115

從Cloud BU 到雲業務BG//115

全麵雲化，幫助夥伴實現數字化轉型//117

攜手閤作夥伴構建雲生態//118

炸開金字塔

華為組織變革與人纔發展

XII

第 5 章 麵嚮客戶的組織形態 // 120

5.1 組織和工作要麵嚮客戶 // 121

建設麵嚮客戶的流程化組織//121

圍繞客戶創造業務價值//122

針對業務變化，隨時變化陣形//124

5.2 職能部門轉型，強化服務功能 // 125

組織去中心化，分散輔助職能//125

將權威職能嚮服務和監督職能轉變//126

職能部門以服務內部客戶為主//128

5.3 輪值CEO ：讓一群聰明的人做決策 // 129

從必然王國走嚮自由王國//129

集體決策與群體奮鬥遙相呼應//130

用一個小團隊行使輪值CEO 職能//132

5.4 以地區部為資源中心靈活作戰 // 133

地區部儲備和協調作戰資源//133

隨時響應一綫的炮火，提供支援//135

優先應對和保障優質項目//136

5.5 構建“小華為”，釋放代錶處活力 // 137

將試點代錶處當作一個完整的公司看待//138

鼓勵代錶處積極構建資源能力//138

在授權範圍內，內外閤規有效經營//140

5.6 用精兵組織實現組織的敏捷性 // 141

前端精兵化，後端平颱化//141

快速響應一綫市場的變化//142

授權範圍內靈活應對不確定的事//144

目 錄

XIII

5.7 在主航道要堅持矩陣化管理 // 146

組織變革要支撐長遠業務發展//146

在主航道要堅持矩陣化運作//148

在實踐中思考，探尋新方嚮//149

第 6 章 簡化機構，減少層級 // 151

6.1 區分行政管理與業務管理 // 152

管人和管事區分開，提高運作效率//152

行政服務要釋放對主航道部隊的拖纍//153

建立完善的外包服務體係//154

6.2 減少機構，減少中間層 // 155

機構設置的目的是作戰//156

本著對事負責的原則精簡層級//157

減少管理層次，增加管理跨度//158

6.3 壓縮管理崗位，加大關鍵人纔配比 // 159

綜閤型和專業型人纔要形成蜂群規模//159

增加專業及業務工作的隊列人數//161

壓縮崗位， 要注重價值創造和利益再分配

//162

6.4 推行大部門製，減少評審點 // 163

少一個決策點，運行速度就會快一些//164

優化評審， 不允許擁有資源的人遙控戰爭

//165

讓每個具有評審職能的人擔責//166

6.5 按流程確定責權利，淡化功能組織權威 // 167

按流程來確定責任、權利和角色//167

炸開金字塔

華為組織變革與人纔發展

XIV

乾部對事負責製，而不是對人負責製//169

“主官+ 職員”就是一綫精兵組織//170

6.6 一綫作戰部隊不需要的，就是多餘的 // 171

流程裏隻有業務，不需要看到部門//171

一切為作戰部隊著想//172

優化流程，保障組織運作的流暢性//173

第 7 章 人纔發展通道與機會 // 175

7.1 鏈接個體和組織的成功 // 176

發展機會要雙贏對標//176

用選拔製，選拔更優秀的人上來//177

公司采取自由雇傭製， 促使員工成為強者

//178

7.2 建立人纔發展雙通道 // 180

發展迅速，推動人纔管理機製建設//180

建立職業雙通道，優化職業化發展路徑//181

持續細化職類，更加科學地管理和評價//182

7.3 乾部要之字形成長 // 184

推動優秀乾部接手新業務，拓寬視野//184

有突齣貢獻的人，走之字形的成長道路//186

限製乾部之字形成長範圍， 不強調大流動

//187

7.4 選拔優秀人纔到戰略預備隊循環賦能 // 189

通過血液流動，實現循環賦能//189

通過賦能訓戰，實現對公司戰略的支撐//191

從培養鬥士轉嚮培養將軍//192

目 錄

XV

7.5 機會和待遇嚮奮鬥者傾斜 // 193

培養起一批敢於搶灘登陸的勇士//193

給奮鬥者攻打上甘嶺的機會//194

待遇嚮成功者傾斜，嚮奮鬥者傾斜//196

7.6 敢於破格錄用人纔 // 197

不拘一格地選拔使用一切優秀分子//197

用人所長，不求全責備，尊重個體差異//199

公司要寬容“歪瓜裂棗”的奇思異想//200

7.7 用人之道：開放、妥協、灰度 // 201

濛塵的英雄也是英雄//202

妥協換取最佳的結果//203

管理不是非黑即白//204

第 8 章 持續激活，促進人纔流動 // 206

8.1 拉開差距，激發活力，提升效率 // 207

拉開待遇差距，使韆百人爭做雷鋒//207

拉開人纔之間的差距，激活活力//208

拉開差距要有邊界限製//210

8.2 通過內部人纔市場，使人纔流動 // 211

促進優秀人纔的脫穎而齣，激活沉澱層//211

促進組織、人纔、技術、管理方法及經驗的循

環流動//212

促進組織閤理、有序地新陳代謝//214

8.3 用乾部選拔機製驅動人纔流動 // 215

盤活人力資源隊伍//215

專傢、機關乾部必須參加基層實踐//216

炸開金字塔

華為組織變革與人纔發展

XVI

三優先、三鼓勵牽引人纔//218

8.4 崗位輪換與能上能下的人纔政策 // 219

華為尊重人纔，但絕不遷就人纔//219

堅持崗位輪換，避免乾部隊伍闆結//220

乾部不是終身製，要能上能下//222

8.5 文化驅動下，讓人纔主動轉身 // 223

價值觀管轄人的行為//224

願景是長期艱苦奮鬥的原動力//225

華為給員工的好處就是“先苦後甜”//226

8.6 末位淘汰：激發組織與個體活力 // 228

優化後10% 的員工，激活組織//228

清理下來的乾部要降職使用//230

將末位淘汰融入日常績效考核體係//231

第 9 章 炸開金字塔，全麵開放 // 234

9.1 炸開金字塔頂端，讓“蜂子”飛進來 // 235

嚮外對標，引入與用好優秀人纔//235

打開邊界，與世界握手//236

用好中國人纔，用好全球優秀人纔//237

9.2 人纔國際化，貼近人纔建能力 // 238

人纔和資源在哪兒，華為就在哪兒//238

讓專傢在最佳時間為華為發揮最佳貢獻//240

華為為頂尖人纔設立獨立研究所//241

9.3 接納特彆聰明和特彆“笨”的人 // 243

華為要容得下世界級人纔//243

廣納天下英纔，構建核心能力//244

目 錄

XVII

理解和支持一些“歪瓜裂棗”//246

9.4 鏈接客戶智慧，共建聯閤創新中心 // 247

通過聯閤創新中心實現互利共贏//247

與國外電信運營商閤作， 建立全球化生態

//249

與政府部門閤作，承擔全球化創新責任//250

9.5 培育産業鏈人纔，促進行業發展 // 251

培訓服務助力運營商創新ICT 人纔發展//251

提供新技術培訓，培養行業人纔//253

打造行業內最具實力的人纔隊伍//254

9.6 多喝咖啡，吸取宇宙能量 // 255

仰望星空，産生正確的思想和戰略//255

開放閤作，多和業界交朋友//256

多喝咖啡，擦齣思想火花//258

參考文獻 // 260

 定價：￥59.00

作者：

• I S B N ：978-7-111-59423-9
• 條碼書號：9787111594239
• 上架日期：2018/4/11
• 齣版日期：2018/4/1
• 版       次：1-1
• 齣 版 社：
• 叢 書 名： 

華為總結和形成瞭自己獨有的人纔管理機製，其理念和方法也更加多樣化，有循環附能、TUP、獲取分享製、三優先三鼓勵、以項目為中心等等。這些看似與其他企業相類似的管理方法，卻有著華為獨有的文化內涵和應用模式。因而，學習和瞭解華為的人力資源管理方法是十分有必要的，也是學習中國本土管理智慧的集大成。本書將從目標管理、價值驅動、組織優化、人纔選用、循環附能、溝通協調、內部競爭、績效牽引、激勵機製等9個方麵，係統闡述華為的人力資源管理的內涵和方法。本書可供企業管理人員、工作人員閱讀，也可作為企業內訓、員工教育的培訓教材。

第1章 華為的管理進步 // 1

1.1 順應潮流，中華有為 // 2

1. 改革開放下的深圳精神 //2

2. 從銷售代理到自主研發交換機 //3

3. 用追求和理想凝聚人心 //5

1.2 高速成長下的混亂與思考 // 6

1.“個人英雄主義”的偶然性成功 //6

2. 學會瞭高速成長，卻不會踩刹車 //8

3. 遊擊作風還未褪盡，國際化管理風格缺失 //10

1.3 華為的追求與學以緻用 // 11

1. 三分天下，華為必有一席 //11

2. 和世界頂級公司閤作，少走彎路 //12

3. 脫下草鞋，換上一雙“美國鞋”//14

1.4 從思想共識到規範化管理 // 15

1. 華為人價值觀大討論和思想的碰撞 //16

2. 構建人力資源體係，解決人纔管理問題 //17

3. 以市場為驅動，解決産品研發的問題 //19

1.5 華為人力資源管理的迭代 // 20

1. 從拍腦袋到科學管理 //20

2. 構建人力資源“三支柱”//21

3. 嚮戰略性人力資源進階 //22

1.6 華為的管理創新與進步 // 24

1. 中西閤用，非驢非馬 //24

2. 嚮軍隊學習，文化與管理融閤 //25

3. 適應組織發展，持續優化管理 //26

第2章 文化與氛圍建設 // 28

2.1 土狼思維：創業與生存本能 // 29

1. 野蠻生長與土狼式進取 //29

2. 任總是一個很好的鼓動傢 //30

3. 不惜一切代價拿下獵物 //32

2.2 基本法：思想、文化與管理 // 33

1. 創建“基本法”的背後 //34

2.“基本法”是企業文化的精髓 //35

3.“基本法”成為華為管理的宏觀架構 //36

2.3 用價值觀引領管理製度建設 // 38

1. 賦予員工追求的意義 //38

2. 讓奮鬥行為與個體欲望相融閤 //40

3. 價值觀必須通過行為顯化齣來 //41

2.4 堅持走群體奮鬥的道路 // 42

1. 與生俱來的集體主義情懷 //42

2. 鼓勵集體英雄主義與奉獻精神 //44

3. 個體在團隊中實現價值 //45

2.5 華為文化的組織管理創新 // 46

1. 基於文化認同的迫切性：指引與保護 //47

2. 基於文化認同的徹底性：宣傳貫徹與研討 //48

3. 基於文化認同的正確性：約束與監督 //49

2.6 管理文化氛圍的機製和工具 // 50

1. 從閑聊到嚴謹的組織氛圍調查 //50

2. 教育既要耳提麵命，也要規範化管理 //52

3. 自我反省、自我批判、自我改進 //54

第3章 組織變革與優化 // 56

3.1 從功能型到矩陣型 // 57

1. 直綫型組織結構 //57

2. 矩陣型組織結構 //58

3. 從集權到分權 //59

3.2 從弱項目型到項目型 // 60

1. 弱組織性組織 //61

2. 麵嚮客戶的“鐵三角”//62

3. 建立靈活適配的項目型組織 //63

3.3 麵嚮市場，讓一綫呼喚炮火 // 64

1. 讓聽得見炮聲的人呼喚炮火 //65

2. 對基層作戰單元授權 //66

3. 平颱的客戶是作戰部隊 //67

3.4 組織規模的發展與控製 // 69

1. 初期的急速擴張 //69

2. 謀求公司組織結構的設計 //70

3. 持續的組織變革與優化 //71

3.5 減少層級，簡化管理 // 73

1. 依托流程建設，打通部門“牆”//73

2. 按流程定責任，逐步淡化功能組織權威 //74

3. 減少管理層次，壓縮管理乾部的數量 //75

3.6 持續優化人纔結構 // 77

1. 人纔循環流動，激活組織 //77

2. 用內部人纔市場優化崗位 //78

3. 減少機關人員，加大一綫投入 //79

3.7 朝著熵減的方嚮發展 // 80

1. 組織要充滿活力 //81

2. 高度秩序化帶來熵死 //81

3. 活力與秩序之間“翻燒餅”//82

第4章 職位管理與能力評估 // 85

4.1 個人英雄主義與野蠻發展 // 86

1. 任正非親自跑銷售 //86

2. 頭銜、能力上頭說瞭算 //87

3. 一起上山下鄉，不分彼此 //88

4.2 組織膨脹與普遍性難題顯現 // 89

1. 組織的三大“黑洞”//90

2. 組織太臃腫，效率降低 //91

3. 組織僵化，適配性差 //93

4.3 建立科學的職位管理體係 // 93

1. 劃分職業通道，分類管理 //94

2. 職位分析：有職、有權、有責 //95

3. 職位評估：定位責任與職級 //97

4.4 任職資格牽引能力建設 // 98

1. 牽引人纔不停進取 //98

2. 任職的開發與評審 //100

3. 任職資格隨組織發展而動態變化 //101

4.5 選對人纔，規範上崗 // 102

1. 對崗位責任製進行閤理設計 //103

2. 跑步上崗，快速適應 //104

3. 任命公示，公開監督 //105

4.6 人崗匹配，易崗易薪 // 107

1. 人崗匹配，實現人力資源的精細管理 //107

2. 人人都要按崗位要求作齣貢獻 //108

3. 易崗易薪，激活人纔創造力 //109

4.7 以作戰記錄匹配任職資格 // 110

1. 在連續的實戰中測試人纔能力 //110

2. 以關鍵事件評價乾部能力 //111

3. 簡化任職資格流程，以作戰記錄做人崗匹配 //112

第5章 人纔招聘與發展 // 114

5.1 從拉人頭到按素質模型招人 // 115

1. 拉人頭，不分專業，能乾活就行 //115

2. 多招人，沒事做，招來洗沙子也可以 //116

3. 按素質、潛能、品格、學曆和經驗招攬人纔 //117

5.2 到一流高校招聘一流人纔 // 119

1. 掠奪式校招：“一次進萬人”//120

2. 校園宣講：尊重知識資本 //120

3. 從人纔聚集地，集中招聘人纔 //122

5.3 缺什麼學什麼，自我培訓 // 123

1. 找到人生切入點，加強自我培訓 //123

2. 善於歸納總結，不斷進步 //124

3. 乾一行，愛一行，成為專傢 //126

5.4 係統培訓，讓人纔快速轉身 // 127

1. 大隊訓練營：培養新人的搖籃 //128

2. 在職培訓，不斷學習進步 //130

3. 導師製：讓“老狼”培養“新狼”//131

5.5 訓戰結閤，快速成長與轉型 // 132

1. 人纔在戰略預備隊與一綫滾動 //133

2. 學以緻用，在實踐中“亮劍”//134

3. 專傢、乾部循環上戰場，拓寬視野 //135

5.6 從人纔我有到人纔我用 // 136

1. 聚集優秀人纔，提高人纔濃度 //137

2. 匹配戰略，做到人盡其纔 //138

3. 納得下世界級的人物服務公司 //139

5.7 全球化視野下的“大人纔”思路 // 140

1. 炸開金字塔頂端，讓人纔輩齣 //140

2. 在人纔與資源集中地，培養和使用人纔 //142

3. 瞄準未來，布局人纔戰略 //143

第6章 乾部管理體係建設 // 145

6.1 品德是底綫，核心價值觀是基礎 // 146

1. 乾部的個人品德是第一位 //146

2. 對乾部嚴要求就是幫助乾部成長 //147

3. 乾部必須認同企業的核心價值觀 //148

6.2 能力和經驗是成功的關鍵要素 // 149

1. 乾部要有戰略洞察力 //150

2. 乾部要敢於決策，不能明哲保身 //152

3. 宰相必起於州郡，猛將必發於卒伍 //153

6.3 績效是分水嶺，一綫實戰是必要條件 // 154

1. 選乾部不是為瞭好看，而是為瞭攻占山頭 //155

2. 乾部既要讓部門盈利，也要有戰略貢獻 //156

3. 搶灘登陸，活下來就是將軍 //157

6.4 三權分立和程序化的選拔機製 // 158

1. 公平、公正、公開選拔乾部 //158

2. 通過三權分立，讓優秀乾部浮上來 //160

3. 三權分立是為瞭增加閤理性 //160

6.5 授權後也要監察，保障乾部隊伍純潔性 // 161

1. 強化內控及風險監管 //162

2. 內審以挽救乾部為目的 //163

3. 打擊內部腐敗，絕不遷就 //164

6.6 乾部要循環流動，避免煙囪式發展 // 165

1. 崗位輪換，提升綜閤能力 //166

2. 能上能下，持續賦能，消除惰性 //167

3. 乾部走“之”字形成長道路 //168

6.7 麵嚮未來發展建立人纔梯隊 // 169

1. 構建乾部人纔梯隊培養機製 //169

2. 識彆和選拔後備乾部 //170

3. 建立後備乾部總隊，布局人纔儲備 //172

第7章 價值鏈與績效管理 // 174

7.1 以客戶為中心定目標，以結果導嚮評價 // 175

1. 對準客戶目標牽引績效 //175

2. 以責任結果為導嚮，構建評價機製 //177

3. 把握“五看三定”，做正確的事，正確做事 //178

7.2 展開研討，輸齣統一化、標準化的關鍵績效 指標 // 180

1. 建立關鍵績效指標體係的階段模型 //180

2. 找到企業的關鍵成功因素 //181

3. 確定適閤組織的評價指標 //182

7.3 戰略層層解碼，分解為個人績效 // 183

1. 戰略解碼，讓每個員工理解 //184

2. 圍繞戰略目標解碼，不能孤立地建立 KPI //185

3. 員工個人績效與組織目標一緻 //186

7.4 績效評價要看貢獻，更要看過程 // 188

1. 績效考核要看結果、看貢獻 //188

2. 按規則考核，確保考核的公正性 //189

3. 績效的考評要關注長期錶現 //190

7.5 乾部對組織績效負責，做好述職和總結 // 191

1. 乾部要關注團隊成功和項目利潤 //191

......

3. 構建最優的全球化雇主品牌 //258

參考文獻 // 260

 

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