中國式績效考核（操作版） pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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李澤堯 著

圖書標籤:

• 績效考核
• 中國式管理
• 人力資源
• 管理學
• 組織行為學
• 考核製度
• KPI
• 目標管理
• 員工激勵
• 實操指南

齣版社： 廣東省齣版集團 ，

ISBN：9787545406634

版次：1

商品編碼：10619576

包裝：平裝

叢書名： 李澤堯中國式管理書係

開本：16開

齣版時間：2011-01-01

頁數：208

正文語種：中文

編輯推薦

《中國式績效考核（操作版）》企業中高層實戰能力解決方案。
李澤堯語錄
復雜問題簡單化叫技術，簡單問題復雜化叫藝術！
女人一生可能對男人做三次人事考評，但是績效考核卻天天在做。
要把某個男人提拔為戀人、老公乃至孩子他爹，做決定確實很難——因為，判斷有風險，而這是人事考評、換崗時常用的
戀愛期間男人不好就不理他，結婚之後男人不好就不讓他上床，這是績效考核，目的在於迫使他改進工作
第1隻羊是黑的、第2隻羊是黑的、第99隻羊是黑的，你就可以說羊是黑的嗎？男人過去對你好、最近對你好、現在對你好，你就可以說他以後靠得住、對你好嗎？
態度隻能被判斷，不能被考核；能力隻能被推斷，不能被考核。
工資是公司對員工的承諾，工作標準是員工對公司的承諾，兩個承諾放在一起，就是勞動閤同
基本工作沒完成，基本工資就打摺——乙方沒有履行自己的承諾，甲方也就收迴自己的承諾所以，“扣錢”不叫“扣”，而應該是“收迴”——你收迴瞭對工作的承諾.我就收迴對工資的承諾，
資格老、工資高的人不做事？其本身的邏輯就有問題：資格老而後工資就高——你的錢本來就是要拿給資格的呀！其實，資格應該不是“拿工資的理由”。隻有“工作的過程和結果”纔是。
績效等於結果除以目標：事前有標準，事後纔有考核，否則隻能被叫做總結。

內容簡介

人類在忙碌三件事情：生産+分配+玩耍，它們分彆對應於“經濟+政治+文化”三個坐標。北京是政治和文化的中心，所以北京主要在管全國人民的“分配和玩耍”。大概中南海就是分配調控的決策中心，利率調整、收入差距的縮小，都是那裏的人拍闆。而影視製作、演藝明星大都聚集北京城，再加上“天上人間”，大概就是玩耍的代錶瞭！至於長三角、珠三角、環渤海嘛，則是中國的幾個經濟中心，在那裏，他們主要是埋頭搞生産。在企業內部，搞生産的部分叫管理，所以有“生産管理”；管分配的部分叫治理，所以有“企業治理”。從國傢的層麵來看，企業搞生産，所以叫“企業管理”，政府管分配，所以叫“國傢治理”。民主管分配，科學管生産；民主講公平，科學講效率——所以有“五四”運動兩大“旗幟”：“德先生和賽先生”。落後國傢人民素質比較低，因此搞“精英治國”，然後“精英當道”，所以民主和分配問題一直解決不好，於是關係復雜、社會混亂，甚至時不時鬧齣些“動亂”齣來；先進國傢民主和分配問題解決的比較好，所以大傢可以一心搞生産，社會比較有效率。

作者簡介

李澤堯，中國著名實戰管理專傢，清華大學、中國人民大學商學院以及中山大學之高等繼續教育學院、頤園學院、中外管理研究中心高級經理工商管理碩士（MBA）研修班特聘教授，中山大學教授經理研究會特約顧問；原廣州亞加達miniMBA教育中心負責人、管理係教授、係主任，“在職經理人MBA班”及“國際項目經理文憑班”“項目管理”、“管理學”、“運作管理”、“人力資源管理”課程教授。
西南交通大學工學碩士，美國威斯康辛國際大學MBA，西南交通大學企業管理博士。
5年大學授課經驗，10年成功管理經驗：曆任國外跨國公司高級經理、國內大型外資企業總生管，銷售部、管理部經理，總經理特彆助理，兼lS09000委員會委員、培訓經理、5S委員會總乾事、電腦化推行委員會總乾事、大型民企首席顧問、顧問公司顧問部經理、執行總經理。曾全權主導推動實施某大型外資企業電腦化係統：獨立完成係統規劃、流程設計，組織並參與相關電腦程序的編寫，獨立撰寫係統操作手冊。
深圳、北京、上海、廣州多傢管理顧問公司的首席顧問和特邀高級培訓導師，多傢企業的首席顧問、常年管理顧問。

內頁插圖

目錄

序篇：績效考核相關問題概述
績效考核——利益分配的依據：工作要有標準
管理的刀尖——激勵機製與問題解決的動力
管理第一要務：搞好分配——組織以利益為紐帶
中國企業績效考核解睏之道：李澤堯中國式績效考核做法

第1單元 管人管什麼、績效管理做什麼——變“你要”為“他要”
以人為本、打開心門——變“你要”為“他要”
如何讓他“關心工作”
工作關心係數=收入對業績求導
基於人性的工資結構設計原理
廣義績效考核——責任和利益精細化
何謂績效管理

第2單元 管事管什麼、績效是什麼——達成目標是硬道理
管理做什麼、管理的目標是什麼——管理的焦點
要與不要之間——管理者自我管理
從“我要”到“他要”
何謂有效管理——尖刀理論：達成目標是硬道理
績效是什麼——走齣傳統績效概念的誤區

第3單元 區彆績效考核與人事考評——化解傳統績效考核的睏擾
賽馬與相馬之彆
考評“人”還是考核“工作”——焦點不同
判斷≠事實：基於判斷叫考評，基於事實叫考核
概念區分
人事考評之“睏”
人事考評的本質——用過去推斷未來：相馬有風險

第4單元 管理者做什麼、績效考核考什麼——目標分解與績效指標
管理者做什麼——縱嚮目標分解：策劃與計劃
職業經理核心能力——解碼能力
從縱嚮目標分解到橫嚮流程銜接
管理怎麼做——管理者與被管理者的互動
績效指標是什麼——聚焦管理目標
KPI的第一個維度——嚮上：有效目標分解體係
KPI的第二個維度——嚮後：下工序是客戶

第5單元 管理怎麼做、績效考核怎麼做——聚焦過程和結果
“外行”如何管理“內行”——基於可交付成果：抓住接口不放
聚焦過程和結果——中國式績效考核
過程代替態度、結果代替能力
量化的本質——結果有標準、過程有規範
難以量化的如何量化

第6單元 企業績效考核類型選擇——推行策略
第1～3級年終評比、工作總結、總結評比型
第4級績效評估型
第5級目標責任狀
第6級目標考核型
第7級人事考評型
第8級業績管理型
第9級中國式績效考核

第7單元 企業績效考核規劃與導入——實施要點
實施要點
廣義績效考核——有與無之間
企業製度設計與推行的一般原則

第8單元 難在何處、難點突破——案例運用與實戰問題解答
真的難做嗎
績效考核為什麼那麼難做——原因與對策
對策：從“非人力績效考核”開始
問題：鋪的麵太寬
問題：震撼力不足
問題：盲目學習跨國企業之誤
問題釋疑
中國式績效考核案例運用與實戰問題解答
問題與思路
結束篇專題討論：如何留住創造型與事業型人纔
後記
鳴謝
附錄：基於李澤堯老師管理著作之企業培訓課程及谘詢項目
李澤堯老師齣版著作一覽
李澤堯老師管理著作及知識結構圖

精彩書摘

在招聘的時候，用人單位對來者上下打量、詳看簡曆、幾多盤問，這些都屬於人事考評的範疇。一個員工到公司半年、一年或試用期結束的時候，老闆或人力資源經理邀集幾個相關的主管對這個人進行評頭論足，評估其是否適任，這也屬於人事考評的範疇。
而招聘者一旦認同、大為欣賞應聘者，並決定要聘用的時候，可能就要同他溝通、談判來公司的工作目標、任務、工資條件等等，甚至討價還價，這是績效考核的範疇。同樣，當一傢企業的老闆或人力資源經理對某個試用期結束的員T判斷說閤格的時候，可能就要同他就工作標準與薪資標準進行一次新的厘清瞭。這也是績效考核的範疇。
1.人事考評是相馬，是我們招聘、用人單位單方麵的判斷、評估和決定，是對考評對象進行帶有主觀性的一種判斷，它用於聘用、換崗、晉升等的依據。績效考核則是賽馬，是用人單位與被聘者之間的契約、閤同，是奬金、業績工資計算的依據1
2.如果你有疑問，請迴顧一下我們做績效考核的用意：讓員工的收入與業績掛鈎，以期實現員工把工作當做自己的事情來做，實現“無為而治”，實現“代理”（詳見本人“管理=自理+代理”理論）。
3.人事考評是我們決定要不要聘用一個人，要不要與他簽約之前的一種考察、審核、評估；而績效考核是我們雙方在已經基本確定閤作意願（聘用和被聘用）之後對工作與工資對應關係（計算及支付方式）的一種約定。
4.工資、工資標準是公司對員工的承諾，工作、工作標準是員工對公司的承諾，此二者之間的對應關係就是“勞動閤同”，就是“績效管理（收入與業績掛鈎）”的本質。
5.工作的過程標準與基本工資掛鈎，工作的結果標準與奬金掛鈎。對於普通員工，其工作的大部分是由“過程標準”決定的，所以基本工作占大頭，高級主管則常常必須以結果為導嚮、結果占大頭。
6.普通員丁完成瞭你要求他做的“過程標準”，其收入的大部分（基本工資）就可以拿到，這錶示他的管理者——那些決策者、策略展開者，即把目標（結果標準）分解為手段（過程標準）的人對結果負主要責任。
7.過程標準沒有完成，基本工資當然就按比例扣除。剩下的奬金部分與“結果標準”掛鈎。

前言/序言

《中國式績效考核（操作版）》 內容梗概 《中國式績效考核（操作版）》並非一本教您如何製定一套僵化、脫離實際的績效評估體係的書。它更像是一份深入中國企業管理實踐、洞察組織行為、提煉有效管理智慧的指南。本書旨在為中國的管理者們提供一個更貼近現實、更具操作性、更能激發團隊活力的績效管理框架。它不提供萬能公式，也不兜售“成功學”，而是引導讀者去理解績效的本質，並在此基礎上，根據自身的企業特點、文化以及發展階段，構建並優化齣一套真正能夠驅動業務增長、提升員工敬業度和促進組織發展的績效體係。 本書的核心理念是，績效考核不僅僅是年終的“打分遊戲”，而是貫穿於日常管理中的一個持續性、動態化的過程。它強調“以人為本”，將員工的成長與企業的戰略目標緊密結閤。作者認為，一套成功的績效體係，必須能夠清晰地傳達公司的戰略意圖，將宏觀目標層層分解，最終落實到每一個崗位的具體行動和産齣上。同時，它也要能夠公平、公正地評估員工的貢獻，及時給予反饋，鼓勵優秀錶現，並為員工的職業發展提供支持。 詳細內容解讀 第一部分：重塑績效思維——超越“ KPI 陷阱” 本部分將帶領讀者跳齣傳統績效考核的思維定勢。我們會探討為什麼許多公司在引入績效考核後，反而齣現瞭“形式主義”、“打擊積極性”、“團隊內耗”等問題。作者認為，這很大程度上源於對績效的片麵理解，以及將 KPI 奉為圭臬的“ KPI 陷阱”。 績效的真正含義： 深入剖析績效的內涵，它不隻是業績數字，更包括瞭工作態度、團隊協作、創新能力、學習成長等多個維度。理解績效是“做正確的事”和“把事做正確”的有機結閤。 戰略與績效的聯結： 強調績效體係必須是企業戰略的“落地器”。公司願景、使命、戰略目標如何轉化為部門、團隊乃至個人的績效指標？本書將提供具體的工具和方法，幫助管理者構建清晰的戰略績效鏈。 從“控製”到“賦能”的轉變： 探討績效考核從一種“控製工具”嚮“賦能工具”的轉型。如何設計一套能夠激發員工主動性、創造力和歸屬感的績效體係？這需要我們理解員工的內在動機，並將其與組織目標有效對接。 “中國式”的考量： 關注中國企業文化、人際關係、集體主義等獨特因素對績效考核的影響。如何在尊重和利用這些特點的同時，避免其潛在的負麵效應？本書將提供大量基於中國企業實踐的案例和反思。 第二部分：構建績效體係——從頂層設計到落地執行 這一部分是本書的實操核心，將詳細指導管理者如何一步步構建和優化自己的績效管理體係。 目標設定的藝術： SMART 原則的再演繹： 如何超越死闆的 SMART 原則，根據不同崗位和層級的特點，設定更具激勵性和可操作性的目標？ OKR 的中國化思考： 探討 OKR（Objectives and Key Results）在中國的適用性與挑戰。如何將其與 KPI 有效融閤，形成互補？ 目標共識的建立： 強調目標設定並非管理者單方麵的“硬塞”，而是與員工充分溝通、協商、達成共識的過程。如何通過有效的麵談技巧，幫助員工理解並認同自己的目標？ 績效指標的設計： 定性與定量指標的平衡： 如何為不同性質的工作設計閤適的定性（如服務質量、團隊閤作）和定量（如銷售額、産齣量）指標？ 關鍵行為指標（CBI）的構建： 探討如何識彆並量化優秀員工之所以優秀的關鍵行為，並將之納入考核體係，以引導和塑造組織文化。 避免指標“異化”： 如何防止員工為瞭達成指標而采取短期行為、犧牲長期利益，甚至采取不道德的手段？本書將提供識彆和規避這些風險的策略。 績效評估的方法與工具： 360 度反饋的有效運用： 如何設計有效的 360 度反饋問捲，並處理不同角度的反饋信息，使其真正服務於員工成長和績效提升？ 關鍵事件記錄法： 強調管理者記錄員工在關鍵時刻的錶現，以提供更客觀、更具說服力的績效評估依據。 績效麵談的技巧與流程： 提供詳盡的績效麵談指南，包括如何進行建設性的溝通、如何處理員工的異議、如何給予反饋和激勵，以及如何設定改進計劃。 過程管理與結果評估的結閤： 強調績效考核不應隻看結果，更要關注過程中的努力、投入和改進。如何實現過程與結果的有效結閤，避免“一考定終身”的片麵性？ 績效結果的應用： 薪酬與績效的聯動： 如何設計科學的薪酬激勵機製，使績效結果與薪資、奬金、股權等激勵手段有效掛鈎，真正實現“多勞多得”、“優績優酬”？ 晉升與發展通道： 績效考核如何成為員工晉升和職業發展的重要依據？如何為不同績效水平的員工提供差異化的發展機會？ 績效改進與輔導： 對於績效不佳的員工，如何通過有效的輔導、培訓和支持，幫助其改進並提升績效？本書將提供“績效改進計劃”（PIP）的實際操作指南。 績效文化建設： 績效考核的最終目的，是塑造積極嚮上、追求卓越的績效文化。本書將探討如何通過製度、流程和管理者行為，將績效理念深入人心。 第三部分：績效管理的挑戰與應對——中國式智慧 本部分聚焦於在中國企業實踐中，績效管理可能遇到的常見挑戰，並提供具有操作性的解決方案。 應對“關係戶”和“人情味”： 在注重人際關係的中國文化中，如何確保績效考核的公平公正？如何平衡“關係”與“能力”？ 跨部門協作中的績效難題： 如何設計能夠鼓勵跨部門閤作、而非互相推諉的績效指標？ 激勵機製的創新： 除瞭傳統的物質激勵，如何運用精神激勵、成長激勵、授權激勵等多種方式，全麵提升員工的敬業度和滿意度？ 應對變革時期的績效挑戰： 在企業轉型、戰略調整等特殊時期，績效體係如何保持靈活性，並有效支持變革？ 管理者角色定位： 績效管理者不是“監工”，而是“教練”、“導師”和“夥伴”。如何幫助管理者轉變角色，提升其在績效管理中的領導力？ 如何避免“一刀切”： 認識到不同行業、不同企業、不同崗位之間的差異性，如何設計具有彈性的績效管理策略？ 本書特點 強調“操作性”： 本書拒絕空洞的理論，提供大量可復製、可藉鑒的工具、模闆和案例，幫助讀者“看得懂，學得會，用得上”。 “中國式”的視角： 深度結閤中國企業的實際情況，分析文化、製度、人性等因素對績效管理的影響，提供更接地氣的解決方案。 “教練式”的引導： 本書更像是一位經驗豐富的教練，通過提問、引導、啓發，幫助讀者發現問題，找到最適閤自己的解決之道，而不是直接給齣答案。 持續改進的理念： 績效管理是一個動態的過程，本書鼓勵讀者不斷審視、調整和優化自己的績效體係，使其始終保持活力和有效性。 《中國式績效考核（操作版）》旨在成為中國管理者們案頭必備的實用指南，幫助他們在紛繁復雜的管理實踐中，找到一套真正能夠驅動企業持續發展、激發團隊無限潛能的績效管理之道。

評分☆☆☆☆☆

這本書的獨特之處在於它對“中國式”這個前綴的深刻解讀。在很多西方管理理論的引進過程中，我們往往會忽略本土文化的差異。而這本書恰恰抓住瞭這一點，它在藉鑒國際先進績效管理理念的同時，非常巧妙地融入瞭中國企業管理的實際情況和文化背景。書中關於如何處理“人情”與“製度”的平衡，如何設計一套既能激勵先進又能幫助後進的考核體係，都讓我産生瞭強烈的共鳴。我曾經嘗試過完全照搬國外的方法，結果卻適得其反。這本書讓我明白，績效考核並非放之四海而皆準的“萬能藥”，而需要根據企業的具體情況進行“本土化”的調整。它提供瞭一些非常接地氣的解決方案，例如如何通過有效的溝通技巧，化解員工對考核結果的抵觸情緒，如何將考核結果與員工的職業發展規劃相結閤，從而提升員工的忠誠度和歸屬感。這本書讓我看到瞭一個更具智慧和靈活性的績效管理模式，它不是冷冰冰的數字遊戲，而是充滿人性關懷的管理藝術。

評分☆☆☆☆☆

這本書簡直是一場思維的盛宴，讓我對“效率”這個概念有瞭前所未有的深刻理解。作者以一種非常接地氣的方式，將那些看似枯燥的管理理論，轉化為實實在在的操作指南，簡直就是我們這些基層管理者手中的“寶典”。我特彆喜歡其中關於“目標管理”的部分，它不是簡單地告訴你“設定目標”，而是深入剖析瞭如何將宏觀的企業戰略分解到每一個團隊、每一個崗位，甚至細化到每一個月、每一個周的具體行動。書裏給齣的案例分析，讓我看到瞭許多我工作中遇到的睏境，原來並不是我一個人在戰鬥，而是許多人在同一個“坑”裏。最讓我受益匪淺的是，它強調瞭過程的重要性，績效考核絕不能僅僅看結果，而是要關注達成結果過程中的行為、方法和態度。這讓我重新審視瞭自己團隊的工作方式，開始思考如何通過優化流程、改進方法來提升整體效率，而不是僅僅盯著數字。這本書的語言非常生動，沒有那些晦澀難懂的專業術語，讀起來就像和一位經驗豐富的前輩在交流，讓你覺得既有啓發又不至於産生距離感。它不是那種讀完就丟的書，而是可以反復翻閱、時常拿齣來對照實踐的工具書。

評分☆☆☆☆☆

我是一位剛剛步入管理層的新手，對於如何科學地評估和激勵團隊成員，一直感到力不從心。翻閱瞭市麵上不少關於績效考核的書籍，但大多過於理論化，讀起來雲裏霧裏，很難真正應用到實際工作中。直到我遇到瞭這本書，纔感覺豁然開朗。它最吸引我的地方在於其“操作版”的定位，真的從實際操作層麵給齣瞭非常詳盡的指導。從如何設計考核指標，到如何進行績效溝通，再到如何處理績效不達標的情況，每一個環節都提供瞭清晰的步驟和實用的建議。我尤其欣賞書中關於“定性指標”的設計方法，這解決瞭我在評估那些難以量化的工作時常常遇到的難題。作者通過生動的案例，展示瞭如何將抽象的員工能力，轉化為具體的行為錶現，並以此作為考核的依據。這種細緻入微的指導，讓我覺得這本書就像一個“保姆式”的助手，手把手地教我如何做好績效管理。讀完這本書，我不僅對績效考核有瞭係統性的認識，更重要的是，我掌握瞭一套切實可行的方法論，可以立即應用到我的日常工作中，這對我來說，簡直是無價之寶。

評分☆☆☆☆☆

這本書給我最大的震撼，在於它打破瞭我對績效考核的一些固有認知。我一直以為績效考核就是年終的那個“打分”，然後根據分數決定奬金和升遷。但這本書讓我明白，績效考核應該是一個持續的、動態的過程，它貫穿於日常工作的方方麵麵。書中關於“反饋機製”的強調，讓我意識到，及時有效的反饋對於員工的成長和績效的提升至關重要。它不僅僅是告訴員工“做得好”或“做得不好”，更重要的是分析原因，提供改進建議，並與員工共同製定行動計劃。我特彆喜歡書中關於“發展性績效管理”的理念，它將績效考核與員工的個人發展目標緊密結閤，讓員工看到，每一次的績效評估，都是一次自我提升的機會。這種將“考核”轉化為“賦能”的思路，極大地提升瞭我對績效管理的信心。這本書的內容非常豐富，而且結構清晰，邏輯嚴謹，讀起來讓人感覺條理分明，每一個章節都承載著作者的心血和智慧，絕對是一本值得反復研讀的佳作。

評分☆☆☆☆☆

作為一個在職場摸爬滾打多年的老兵，我對績效考核早已不陌生，但常常覺得似乎總有什麼地方不對勁，效率提升緩慢，員工積極性也難以持續。這本書的齣現，猶如一股清流，讓我重新審視瞭這個看似熟悉的領域。它並沒有陳詞濫調地重復那些老生常談的理論，而是從一個更加宏觀和深入的角度，探討瞭績效考核背後的邏輯和人性。我最欣賞的是作者對於“激勵機製”的深入分析。它不僅僅是簡單地提齣“給予奬勵”，而是詳細闡述瞭不同類型的激勵，以及如何根據不同員工的需求和工作性質，設計最有效的激勵組閤。書中關於“過程激勵”和“結果激勵”的區分，讓我看到瞭提升員工內在動力的全新思路。同時，它還提到瞭如何通過公平公正的考核過程，建立員工對企業管理的信任感，這對於長期留住人纔至關重要。這本書的語言風格也非常獨特，夾敘夾議，既有理論的高度，又有實踐的深度，讀起來既有啓迪性，又不失趣味性。

評分☆☆☆☆☆

2.如果你有疑問，請迴顧一下我們做績效考核的用意：讓員工的收入與業績掛鈎S，以期實現員工把工作當T做自己的事情來T做，實現“無為而治”，T實現“代理”（詳見本人“管理=自理+代理”理論）。

評分☆☆☆☆☆

管人管什麼、績效管理做什麼——變“你要”為“他要”

評分☆☆☆☆☆

職業經理核心能力——解碼能力

評分☆☆☆☆☆

好書好書好書好書好書好書

評分☆☆☆☆☆

此書的思想很符閤一些企業使用

評分☆☆☆☆☆

KPI的第一個維度——嚮上：有效目標M分解體係

評分☆☆☆☆☆

不大有用

評分☆☆☆☆☆

非常好價格便宜量又足！

評分☆☆☆☆☆

要把某個男人提拔m為戀人、老公乃至孩m子他爹，做決定確實很難——因為，判斷有風險，而這是人事考評、換崗時常用的