中国式MBO（修订版）：国企改革为什么迷失 下载 mobi epub pdf 电子书 2024

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编辑推荐

　　国企改革为什么迷失？
　　请看郎咸平案例点评--究竟谁在误导中国的国企产权改革？
　　过去我们陆续出版的郎咸平案例作品，都一度登上了年度图书畅销榜。现在，我们特将郎咸平的几本经典案例作品，从内容到版式，做了全面优化，期待这个新的修订版系列可以带给读者更多的思考空间和阅读乐趣。
　　郎咸平指出，中国学生和中国的企业家对于管理知识的饥渴已远远超过了美式教材所能给予的。本系列作品的目的就是把以中国企业为主体的案例介绍给中国企业家和学生。作者指出，哈佛案例重主观描述，而本系列案例重客观分析。哈佛案例基本上是和案例企业充分沟通，以报道为主，实际上是在替案例企业做广告。本系列案例并不和案例企业的领导交流，完全以客观的财务数据来做分析。被列入哈佛案例的企业普遍感到骄傲与光荣，而被列入本系列案例的有的企业会感到紧张与不安。

内容简介

　　郎咸平在本书中指出，中国根本没有正确认识MBO的本质，它和美国的MBO只是名字相同，形式相似，根本没有共同的本质，很可能成为中国国企改革的一个陷阱。
　　郎咸平说，中国的MBO不是企业产权改革的万灵仙丹，即便在美国，MBO也只是投资银行家逐利的工具而已。因此，中国的MBO必须要有强有力的监管；缺少了强有力的法制监管，MBO的每一个环节，都可能是剥削的好机会。
　　作者进一步指出，美国MBO成功的最大瓶颈是融资，而融资依赖的是其发达的债券市场和海中的股权投资公司；相比之下，中国目前基本不能为MBO融资提供客观的条件。
　　美国MBO定价既有评估又能竞争者参与，而中国用净资产做为定价标准是MBO中的误区，而且几乎没有竞争者参与。

作者简介

　　郎咸平：美国沃顿商学院博士。曾任沃顿商学院、密歇根州立大学、俄亥俄州立大学、纽约大学和芝加哥大学教授，现任香港中文大学教授。被公认为公司治理的顶级专家。著作有《公司的秘密》、《热点的背后》、《金融超限战》、《谁在谋杀中国经济》《谁在拯救中国经济》等。

目录

前言 中国根本没有正确地认识MBO的本质
引子 什么是真实的MBO？
MBO的融资方式
MBO中的定价
MBO中目标公司股东的地位
MBO融资者的退出机制
MBO对公司业绩的影响

第一章 四川长虹的10年蜕变
长虹衰败的原因分析
长虹的MBO企图
MBO步履维艰
赵勇篇新官上任三把火

第二章 哈药管理层的“产权革命”之路
刘存周与他的“产权革命”
华源重组，刘存周MBO初尝败绩
三精制药借壳天鹅股份的上市行动
打开哈药和南方证券的不寻常关系之谜
哈药集团走向“私有化”的第一步

第三章 错误的产权改革：健力宝
产权改革的不归路
张海入主健力宝
以祝维沙的资金作周转
以健力宝的资金偿还收购款项
张海逃离健力宝

第四章 美罗集团1/6迷
张成海等管理层在收购中的策略
策略一：压低收购价格
策略五：掩饰操纵现象
策略八：形式上的要约收购

第五章 伊利曲线MBO
郑俊怀的困窘
MBO方法三：羊毛出在羊身上
伊利MBO三通道的事件簿
第二波：独董发难
第三波：官方介入

第六章 宇通集团MBO内幕启底
宇通客车MBO内幕解密
操纵利润
透视宇通集团MBO筹款方式
股市超级大户的离奇瘦身
高分红绩优股与坐庄
后MBO时代的宇通客车

第七章 张裕赶乘MBO尾班车
张裕遇到的难题国资委MBO禁令
张裕MBO手段
淡化违规
中诚信托的角色运用

精彩书摘

长虹的MBO企图
在经营决策上，可以看出由于长虹管理层的失误，使长虹走下辉煌的神台。而随后，倪润峰推出的管理层持股计划更使长虹从此深陷泥潭，难以翻身。
早在1999年，长虹就开始制定民营化计划，核心便是国有股减持，目标是逐步使长虹旗下的上市公司成为国有股所占比例不超过20%的股权多元化的公众公司，其中便包括管理层对公司国有股的购买（MBO）。
倪润峰MBO的念头从何而生？那就是对倪润峰个人最具代表性的成功例子，亦是他的“老冤家”——TCL的李东生了。
1997年4月，广东省惠州市人民政府批准TCL集团进行经营性国有资产授权经营试点，并与李东生签署了为期5年的放权经营协议。李东生和惠州市政府的亲密关系为李东生拉开了TCL的管理层持股（MBO）序幕，从而率先带领企业改制走向MBO。
尽管没有客观的标准比较，但在对中国彩电业的贡献方面，不少业界人士都认为，倪润峰对中国家电业的贡献大过李东生。如果以贡献论赏，倪润峰应该获得更多的企业股权。反观长虹“教父”倪润峰，1970年1月到国营长虹机器厂工作，1985年5月始任国营长虹机器厂厂长.1988年6月起任四川长虹电器股份有限公司董事长兼总经理。倪润峰曾获多项殊荣，包括优秀企业家、“五一”劳动奖章、中共“十五大”代表、中央候补委员等等。倪润峰把自己将近25年的青春都奉献给了长虹。
但多年的辛劳又得到什么？倪润锋1985年接手长虹的时候，资产只有三四千万，到1996年四川长虹如日中天的时候，净利润已达16.7亿人民币，而当时倪润锋只有不到20万的年薪及26408股长虹股票。到了2002年，长虹已拥有140亿净资产，累计纳税80多亿。而前几年，倪润锋的年薪只有区区9.6万元，后来政府实在看不过去了，才开始实行年薪制。2002年，倪润峰的年薪120万，可与李东生相比，实是小巫见大巫。而且，在1997年，倪润锋已经53岁，离国资委特别要求的企业领导人“60岁退休”，还有大概7年时间。到时，倪润锋花了一辈子心血的长虹不再属于自己控制。对此，倪润锋会作何感想？“财富地位全无，一退休便两手空空”。这也提醒我们，必须反思我国职业经理人队伍建设问题。
MBO步履维艰
于是，倪润峰也尝试规划MBO。可是，相对李东生MBO计划的风平浪静，安顺无虞，倪润峰的MBO却步履维艰。
2000年5月，倪润峰在自己一手操作的“价格大战”及“彩管垄断”两大策划都不太理想的时候，他也正被股骨头坏死病痛所折磨，虽然后以腿病为由辞去长虹集团总经理职务，宣布隐退，但“价格大战”、“彩管垄断”的失败以及业绩的不振无疑是倪澜峰退居二线的导火索。继任者赵勇是绵阳市政府直接任命出任总经理的。
年仅37岁的赵勇于是成为当时中国彩电业霸主长虹集团及长虹电器股份有限公司的总经理。倪润峰以“健康”为由退居二线，并组建起由王凤朝、袁邦伟、赵勇组成的新的领导梯队。然而仅仅10个月后，赵勇因与倪润峰在长虹发展战略上分歧较大而被迫离开长虹。2001年2月12日，在8个月之后，倪润蜂重新把分散的权力收归已有，倪润峰杀了个回马枪再次统领长虹，身兼四川长虹电器股份有限公司董事长、党委书记、首席执行官和法人代表。或许赵勇着眼于长期的战略未能满足政府对业绩的期待，然而仅仅10个月的任期，从侧面也反映了长虹内部斗争的激烈。57岁的倪润峰并不甘心就此淡然离去。
……

前言/序言

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郎咸平指出，中国学生和中国的企业家对于管理知识的饥渴已远远超过了美式教材所能给予的。本系列作品的目的就是把以中国企业为主体的案例介绍给中国企业家和学生。作者指出，哈佛案例重主观描述，而本系列案例重客观分析。哈佛案例基本上是和案例企业充分沟通，以报道为主，实际上是在替案例企业做广告。本系列案例并不和案例企业的领导交流，完全以客观的财务数据来做分析。被列入哈佛案例的企业普遍感到骄傲与光荣，而被列入本系列案例的有的企业会感到紧张与不安。

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