具体描述
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《中国式绩效考核（操作版）》企业中高层实战能力解决方案。李泽尧语录
复杂问题简单化叫技术，简单问题复杂化叫艺术！
女人一生可能对男人做三次人事考评，但是绩效考核却天天在做。
要把某个男人提拔为恋人、老公乃至孩子他爹，做决定确实很难——因为，判断有风险，而这是人事考评、换岗时常用的
恋爱期间男人不好就不理他，结婚之后男人不好就不让他上床，这是绩效考核，目的在于迫使他改进工作
第1只羊是黑的、第2只羊是黑的、第99只羊是黑的，你就可以说羊是黑的吗？男人过去对你好、最近对你好、现在对你好，你就可以说他以后靠得住、对你好吗？
态度只能被判断，不能被考核；能力只能被推断，不能被考核。
工资是公司对员工的承诺，工作标准是员工对公司的承诺，两个承诺放在一起，就是劳动合同
基本工作没完成，基本工资就打折——乙方没有履行自己的承诺，甲方也就收回自己的承诺所以，“扣钱”不叫“扣”，而应该是“收回”——你收回了对工作的承诺.我就收回对工资的承诺，
资格老、工资高的人不做事？其本身的逻辑就有问题：资格老而后工资就高——你的钱本来就是要拿给资格的呀！其实，资格应该不是“拿工资的理由”。只有“工作的过程和结果”才是。
绩效等于结果除以目标：事前有标准，事后才有考核，否则只能被叫做总结。
内容简介
人类在忙碌三件事情：生产+分配+玩耍，它们分别对应于“经济+政治+文化”三个坐标。北京是政治和文化的中心，所以北京主要在管全国人民的“分配和玩耍”。大概中南海就是分配调控的决策中心，利率调整、收入差距的缩小，都是那里的人拍板。而影视制作、演艺明星大都聚集北京城，再加上“天上人间”，大概就是玩耍的代表了！至于长三角、珠三角、环渤海嘛，则是中国的几个经济中心，在那里，他们主要是埋头搞生产。在企业内部，搞生产的部分叫管理，所以有“生产管理”；管分配的部分叫治理，所以有“企业治理”。从国家的层面来看，企业搞生产，所以叫“企业管理”，政府管分配，所以叫“国家治理”。民主管分配，科学管生产；民主讲公平，科学讲效率——所以有“五四”运动两大“旗帜”：“德先生和赛先生”。落后国家人民素质比较低，因此搞“精英治国”，然后“精英当道”，所以民主和分配问题一直解决不好，于是关系复杂、社会混乱，甚至时不时闹出些“动乱”出来；先进国家民主和分配问题解决的比较好，所以大家可以一心搞生产，社会比较有效率。作者简介
李泽尧，中国著名实战管理专家，清华大学、中国人民大学商学院以及中山大学之高等继续教育学院、颐园学院、中外管理研究中心高级经理工商管理硕士（MBA）研修班特聘教授，中山大学教授经理研究会特约顾问；原广州亚加达miniMBA教育中心负责人、管理系教授、系主任，“在职经理人MBA班”及“国际项目经理文凭班”“项目管理”、“管理学”、“运作管理”、“人力资源管理”课程教授。西南交通大学工学硕士，美国威斯康辛国际大学MBA，西南交通大学企业管理博士。
5年大学授课经验，10年成功管理经验：历任国外跨国公司高级经理、国内大型外资企业总生管，销售部、管理部经理，总经理特别助理，兼lS09000委员会委员、培训经理、5S委员会总干事、电脑化推行委员会总干事、大型民企首席顾问、顾问公司顾问部经理、执行总经理。曾全权主导推动实施某大型外资企业电脑化系统：独立完成系统规划、流程设计，组织并参与相关电脑程序的编写，独立撰写系统操作手册。
深圳、北京、上海、广州多家管理顾问公司的首席顾问和特邀高级培训导师，多家企业的首席顾问、常年管理顾问。
内页插图
目录
序篇：绩效考核相关问题概述绩效考核——利益分配的依据：工作要有标准
管理的刀尖——激励机制与问题解决的动力
管理第一要务：搞好分配——组织以利益为纽带
中国企业绩效考核解困之道：李泽尧中国式绩效考核做法
第1单元 管人管什么、绩效管理做什么——变“你要”为“他要”
以人为本、打开心门——变“你要”为“他要”
如何让他“关心工作”
工作关心系数=收入对业绩求导
基于人性的工资结构设计原理
广义绩效考核——责任和利益精细化
何谓绩效管理
第2单元 管事管什么、绩效是什么——达成目标是硬道理
管理做什么、管理的目标是什么——管理的焦点
要与不要之间——管理者自我管理
从“我要”到“他要”
何谓有效管理——尖刀理论：达成目标是硬道理
绩效是什么——走出传统绩效概念的误区
第3单元 区别绩效考核与人事考评——化解传统绩效考核的困扰
赛马与相马之别
考评“人”还是考核“工作”——焦点不同
判断≠事实：基于判断叫考评，基于事实叫考核
概念区分
人事考评之“困”
人事考评的本质——用过去推断未来：相马有风险
第4单元 管理者做什么、绩效考核考什么——目标分解与绩效指标
管理者做什么——纵向目标分解：策划与计划
职业经理核心能力——解码能力
从纵向目标分解到横向流程衔接
管理怎么做——管理者与被管理者的互动
绩效指标是什么——聚焦管理目标
KPI的第一个维度——向上：有效目标分解体系
KPI的第二个维度——向后：下工序是客户
第5单元 管理怎么做、绩效考核怎么做——聚焦过程和结果
“外行”如何管理“内行”——基于可交付成果：抓住接口不放
聚焦过程和结果——中国式绩效考核
过程代替态度、结果代替能力
量化的本质——结果有标准、过程有规范
难以量化的如何量化
第6单元 企业绩效考核类型选择——推行策略
第1～3级年终评比、工作总结、总结评比型
第4级绩效评估型
第5级目标责任状
第6级目标考核型
第7级人事考评型
第8级业绩管理型
第9级中国式绩效考核
第7单元 企业绩效考核规划与导入——实施要点
实施要点
广义绩效考核——有与无之间
企业制度设计与推行的一般原则
第8单元 难在何处、难点突破——案例运用与实战问题解答
真的难做吗
绩效考核为什么那么难做——原因与对策
对策：从“非人力绩效考核”开始
问题：铺的面太宽
问题：震撼力不足
问题：盲目学习跨国企业之误
问题释疑
中国式绩效考核案例运用与实战问题解答
问题与思路
结束篇专题讨论：如何留住创造型与事业型人才
后记
鸣谢
附录：基于李泽尧老师管理著作之企业培训课程及咨询项目
李泽尧老师出版著作一览
李泽尧老师管理著作及知识结构图
精彩书摘
在招聘的时候，用人单位对来者上下打量、详看简历、几多盘问，这些都属于人事考评的范畴。一个员工到公司半年、一年或试用期结束的时候，老板或人力资源经理邀集几个相关的主管对这个人进行评头论足，评估其是否适任，这也属于人事考评的范畴。而招聘者一旦认同、大为欣赏应聘者，并决定要聘用的时候，可能就要同他沟通、谈判来公司的工作目标、任务、工资条件等等，甚至讨价还价，这是绩效考核的范畴。同样，当一家企业的老板或人力资源经理对某个试用期结束的员T判断说合格的时候，可能就要同他就工作标准与薪资标准进行一次新的厘清了。这也是绩效考核的范畴。
1.人事考评是相马，是我们招聘、用人单位单方面的判断、评估和决定，是对考评对象进行带有主观性的一种判断，它用于聘用、换岗、晋升等的依据。绩效考核则是赛马，是用人单位与被聘者之间的契约、合同，是奖金、业绩工资计算的依据1
2.如果你有疑问，请回顾一下我们做绩效考核的用意：让员工的收入与业绩挂钩，以期实现员工把工作当做自己的事情来做，实现“无为而治”，实现“代理”（详见本人“管理=自理+代理”理论）。
3.人事考评是我们决定要不要聘用一个人，要不要与他签约之前的一种考察、审核、评估；而绩效考核是我们双方在已经基本确定合作意愿（聘用和被聘用）之后对工作与工资对应关系（计算及支付方式）的一种约定。
4.工资、工资标准是公司对员工的承诺，工作、工作标准是员工对公司的承诺，此二者之间的对应关系就是“劳动合同”，就是“绩效管理（收入与业绩挂钩）”的本质。
5.工作的过程标准与基本工资挂钩，工作的结果标准与奖金挂钩。对于普通员工，其工作的大部分是由“过程标准”决定的，所以基本工作占大头，高级主管则常常必须以结果为导向、结果占大头。
6.普通员丁完成了你要求他做的“过程标准”，其收入的大部分（基本工资）就可以拿到，这表示他的管理者——那些决策者、策略展开者，即把目标（结果标准）分解为手段（过程标准）的人对结果负主要责任。
7.过程标准没有完成，基本工资当然就按比例扣除。剩下的奖金部分与“结果标准”挂钩。
前言/序言
用户评价
这本书给我最大的震撼，在于它打破了我对绩效考核的一些固有认知。我一直以为绩效考核就是年终的那个“打分”，然后根据分数决定奖金和升迁。但这本书让我明白，绩效考核应该是一个持续的、动态的过程，它贯穿于日常工作的方方面面。书中关于“反馈机制”的强调，让我意识到，及时有效的反馈对于员工的成长和绩效的提升至关重要。它不仅仅是告诉员工“做得好”或“做得不好”，更重要的是分析原因，提供改进建议，并与员工共同制定行动计划。我特别喜欢书中关于“发展性绩效管理”的理念，它将绩效考核与员工的个人发展目标紧密结合，让员工看到，每一次的绩效评估，都是一次自我提升的机会。这种将“考核”转化为“赋能”的思路，极大地提升了我对绩效管理的信心。这本书的内容非常丰富，而且结构清晰，逻辑严谨，读起来让人感觉条理分明，每一个章节都承载着作者的心血和智慧，绝对是一本值得反复研读的佳作。
评分我是一位刚刚步入管理层的新手，对于如何科学地评估和激励团队成员，一直感到力不从心。翻阅了市面上不少关于绩效考核的书籍，但大多过于理论化，读起来云里雾里，很难真正应用到实际工作中。直到我遇到了这本书，才感觉豁然开朗。它最吸引我的地方在于其“操作版”的定位，真的从实际操作层面给出了非常详尽的指导。从如何设计考核指标，到如何进行绩效沟通，再到如何处理绩效不达标的情况，每一个环节都提供了清晰的步骤和实用的建议。我尤其欣赏书中关于“定性指标”的设计方法，这解决了我在评估那些难以量化的工作时常常遇到的难题。作者通过生动的案例，展示了如何将抽象的员工能力，转化为具体的行为表现，并以此作为考核的依据。这种细致入微的指导，让我觉得这本书就像一个“保姆式”的助手，手把手地教我如何做好绩效管理。读完这本书，我不仅对绩效考核有了系统性的认识，更重要的是，我掌握了一套切实可行的方法论，可以立即应用到我的日常工作中，这对我来说，简直是无价之宝。
评分这本书简直是一场思维的盛宴，让我对“效率”这个概念有了前所未有的深刻理解。作者以一种非常接地气的方式，将那些看似枯燥的管理理论，转化为实实在在的操作指南，简直就是我们这些基层管理者手中的“宝典”。我特别喜欢其中关于“目标管理”的部分，它不是简单地告诉你“设定目标”，而是深入剖析了如何将宏观的企业战略分解到每一个团队、每一个岗位，甚至细化到每一个月、每一个周的具体行动。书里给出的案例分析，让我看到了许多我工作中遇到的困境，原来并不是我一个人在战斗，而是许多人在同一个“坑”里。最让我受益匪浅的是，它强调了过程的重要性，绩效考核绝不能仅仅看结果，而是要关注达成结果过程中的行为、方法和态度。这让我重新审视了自己团队的工作方式，开始思考如何通过优化流程、改进方法来提升整体效率，而不是仅仅盯着数字。这本书的语言非常生动，没有那些晦涩难懂的专业术语，读起来就像和一位经验丰富的前辈在交流，让你觉得既有启发又不至于产生距离感。它不是那种读完就丢的书，而是可以反复翻阅、时常拿出来对照实践的工具书。
评分这本书的独特之处在于它对“中国式”这个前缀的深刻解读。在很多西方管理理论的引进过程中，我们往往会忽略本土文化的差异。而这本书恰恰抓住了这一点，它在借鉴国际先进绩效管理理念的同时，非常巧妙地融入了中国企业管理的实际情况和文化背景。书中关于如何处理“人情”与“制度”的平衡，如何设计一套既能激励先进又能帮助后进的考核体系，都让我产生了强烈的共鸣。我曾经尝试过完全照搬国外的方法，结果却适得其反。这本书让我明白，绩效考核并非放之四海而皆准的“万能药”，而需要根据企业的具体情况进行“本土化”的调整。它提供了一些非常接地气的解决方案，例如如何通过有效的沟通技巧，化解员工对考核结果的抵触情绪，如何将考核结果与员工的职业发展规划相结合，从而提升员工的忠诚度和归属感。这本书让我看到了一个更具智慧和灵活性的绩效管理模式，它不是冷冰冰的数字游戏，而是充满人性关怀的管理艺术。
评分作为一个在职场摸爬滚打多年的老兵，我对绩效考核早已不陌生，但常常觉得似乎总有什么地方不对劲，效率提升缓慢，员工积极性也难以持续。这本书的出现，犹如一股清流，让我重新审视了这个看似熟悉的领域。它并没有陈词滥调地重复那些老生常谈的理论，而是从一个更加宏观和深入的角度，探讨了绩效考核背后的逻辑和人性。我最欣赏的是作者对于“激励机制”的深入分析。它不仅仅是简单地提出“给予奖励”，而是详细阐述了不同类型的激励，以及如何根据不同员工的需求和工作性质，设计最有效的激励组合。书中关于“过程激励”和“结果激励”的区分，让我看到了提升员工内在动力的全新思路。同时，它还提到了如何通过公平公正的考核过程，建立员工对企业管理的信任感，这对于长期留住人才至关重要。这本书的语言风格也非常独特，夹叙夹议，既有理论的高度，又有实践的深度，读起来既有启迪性，又不失趣味性。
评分商品是否给力？快分享你的购买心得吧~商品是否给力？快分享你的购买心得吧~商品是否给力？快分享你的购买心得吧~商品是否给力？快分享你的购买心得吧~商品是否给力？快分享你的购买心得吧~故意挂科的孩子 在一些孩子试图参与太多活动的同时，另一些孩子常常在学校里表现懈怠。能力超强的孩子成绩不佳，有好几方面的原因。她们或许不太在意自己的成绩，抑或是有其他方面的兴趣。有些女孩子学习刻苦，但是成绩仍然不好，于是她们不再继续努力。还有一些女孩子可能将失败的理由归为自己学习不刻苦，她们会对自己说：“是的，可能是我用功不够。”或者，他们为融入群体而屈从于群体的压力，因为抓住一切时机学习，考试考得好，并不总被认为是很酷的事情。 不幸的是，青春期的女孩子常常相互批评对方，好让她们面对自己的弱点时感觉更好一些。那些取笑好学生的女孩子通常功课都很吃力。“只有傻瓜才得全A，”她们认为，“可谁愿意当傻瓜呢？” 读读下面的故事，看看海利是如何从一个喜欢自豪地将自己的成绩拿给父母看，到为了做给朋友们看而故意挂科的。 海利的故事 海利在学校里很受欢迎，不过，她大部分时间都和两个最要好的朋友萨曼莎和凯拉在一起。新学年之初，三个人被分到了同一个数学班上，海利觉得很兴奋。海利很在意把学习搞好，因而把大量的时间都花在了功课上。萨曼莎和凯拉的成绩通常都很糟，她们还取笑那些抓紧一切时间学习的孩子，称她们为书呆子或者“马屁精”。现在三个小朋友被分到了同一个班上，海利便试图保守自己分数的秘密，因为她担心两个好朋友知道后会认为她是一个令人讨厌的人。 一天下午，老师把判好分的考试试卷发回来了。那次考试真的非常难，所以海利花了一周的时间来复习，即便如此，她仍然害怕看到自己的成绩。当老师终于走到她身边时，她很激动地看到自己得了91分。不过，快乐只持续了很短的时间，因为只得了63分的凯拉也瞥见了海利的得分。凯拉把自己的试卷扔进桌子抽屉里，并一把从海利手中夺过她的试卷。随后，凯拉将试卷高高地举起来，大声嚷嚷着：“瞧，海利成了老师的新宠儿。” 凯拉看着海利的眼睛，说：“也许你应该换个离老师更近的位置，我打赌你一定会喜欢的。” 问题与思考 为什么海利要对朋友保密自己的分数？如果你是海利，你觉得那么做是一种什么样的滋味？ 你认为凯拉为什么要那样做？ 是否曾有人因你考试得了高分或出色完成了某件任务而让你感到很难受？你当时是如何处理的？ 海利的脸一下子变得通红。凯拉应该是海利的第一个好朋友，但是凯拉现在竟然当着全班同学的面取笑她。海利拿眼光扫视座位上的萨曼莎，希望她能站起来向着她说话。可萨曼莎也和其他同学一起，在看她的笑话，海利觉得很丢人。 放学后，海利以最快的速度跑回了家。海利把自己关在自己的房间里，呜呜呜放声大哭。海利认为自己的好朋友背叛了她，觉得非常狼狈。当天晚上，海利怎么也睡不着，担心她的朋友们第二天会继续取笑她。第二天上午有数学测验，海利不知道怎么做才能免遭被取笑的命运。海利以前一直不让她的朋友们知道自己的成绩，但是现在，她知道她们会不断寻找理由对她进行骚扰。往常，海利会在晚上复习，但是那天晚上，她一直在看电视，并试图忘记白天发生的事情。 第二天上学的时候，海利没有跟萨曼莎和凯拉说话，径直到了自己的座位上。开始答卷前，海利扫了一眼试卷，之后偷偷地看了凯拉一眼，发现凯拉在给萨曼莎递眼神，示意自己对考试一点也不在乎。海利真心希望她和朋友之间的一切都能回到正常状态。尽管许多问题的答案海利都知道，但她还是大多数问题都没有作答。 问题与思考 你认为海利为什么选择数学测验时不及格？ 你认为在朋友背叛之后，海利为什么仍然希望得到她们的认可？ 你是否曾经为了融入群体而故意考试不及格?之后你如何看待自己的决定? 第二天上午，测验的成绩出来了，海利没有及格。海利把试卷拿给凯拉看。“我想，我现在不可能是老师的宠儿了。”海利耸着肩说。 “我也不是。”凯拉一边取笑自己不及格的分数，一边回应道。 海利感到松了一口气，知道自己和凯拉又是好朋友了。不过，对这事海利想得越多，就越是对自己感到失望。现在海利已经有了一次不及格的记录，她开始觉得，为了给朋友留下好感而故意挂科，这有点不值当。 中午吃饭的时候，海利遇到了凯拉。海利走上前去，问凯拉为什么前天要当着全班同学的面让她下不来台。 “我认为我们是朋友，”海利说，“我不是老师的宠儿，我只是学习比较用功而已。” “是吗？随你怎么说。”凯拉说。 海利转身离开，心情很是沮丧 此
评分不错不错不错不错
评分书很不错挺实用的，就是早期的书买不到了。
评分管理怎么做——管理者与被管理者的互动
评分序篇：绩效考核相关问题概述
评分KPI的第一个维度——向上：有效目标M分解体系
评分送货挺快的，拿到书质量也不错。。
评分给朋友买的给朋友买的
评分管人管什P么、P绩效管理做什么——变Q“你要”为“他要Q”
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